Фиолетовая корова

Фиолетовая корова или что надо делать, чтобы выделиться в серой толпе?

Фиолетовая короваДумаю, что у вас частенько бывают случаи, когда вы бродите между полок магазина и не знаете, что же вам хочется купить — все пиво одинаковое, все иогурты одинаково полезны… В голове при взгляде на продукт возникает ассоциация с тем или иным рекламным роликом и свой выбор мы делаем опираясь на эти ассоциации.

И вдруг посреди всей этой одинаковости вы замечаете ее — Фиолетовую корову.

Знаете чем хороша эта книга применительно к интернету?
Она опровергает закон больших чисел!
Она показывает другой путь заработка в интернете помимо создания и конвертирования траффика — это создание выдающегося продукта! Немногим это удается. Но такова специфика этого понятия — фиолетовая корова. Именно этим purple cow отличается от всех остальных р маркетинга — это невозможно скопировать, это невозможно симитировать, это невозможно найти.
Это должно идти из глубины и именно это отделяет действительно выдающиеся продукты от массы других, просто хороших.
В книге приведено много примеров, на которых можно понять механизм функционирования фиолетовых коров и узнать места, где они пасутся, почитать о методике их разведения. Драйвовая книжка. Когда вы чувствуете, что зашли в тупик — полистайте ее и проникнитесь любой, даже самой непрадоподобной идеей — и создайте свою фиолетовую корову.

лидерство

Ребровская бесовщина

лидерствоКогда я пишу о футболе – это не значит, что я говорю о футболе. Нет, я говорю о бизнесе – ситуации у нас очень похожи, просто футбольные и вообще спортивные – более яркие и заметные.
То, что происходит со «Спартаком» в бизнесе бывает сплошь и рядом.
Заполучили каким то образом крупный заказ (стали чемпионами и пробились в Лигу чемпионов), а силенок, чтобы выполнить этот заказ качественно и в срок нету.
И получается, что дизайнер в который раз переделывает макет, пытаясь догадаться, что означают слова клиента о его желаниях. А потом борется с техническими трудностями – вытаскивая разрешение из скачанной из интернета картинки.
И оказывается, что нужная нам бумага прибудет из Германии только через месяц, правда есть одна пачка в соседней области и еще парочка – в стольном граде Москве.
И печатник у нас заболел и остался только принятый два месяца назад ученик, который до сегодняшнего дня печатал только однокрасочную газету…

И получается, что заказ, который мог принести нам прибыль и стать украшением портфолио превращается в традиционный российский геморрой.

Хорошо, если найдется человек, который начнет тянуть этот заказ – это может быть и менеджер, и дизайнер, и как ни странно – этим человеком может оказаться директор.
Но понятно, что один человек, какими бы ресурсами и способностями он не обладал – не сможет вытащить заказ или матч в одиночку.
Но хорошо, то этот человек находится в команде.

И в матче с «Ливерпулем» такими игроками стали вратари – фееривший и тащивший все Ребров и Селихов, волей несчастного случая получивший свой шанс.
Это замечательно, что они сумели повесить на ворота замок и позволить оказаться в них авоське с мячямиJ И пропущенный гол – это разумная плата за то, что он остался в одиночестве.
И спасибо случаю, что удалось забить самим – на пустом месте создали возможность и реализовали ее.
Понятно, что как бы хорошо не играл вратарь – он всего лишь охранник у своих ворот.
И в лучшем случае будет 0 в графе пропущенные мячи.
Но вратарь не может еще бежать вперед и забивать!
И играть вместо всей команды он тоже не может.

Поэтому очень важно и в футболе и в бизнесе построить команду, чтобы можно было выполнить любой заказ и победить любого соперника!

работа коммерческого директора

О двух чемпионах.

работа коммерческого директораЧемпионах прошлого и нынешнего сезона, а точнее – об их тренерах.
Понятно, что у Манчини огромный опыт, в том числе и опыт больших побед.
И именно этот опыт позволяет ему не допускать «детских» ошибок.
Ошибок не столько в игре – в ее тактике, составе  на игру, заменах и проч. Нет – он не допустил главную ошибку. Он начал с того, что стал создавать СВОЮ команду.
Свою во всех отношениях.

Во-первых, он уволил всех, кто не подходил ему – по качеству игры, по отношению к делу, кто , по его мнению, будет способен на бунт на корабле.
И тут же купил новых игроков.
Тех, что будут связывать свои успехи именно с Манчини, а ни с кем-то другим.
И при этом он сумел создать внутри команды еще одну команду, в общении с которой ему не нужен переводчик – посмотрите сколько у него аргентинцев…
А если учесть, что он нашел какие то слова для оставшихся ему в наследство игроков, что Кокорин просто преобразился, а Дзюба засунул свой острый язык далеко-далеко, то получается, что Манчини еще до старта чемпионата сумел создать новую СВОЮ команду.

А его визави – тоже эмоциональный итальянец – Каррера пошел по простому пути.
Коней на переправе не меняют.
И оставил все доставшееся ему от Аленичева наследство.
За исключением водителя автобусаJ

Да, «Спартак» — это особая команда.
Точнее, имеющая тянущийся из прошлого шлейф особой команды.
С неким спартаковским духом, спартаковской игрой.
Верой в чудо.
«Валераверим!»
Живущей больше прошлым, чем настоящим – у нас столько звездочек…

Все это давит. И давит сильно.
И если найдется тренер, который будет способен противостоять этому давлению – то «Спартак» сможет возродить свою династическую традицию.
А пока мы каждый год будем видеть одно и тоже, когда хвост вертит собакой.
Когда за словами о прошлом величии стоит банальное нежелание, а скорее неумение играть в современный футбол.
И побеждать.
И завоевывать титулы, не благодаря ошибкам соперников, а благодаря своему мастерству.

В «Спартак» должен придти свой Манчини.
Который совершит восстание Спартака!

элияху Голдатт «Цель»

Элияху Голдатт «Цель»

элияху Голдатт «Цель»В конце перестройки в журнале «Наука и жизнь» начал печатать серию романов Артура Хейли про западную жизнь, но не с точки зрения идеологии или развлечения, нет — это были производственные романы — «Колеса» «Окончательный диагноз», «Аэропорт»…
Понятно, что производственная среда служила Хейли лишь антуражем для вполне земных и человеческих переживаний.
Когда мне в руки попал роман Элии Гордатт «Цель», мне показалось, что он очень похож на производственные романы Хейли и я как то торопливо пролистывал, чтобы понять, когда же начнется жизнь.
Но в отличии от остальных, жизнь в привычном понимании у Голдатта не проявлялась.
На первую роль выходили производственные проблемы.
Именно о них говорят и спорят герои романа.
Так совершенно простым человеческим языком автор объяснил мне свою теорию ограничений.

Одним из ключевых инструментов повышения производительности системы, в которой выявлено узкое место, является механизм Барабан, Буфер, Веревка

Этот метод герой книги «Цель» Алекс Рого изобрел во время похода с отрядом бойскаутов. Его колонне никак не удавалось установить правильный темп и соблюдать график движения. Быстрые всегда норовили уйти вперед, медленные отставали, колонна растягивалась, Алексу приходилось постоянно ее останавливать и дожидаться отстающих. Участники похода злились, отряд выбился из графика, а самым печальным было то, что совершенно невозможно было понять, когда же на самом деле они дойдут до цели.

Первым делом Алекс Рого перестроил колонну. Быстрые отправились в конец, медленные – в начало. Возглавил колонну вечно плетущийся позади самый медленный скаут. Как узкое место определяет производительность системы, так и скорость самого медленного участника похода стала определять общую скорость движения.
Колонна перестала растягиваться, однако темп ее движения оставался рваным. Тот, кто шел быстрее, натыкался на впереди идущего, сбавлял скорость, а затем, получив тычок сзади, брал привычный темп и снова натыкался того, кто шел перед ним. Проблема была в том, что каждый из участников колонны сохранил свою собственную скорость движения, пусть даже и в рамках отведенного пространства. Эту проблему решили с помощью барабана, который стал задавать ритм – единую скорость движения для всех. Причем барабанил тот самый медленный бойскаут – узкое место системы.
В этот момент мы перезапускали свое шелкографическое производство и я решил использовать полученные знания на практике.
Я рисовал схемы поставки материалов, прохождения заказов, делал поправки на сезонность и неритмичность загрузки и в какой то момент я понял, что критическая точка в процессе — вывод пленки для изготовления сетки и наличие чистых сеток. Если первая точка находилась вне нашего доступа — мы пользовались услугами сторонних компаний, то вторая проблема решается переходом на смывную технологию — ведь тогда не нужно ждать, чтобы заполнить все пространство сетки и сетка перестает быть единственной для нескольких заказов.
Переход на новую технологию был преобразован в бизнес план и в дальнейшем был реализован.
А после этого мы поняли как можно использовать ежемесячные массовые заказы стандартной продукции — это стало тем буфером, что позволило заполнить пустое пространство, когда нет коммерческих заказов и это «открытие» позволило нам пересмотреть ценообразование таких заказов и увеличить их объем в 2 раза.
Но именно благодаря книге «Цель» я научился не просто искать «узкие» места, но и грамотно презентовать методики их расширения.
Понятно, что после этого я прочитал про теорию ограничений более научную книгу и статьи,
но мне кажется, что подход Голдратта позволил огромному числу менеджеров почувствовать эту самую теорию на другом — художественно-эмоциональном уровне и стать ее приверженцами.
«Цель» Голдратта — это на мой взгляд, первая евангелистическая книга о бизнесе, написанная задолго до Гая Кавасаки и Стива Джобса.

голокружение от успехов

Дальше только дно…

голокружение от успеховТо, что мы сейчас наблюдаем в «Спартаке» довольно распространенное в бизнесе явление. Оно называется низкая компетентность тренера или коммерческого директора.
Представьте себе, что вы приняли на работу коммерческого. Он внедрил СРМ, книгу продаж, построил воронку. Но все это сопровождалось давлением на команду менеджеров и генерального директора. А результата не было – когда идет такая перестройка всегда приходится жертвовать результатом. И генеральный не выдерживает и увольняет коммерческого.
А на его место приходит болтун-говорун и все начинает получатся.
Почему начинает?
Во-первых, если есть фундамент, то результат придет в любом случае.
Во-вторых, ослабевшее давление и желание менеджеров и игроков доказать тоже работает на результат.
И результат приходит.

В виде прошлогоднего чемпионства «Спартака» или выполнения планов.
Результат есть.
О чем это говорит генеральному?
Что эта команда во главе с тренером-коммерческим готова «давать на гора».

Но тут наступает новый сезон или новый месяц.
И что мы видим?
Что результата нет.
И танцы с бубном рядом с кромкой поля и мотивирующие слова в раздевалке и даже заклинания «мы-чемпионы» не помогают.

Потому как «король – голый» и результат был получен не благодаря новому коммерческому, а скорее потому что старый заложил систему, вот только воспользоваться плодами своего труда не успел – уволили…

Что мы видим в «Спартаке»? – тренерские провалы! Невозможность удержать победный счет. Неумение перестроить игру вдесятером. Развал игры с «Зенитом».
Игроки остались те же. Тренер – тот же. Плюс эйфория от чемпионства.
По идее – это должно превратиться в убойную силу.
А превратилось в русский «пшик».
Потому как за новым тренером нет собственного багажа, а старый он уже прокутил и профукал.

Чего ждать?
Быстрого оседания в яму и потом такого же медленного подъема наверх.
Если только что то поменяется.

Если вы попали в такую ситуацию в бизнесе, то нет смысла ждать, когда приглашенный вами коммерчсекий научится и построит свою систему. Лучше его уволить и начать все заново!

психология победителей

50 к 1 – это единственно разумный способ объяснить произошедшее…

психология победителейКаждый матч «Спартака» я жду с некоторым напряжением. Казалось, стали чемпионами, сняли висевшее 16 лет «проклятие» — теперь можно играть более раскрепощено и красиво.

Ан нет – каждый матч, как поход по минному полю. Никогда не знаешь, когда и где рванет.
Точнее, чем ближе к концу матча, тем больше ощущение, что вот сейчас рванет и рванет основательно.
Не стал исключением и матч с «Тосно». И дело совсем не в том, что во главе «Тосно» стоят спартаковцы, завоевавшие десятки титулов и знающих, что такое спартаковская игра не понаслышке. Ничто не предвещало бури, а тут и судья постарался уменьшить ее вероятность практически до нуля, оставив хозяев вдесятером…

И вот когда стрелка часов приближалась к 80-й минуте  появилось ощущение, что сейчас рванет.
И это ощущение возникло не потому что время пришло, скорее игроки Спартака тоже ощутили какое то странное волнение и принялись отгонять его «чур меня» вместо того, чтобы заняться своими прямыми обязанностями – игрой в футбол…

Ничем, кроме как вмешательством черной силы, трудно объяснить происхождение первого гола – надо было постараться так отдать пас сопернику и даже расступиться, чтобы не забить было просто невозможно.
Но даже после этого невозможно найти какие-то объяснения тому, как 2-0 превратилось в 2-2
Точнее есть только одно рациональное объяснение – ставки букмекеров. На 85 минуте ставка на ничью в матче была 50 к 1…

И второе немного иррациональное – игроки перестали понимать по-итальянски и им захотелось послушать родного русского – великого и могучего.
Все остальное – из разряда советов Валерию Карпину «сходить в церковь».
Какое это имеет отношение к бизнесу?
Прямое!

Бывает, что у вас в компании происходят какие то очень странные процессы – продажи падают, заказчики уходят, поставщики начинают требовать предоплату. И вы начинает искать какие то сложные объяснения происходящему – кризис в стране, проделки конкурентов, влияние злых духов…
Все  проще – проблема гораздо ближе, чем вам кажется!