целеполагание

К чему приводит отсутствие целей

/в /от

целеполаганиеДостойные цели во многом определяют поведение компании в сложные периоды, периоды кризиса.

Разве может мотивировать цель выжить?

Если озвучить именно такую цель, то мотивация персонала снижается вдвое.

Разве не так?

Хочется перестать трепыхаться и отдаться на волю внешнего движения.

И многие проблемы, которые переживает сейчас моя компания во многом связаны как раз с отсутствием такой великой цели.

На шестилетие фирмы — год назад — предполагалось сломать традицию и наряду с выступлением директора, дать возможность выступить и мне.

Я серьезно готовился, даже написал маленькую речь, которая к сожалению так и осталась только на бумаге…

Выбирая тему для моего сегодняшнего выступления, я сначала хотел поговорить о деньгах. Ну о чем же еще может говорить коммерческий директор… Но говорить о деньгах можно бесконечно долго, как и смотреть на огонь и все разговоры также бесполезны как рассматривание журнала Плейбой. Поэтому я буду говорить о другом…

Для начала я расскажу одну историю. Несколько лет назад в Германии проходила большая выставка, где ведущие производители тяжелой техники выставляли свои машины. Там был МАН, ВОЛЬВО, Катерпиллер и множество других больших и не очень больших фирм. Традиционно подобные выставки проходят довольно скучно – стенды у всех одинаковые, девушки у всех красивые, поэтому корреспонденты газет пытались расшевелить участников на какую-то откровенность. И вот подходят они к стенду небольшой японской фирмы и обращаются к ее владельцу —

«Япона-сан, скажите пожалуйста, вот у вас все как у остальных – красивые буклеты, написанные вашими пиарщиками, фотографии ваших машин, даже слова в буклетах схожие – вы тоже говорите о клиентах, о менеджменте качества, о шести сигмах, но давайте отбросим все это в сторону. Скажите, положа руку на сердце – зачем вам все это, какова ваша цель, какова ваша мечта?» Японец, слушавший все это с неизменным японским спокойствием, при последних словах изменился в лице и с самурайским темпераментом вскинул вверх руку и выкрикнул — «Уделать Катерпиллер!».

Естественно, это стало сенсацией выставки – фирма заключила гораздо больше контрактов, чем рассчитывала и ее сотрудники получили ни с чем не сравнимый заряд мотивации, который вряд ли мог быть достигнут традиционными способами.

Это «Уделать Катерпиллер!» стало миссией этой фирмы. Это была великая мечта и благодаря ей фирма достигла величия.

Когда мы живем с такими великими мечтами, мы и достигаем многого.

Когда наша страна жила под лозунгом «Догоним и перегоним Америку», мы и достигали великих результатов, а когда стали вести дискуссии достойны ли мы занимать место рядом с Португалией, то стали откатываться все ниже и ниже – в направлении какой нибудь Ботсваны.

Почему я об этом говорю сейчас.

Потому что я уже пятнадцать лет занимаюсь одним и тем же бизнесом. Я все время что то планировал делать и достигать. И вот только сейчас я могу сказать, что я работаю в команде, которой под силу достижение любых результатов – даже самых невообразимых. Потому что, мы – команда победителей. И это не плод нашей креативной фантазии. Это на самом деле так. И поэтому с этой командой можно замахнуться на Вильяма, нашего, Шекспира и «Уделать Софит!». Да – это моя «великая» мечта. Вот сейчас она может осуществиться.

«Уделать Софит!» — это не значит стать таким же, — нет. Это значит вывести организацию, когда окружающие будут произносить РЭМ ГРАФИКС с таким уважением и восхищением, как сейчас говорят про СОФИТ.

У каждого человека должна быть «великая» мечта и вот сейчас, благодаря тому, что здесь собралась действительно Команда победителей – многие мечты могут стать реальностью. Это зависит только от нас самих.

И последнее – в этих стенах очень часто цитировалась боль моего предшественника «Девки, а сексу то нету!», так вот я могу опровергнуть это — «Секс – есть!»

Но тема оказалась не очень востребуемой, а потом тема развития сменилась идеей Ноева ковчега и в результате сегодня — в тяжелое время кризиса — мы остались без знамени, зовущего вперед.

Возвращаясь в день сегодняшний, я понимаю, что отсутствие достойных целей — это тот же страх, но приукрашенный фиговым листом. Вроде бы стыдно говорить о страхе, а вот про маленькие цели можно говорить легко и красиво.

закрытие бизнеса

Почему сотрудники не могут «убить» организацию.

/в /от

закрытие бизнесаЯ уже говорил о двух «убийцах» организаций – это владельцы и государство, на самом деле есть еще третий убийца, но обо всем по порядку.

Самый простой способ «закрыть» бизнес – это когда владелец решает расстаться с ним. Причины могут быть самые разнообразные, но все они сводятся к одной – бизнес перестает выполнять те задачи и цели, ради которых он начинался. Не важно почему это происходит, владельцы не хотят вникать в подробности, у них есть право и они этим правом пользуются.

Но гораздо больше проблем может причинить государство. Причем решения, которые оно принимает часто касается не отдельных фирм, а целых отраслей. Мы сейчас наблюдаем смерть «игрового бизнеса», то что происходит сейчас – это агония, попытка надышаться на будущее, но в целом этот бизнес обречен. Мы видели что произошло с рынком алкоголя, когда были приняты решения об акцизных складах и электронном контроле – рынок просто не работал несколько месяцев. А запрет на ввоз грузинского и молдавского вина просто разорил множество фирм.
Ужесточение налоговой политики заставляет бизнес оптимизировать бизнес процессы и повышать их эффективность. Несомненно какая то часть мелкого бизнеса разорится или уйдет в тень…

Эти два «убийцы» были всегда. В последнее время появился третий, очень коварный убийца – это крупные конкуренты.

Бизнес не может существовать без конкурентов. Конкуренция – это механизм движения вперед. Но только при условии, что конкуренция происходит с себе подобными. Бессмысленно плевать в океан, думая изменить его кислотно-щелочной баланс. Бессмысленно таранить «жигулями» столбы на обочине… Когда в город приходят федеральные игроки, город замирает в ожидании… А потом судорожно начинает продавать свой бизнес. Сначала дорого, потом – дешевле, а в последний момент – совсем за бесценок.
Это особенно заметно по салонам связи. «Евросеть» заставила местных бизнесменов сдаться и продать ей свои салоны. Тоже самое происходит когда в регион приходит производитель – местные дистрибьютеры вынуждены уходить с рынка или менять свои бизнес процессы.

Вот три силы, способные погубить бизнес.

Сотрудников среди них нет. И знаете почему?
У них нет такой силы, такой мощности, таких убийственных аргументов.

За свою бизнес-жизнь, я трижды покидал организации, в которых играл ведущую роль. И в двух случаях из трех организации живут до сих пор, а третья – умерла, а знаете почему? Потому что там я был владельцем! Из моей прошлой организации одновременно ушли коммерческий директор, два начальника производства, ведущий дизайнер, два менеджера и бухгалтер. И что? За три месяца я смог ликвидировать последствия их ухода, а сейчас мы развиваемся более динамично, чем при них.

Представьте, что вы создали бизнес по созданию сайтов. Вы ничего не понимаете в дизайне, но вы – организатор этого бизнеса. Допустим, к вам приходит дизайнер и говорит – я ухожу. Что делаете вы? – находите нового! Уходит менеджер – принимаете двух, трех!!! До тех пор, пока бизнес будет интересен вам лично, никто из сотрудников не сможет его погубить.

Ибо именно вы – тот самый маньяк, который является стержнем, основой бизнеса!

маркетинговые материалы

Что делать, если клиенты говорят, что у них кончился бюджет?

/в /от

маркетинговые материалыЗа последнюю неделю несколько человек в разговоре со мной пробывали решить такой кейс. Представь себе, что наши менеджеры звонят клиентам, а в ответ получают — извините, у нас нет бюджета, деньги еще не распределены, позвоните через пару месяцев. Что делать в таком случае?

Обычно в таких случаях все ошибки пытаются повесить на менеджеров — они звонили не вовремя, они не смогли убедить, они не уговаривали…

На самом деле, задачка не совсем простая.

Ведь происходит это не на массовом рынке, где основной принцип “Следующий!”  Нет, это точечные продажи, где есть план работы с клиентом, есть работа с возражениями…. И вот вопрос — как бороться с возражением ” У нас нет бюджета”?

В этом месте я обычно люблю рассказывать одну историю, прочитанную давным давно, что уже не помню первоисточник. Суть в том, что к Учителю приходит ученик и говорит “Учитель, научи меня правильно распределять время, у меня ни на что его не хватает и я ничего не успеваю” Учитель посмотрел на ученика и сказал “Скажи, а тебе времени на то, чтобы сходить в туалет хватает?” — “Конечно, Учитель, — ведь это необходимость”

Мораль этой истории банальна проста — если есть необходимость, то все остальное тут же находится, даже если на первый взгляд времени нет совсем.

Необходимость — вот ключевое слово.

Но необходимость не с вашей точки зрения, с точки зрения клиента.

Плучается, что задача менеджера — убедить клиента, что ему необходим наш товар или наша услуга. Но как это сделать? Ведь еще Ходжа Насреддин говорил “Сколько не говори Халва — во рту слаще не станет” — правильно — одних слов мало.

И надо вспомнить еще одного товарища, который сказал “Ты можешь достичь добрым словом и пистолетом большего, чем просто добрым словом”. Да, это был Аль Капоне и согласитесь, что он знал о чем говорит.

Нет, я не призываю вас браться за пистолет и идти убежать клиента. Это уже будет не продажа , а обычный разбой. Но подумать о том, что в вашем случае могло бы стать этим самым пистолетом надо.

И ответ лежит на поверхности — это ваши маркетинговые материалы.

кризис в организации

О персонале и кризисах…

/в /от

кризис в организацииЧто лежит в основе всех кризисов в организациях?

Как это ни странно – это управленческие ошибки руководителя.

Как спросите вы, а как же финансовый кризис или давление конкурентов?
Никак – это внешние причины, а как говорил профессор Преображенский «Кризис он не в сортирах, он – в головах» И именно поэтому бороться с кризисом можно и нужно только изменяя свою управленческую парадигму.

Как показала практика примерно половина руководителей не знает, что организация в своем развитии проходит несколько стадий, каждая из которых заканчивается кризисом. Это так называемые кризисы третьего года и дальше по нарастающей. Именно в эти моменты происходит «взросление» организации и именно в эти моменты закладывается потенциал для дальнейшего роста.

Но кроме этих кризисов, существует очень важная проблема, которая часто сводит на нет все усилия по работе с персоналом. И эта проблема опять сидит в руководителе.
И называется она «я такой же как вы».

Что это означает?
Это означает, что руководитель не вырос из детских штанишек, в которых он вместе со всеми трудился в своем бизнесе. Да, на этапе стартапа. когда нет денег для развития, когда нет возможности нанять самый лучший персонал, когда нужно делать десять дел одновременно -да, на этом этапе – директор – мотор бизнеса, а часто и все остальные части.
Он заряжает других своим энтузиазмом.
Он помогает решить трудные задачи.
Он продает, изготавливает, развозит…
Кажется, что он делает все.

И сотрудники, как это ни странно, привыкают к этому.
И часто вместо того, чтобы разобраться с проблемой, просто ждут когда у директора дойдут до нее руки. И трудно их обвинять в таком поведении. Им же никто не сказал, что так нельзя. И самое главное – директор не запретил так делать, точнее директор по прежнему уверен, что единственный человек в фирме, который может что то делать – это он сам.

А дальше происходит по нарастающей.
Директору надоедает такая ситуация.
Он увольняет рьяных ничегонеделателей.
И принимает на работу новых сотрудников.
И что происходит?
А происходит то, что новые сотрудники очень быстро перенимают повадки старших товарищей – человек по природе своей ленив и если можно не делать, то он и не будет делать!
И потом все проходит по второму кругу.
И вместо того, чтобы задуматься, что проблема может быть в нем, директор уверует в мысль, что все сотрудники – тупицы и лентяи и фирма жива только благодаря ему.
И приняв это как аксиому, он уже не стремится поменять порядок вещей, а пытается минимизировать свои потери – снижая зарплату персоналу и уменьшая свой бизнес, доводя его до «карманного» уровня.

Есть ли решение этой задачки?

Есть! — и о нем мы поговорим в следующий раз.

директор

Ловушка для начинающего директора

/в /от

директорКаждый директор был когда то директором первый раз.
И очень часто его первый раз был связан с тем, что пришла ему в голову интересная идея и пошел он с ней по своим друзьям-бизнесменам и согласились эти друзья дать ему некую толику денег и дали ему какое то количество процентов в уставном капитале фирмы. Небольшое – 10-15 – не важно количество, важно – что мало.
А мало в бизнесе – это ноль.
И интересная получается загогулина.
Есть директор, который при этом владеет долей имущества фирмы.
Казалось, о чем еще мечтать?..

Но проходит время, деньги заканчиваются или надо думать о дальнейшем развитии…

И получается очень конфликтная ситуация.
Кто больше всех заинтересован в развитии? – Директор.
Кто больше всех заинтересован в стабильности? – Собственники.

А стабильность и развитие прямо противоположные стороны движения.

И даже если предположить, что уговорил директор двигаться в сторону развития,
получается, что он за малую толику прибыли – согласно его доле, должен нести ответственность многократно ее – прибыль – превосходящую.
И возникает резонный вопрос – а ему это надо?

Этого можно было бы избежать, подумав об этом до подписания учредительного договора, но мы же говорим о первом опыте директорства…

К чему приводит подобный конфликт?
Как правило, к разрушению – потому что именно собственники могут убить фирму, или перерождению, когда “большие ребята” говорят – мы свое уже получили – пусть играется сам. То есть в любом случае – это будет уже другая фирма.

Почему я об этом пишу?
Интересно было бы узнать, а вдруг есть еще какой-нибудь выход?

звезды продаж

Нужны ли типографии «Звезды продаж» ?

/в /от

звезды продажЧто такое типография?
Это в первую очередь оборудование. Офсетные машины. Резаки. И множество других машин.
Это печатники и слесари, которые на этом оборудовании работают и те, кто обслуживает его.
Это непрерывные поставки бумаги, краски и других материалов.
И это те самые печатные формы, с которых собственно и происходит печать.
Какие мысли приходят к вам в голову, когда вы читаете все это?
Правильно – конвейер.
Типография – это конвейер, который производит краско-оттиски и задача которого производить эти самые краско-оттиски качественно, в срок и по приемлимой цене.

А где здесь продажи?
И что собственно продают сотрудники отдела продаж?
А продают они как это ни странно – эти самые краско-оттиски, изготовленные качественно, в срок и по приемлимой цене.
По образному выражению Парабеллума – продают доллары со скидкой.
Ведь собрав из этих краско-оттисков буклет рекламное агентство продаст его с бОльшей прибылью. Или календарь. Или еще что-нибудь. И именно поэтому рекламные агентства готовы сотрудничать с типографиями. Они видят и понимают свою роль в производственном процессе.
Очень хорошо, когда и типография видит и понимает свое место.

А это место не самое плохое, между прочим – они – машина для печатания денег.
Грамотно выстроенный процесс позволяет зарабатывать на каждой операции – подготовки файлов, выводе пленок, закупке бумаги, собственно печати. Везде есть прибыль.

И задача отдела продаж – обеспечит постоянную загрузку этого конвейера.

Постоянную. Это ключевое слово для отдела продаж в типографии.
А где взять эту самую постоянную загрузку?
Разумеется необходимо искать постоянных заказчиков на «промышленные заказы» — этикетки, паспорта, упаковка… Но при этом и выстраивать отношения с рекламщиками, которые дадут вторую половину заказов.

Нужны ли для этого Звезды продаж или можно обойтись середнячками?

Для установления отношений с рекламщиками менеджеры не нужны вовсе – нужен уровень руководителя – ведь разговор идет о принципиальном , долгосрочном и взаимовыгодном сотрудничестве. По себе знаю, не буду я ни с кем по этому вопросу разговаривать, кроме руководителя, который говорит на одном со мной языке.

Остаются крупные постоянные заказчики.
А что их много?
Нет их мало. И что – этих ключевых клиентов вы готовы доверить каким то Звездам?
Нет, их необходимо завязать на офис, на исполнительных и коммерческих директоров, но никак не на менеджеров, слабо привязанных к организации…

Поэтому в типографии должен быть не отдел продаж, укомплектованный Звездами, а отдел по работе с клиентами, укомплектованный менеджерами, разбирающимися не столько в клиентских взаимоотношениях, сколько знающих технологические особенности печати, оперативную информацию на производстве, умеющих быстро рассчитать заказ и спрогнозировать сроки его выполнения.

А Звезды обречены работать у нас – рекламных агентств, дизайнерских фирм и других посредниках. Самая большая опасность подстерегает когда типография пытается играть на обоих полях одновременно – она и производитель, она же и дизайнер и менеджер по продажам. Это совершенно разные бизнес процессы и они обречены конкурировать в рамках одной бизнес-структуры и не факт, что посредническая структура победит. Нет, она не победит, но испортить жизнь производственной части сможет. Не пойдут посредники работать в типографию, где есть отдел продаж – это означает подарить своих клиентов. Поверьте, что лучше, если каждый будет заниматься своим делом.

собеседование

Как работодателю произвести правильное впечатление на соискателя.

/в /от

собеседованиеНе секрет, что сейчас крайне обострилась проблема поиска квалифицированного персонала. И если раньше было достаточно дать объявление об имеющейся у тебя вакансии, как набегала толпа претендентов и ты мог не торопясь выбирать нужного тебе работника. Сейчас ситуация изменилась – дефицит кадров ощущают все сферы бизнеса, вне зависимости от размеров, направления деятельности, месторасположения. Конечно, проблемы могут отличаться – кому то щи жидки, кому то жемчуг – мелок, но проблема есть, а значит у претендентов на твое рабочее место появилась возможность выбора. И это ставит перед работодателем задачу продать свою вакансию.
Разумеется никто не отменял отсев по резюме, анкете и тестам. Правило номер один гласит – если в этих документах ты видишь потенциальную проблему, то эта проблема обязательно выстрелит в будущем. Как правило – в ближайшем. Но только критерии потенциальных проблем должны быть обоснованы и применяться ко всем претендентам без исключения.
После прохождения этого отсева на столе остается тоненькая папочка с анкетами претендентов. И раньше все было просто – интервью – жесткий отсев – и вот – нужный тебе кандидат. Сейчас изменились и мои потребности и некоторых кандидатов, которые раньше казались мне “великоватыми” для меня я бы с удовольствием сегодня принял бы на работу. Но изменились и воззрения претендентов на работу. И приходится вести не просто собеседование, но и одновременно продавать себя.
Каковы основные моменты в таком собеседовании.
Первое. При любых обстоятельствах – у вас приоритет – и именно вы ведете собеседование и именно вы должны оценить человека, если пустить собеседование на самотек, то вы ничего не сможете сказать о претенденте, и вы будете смотреть на него его глазами – его отношением к вашей работе. Вы четко выстраиваете механизм собеседования и не отступаете от него пока не выясните для себя ключевые моменты. Жестко переводя разговор именно в это русло. После этой части собеседования у вас должно сложиться вполне определенное впечатление о кандидате. Он либо подходит вам или нет. В любом случае вы переходите ко второй фазе собеседования.
Презентация фирмы и работы. Если кандидат вам не подходит – цените его и свое время – постарайтесь объяснить человеку почему он не подходит для вас. Это очень важно. Чтобы у кандидата осталось положительное впечатление о фирме. Да не прошел, но узнал о себе что то новое. Но это новое должно быть корректное. Хотя если вы скажете, что у претендента пахнет изо рта – это тоже очень важно и правильно.
А если кандидат подходит вам, то нужно начать рассказ о фирме и о работе. Но без гнутия пальцев и прочих понтов. Расскажите о позиционировании фирмы, о ее месте на рынке, о ближайших планах. Потом о работе – здесь тоже не надо врать – все должно быть честно – условия труда, социальные блага, механизм оплаты труда, гарантии минимального заработка, испытательный срок, обучение, перспективы. Лучше не приукрашивать. Тайное всегда становится явным.
При этом разговоре важно наблюдать за реакцией кандидата – нравится-не нравится, понятно-не понятно, принимает- не принимает. По этой реакции можно узнать то, что не узнаешь при прямом вопросе. Если человека больше интересуют всякие социальные блага – отпуск, режим работы, но он не задает вопросы о перспективе и механизмах поощрения, то и в работе он будет именно таким же – направленным на получение “пенсии”, оплата за проведенные часы и вряд ли он будет среди победителей. Важен сбалансированный подход. Я не верю, что человека не интересует отпуск или возможность бесплатного обеда, но эти факторы лишь закрепляют уверенность человека в правильном выборе.
Третья часть собеседования – ответы на вопросы. Задавайте вопросы. Любые и будьте готовы ответить на любой вопрос. Важно, чтобы вопросы претендента касались работы, а не социальной сферы. И ваши вопросы должны быть направлены на раскрытие желания человека остаться работать у вас.
Собеседование закончено.
При прощании вы оставляете за собой право позвонить претенденту, если он подойдет вам, вам же нужно время поразмышлять, но и у претендента должно быть право выбора и право позвонить вам и узнать результат. Оттягивать точку принятия решения нельзя. День, максимум два – иначе он может начать поиск других предложений, если даже если вы ему понравились.
Кстати, обязательно нужно задавать вопрос – когда он может выйти на работу. Максимум через две недели и при этом жестко проконтролировать увольнение с предыдущего места работы. Если срок выхода больше – как правило кандидат не выйдет на работу или быстро с нее уйдет. Проверено. Кандидату необходимо предоставить четкий алгоритм действий. С контрольными звонками. Он должен ощущать вашу заботу о нем.
Основной вывод – говорите правду – так вы по крайней мере не возьмете на работу человека, который все равно не будет у вам работать.