как обойти ограничения

Как обойти ограничения?

как обойти ограниченияВот еще один пример, как креативный подход к регламентам и инструкциям, может дать «незапротоколированное» преимущество.

Во время одного из Гран При 1982 года механики команды Феррари установили на свои машины оригинальную новинку – два задних антикрыла, которые крепились не просто друг за другом, а с сильным смещением вправо и влево! Ширина антикрыла была ограничена регламентом, и каждое крыло в отдельности этому ограничению соответствовало, но вместе они создавали значительно большую прижимную силу, чем одно антикрыло, или даже два последовательных.

За счет этого они смогли получить некоторое преимущество, которое позволило им набрать очки в этой гонке. Понятно, что потом было разбирательство, лишение мест, очков, но сам факт остается фактом — в каждой инструкции всегда есть «черный ход», который позволяет обойти ее ограничения.

воля к победе

Кубок Гагарина – это кубок личностей в хоккее

воля к победеОтгремели победные залпы, выпито шампанское из кубка и пора анализировать почему кубок в очередной раз достался «Ак Барсу» и почему ЦСКА в очередной раз пролетел мимо.

Сильно не правы те, кто говорит, что в этот раз деньги не выиграли Кубок – они не правы – у «Ак Барса» третий по величине бюджет в лиге. А если оглянуться назад, то бедняки никогда не выигрывали Кубок – да, доходили даже до финала, но чтобы Кубок – этого не было.

Поэтому если вы хотите создать великий отдел продаж и побеждать своих конкурентов, то у вас как минимум должны быть на это деньги. Ну или возможность быстро их заработать.

Для чего нужны деньги в отделе продаж?

Во-первых, для строительства системы. Ведь кого бы не наняли, очень важно, чтобы все работало по системе и главное – оставалось в системе! Чтобы после увольнения каждого менеджера вы не занимались восстановлением его контактов и выяснением отношений с клиентами – правильно ли были выполнены заказы…

Во-вторых, чтобы нанять хорошего управленца. И тут мы подходим ко второй причине победы «Ак Барса». Хороший управленец – главный тренер или коммерческий директор может и должен организовать работу любой команды. А без него даже звездные игроки превращаются в заводных солдатиков, бегающих по полю. Именно это мы и наблюдали в игре красной команды. По именам она явно была сильнее «Ак Барса», но командной игры – стратегии победы – не было. Было желание забить, было желание победить, но никто не сказал как это можно сделать.
Итак – мы потратим деньги на хорошего руководителя. И начинать строительство отдела продаж нужно с головы, а большинство наших руководителей обычно подбирают начальника под существующий отдел продаж…

И в-третьих, деньги нужны, что нанять неплохих менеджеров. Возможно – не самых лучших, но точно не худших. Отдел продаж не должен состоять только из звезд – две звезды трудно уживаются друг с другом. Но одна звезда точно должна быть в вашем отделе продаж. Чтобы было на кого равняться остальным, а главное – чтобы руководителю было на кого опереться в трудную минуту.

И разве не такую команду в очередной раз построил Билл?
И точно не построил Никитин.
И скорее всего Никитин даже не пытался ее построить.
В силу отсутствия у него опыта.
Именно отсутствие опыта у главного тренера не позволило ЦСКА приблизиться к победе в кубке.
Ему казалось, что можно победить только за счет технико-тактических действий – быстрого бега, бросков и физической свежести.

Представьте, что у вас двадцать менеджеров и они целыми днями звонят и звонят.
А у меня менеджеров пять и мы готовим каждый звонок – кого спросить, что предложить, как ответить на возражения.
Кто должен добиться большего результата?

Игра показала, что очень важны обе составляющие – деньги и стратегия.

увеличение продаж

Запорный кран, способный перекрыть прибыль

увеличение продажКомпания. Торгово-производственная компания в сфере запорной арматуры.

Отрасль. Промышленность.

Ситуация. В компании уже существует отдел продаж, но владельцы компании хотели бы увеличить количество клиентов и как следствие – выручку и прибыль.

Стоящая задача. Первоначально задача формулировалась как создание второго отдела продаж с основным инструментом в виде холодных звонков.

Анализ ситуации. Для начала нужно было определить конечную цель преобразований. Оказалось, что владельцев реально интересует увеличение прибыли и в принципе им было все равно какие инструменты для этого использовать. Просто холодные звонки им показались самым простым и легким для внедрения инструментом.

Варианты решения. Ситуация сильно осложнялась наличием работающего отдела продаж. Ведь можно было бы реализовать схему по увеличению прибыли без увеличения количества клиентов – для этого нужно было немного изменить систему взаимоотношений с клиентами и увеличить выручку с одного клиента. Но это связано с изменением подхода менеджеров к клиенту с пассивного, ожидающего на проактивный – продающий. Это было связано с повышением градуса напряженности в существующем отделе и как следствие – возможному локальному уменьшению продаж и текучке менеджеров. Учитывая ситуацию в компании у владельцев не было ресурсов чтобы прожить период перестройки и этот вариант был отвергнут.
Именно из за желания сохранить текущие продажи и было принято решение о строительстве нового отдела продаж. Хотя об этом прямо не говорилось. В этом состоит беда владельцев бизнеса – они пытаются спрятать за словами свои истинные цели и приходится тратить много времени, чтобы пробраться через тернии этих слов к истинным целям.
Второй отдел продаж должен был конкурировать с существующим и дать существенную прибавку к объему продаж.
Но к сожалению, был выбран всего один инструмент доступный этому отделу для поиска новых клиентов – холодные звонки.
Вопрос не в том, что холодные звонки – это неэффективный инструмент. Нет – просто при акценте на холодные звонки как главный инструмент нанятый персонал должен быть главным образом заточен на проведение холодных звонков.
Отсюда вытекают требования к персоналу – больше стрессоустойчивость, менеджерские качества, и в последнюю очередь качества продавца. Одновременно хорошего звонаря и хорошего продавца найти невозможно – хороший продавец, почувствовавший вкус больших побед вряд ли будет заниматься холодными звонками.
То есть через 2-3 месяца мы придет к конкуренции между двумя отделами за клиентов и как следствие – к конфликту, потому что изначально второй отдел предполагался как дополнительный отдел продаж. И нетрудно предположить кто победит в этом конфликте.
Так как второй отдел предполагался как отдел тестирования гипотезы об эффективности холодных звонков, то его изначально нужно строить не как отдел продаж, а как отдел лидогенерации, как отдел маркетинга. Который бы передавал теплые лиды в отдел продаж и обеспечивал увеличение продаж.  Но это совершенно противоречило изначальной концепции назначения второго отдела продаж! Владельцам нужно было увеличение продаж за счет других людей, создания конкуренции среди продавцов.
Очень сложная ситуация.
Было найдено промежуточное решение.
Воспользоваться услугами внешнего коллцентра для проведения тестовой серии холодных звонков. Был создан скрипт разговора – с выходом на ЛПР, первичной квалификацией клиента и выяснение потребностей. И потом лид передавался в существующий отдел продаж для дальнейшей работы.
Это решение позволит протестировать гипотезу о целесообразности использования холодных звонков для увеличения клиентской базы, оценить конверсию в лиды и дальнейшую конверсию в клиентов, оценить стоимость привлечения клиента и сравнить ее существующими инструментами.
И в дальнейшем рассмотреть варианты использования этого инструмента.

  1. Создание своего отдела холодных звонков для последующей передачи лидов в существующий отдел продаж
  2. Использование стороннего колл центра дял генерации теплых лидов.
  3. Дополнительное создание второго отдела продаж для работы с полученными из холодного обзвона лидами

Полученный результат. Принято решение о сотрудничестве с внешними колл центрами. Это сэкономит деньги на рабочие места и обучение менеджеров по холодным звонкам. И позволит получить ответ на вопрос об эффективности холодных звонков.

Выводы из кейса. При постановке задачи желательно не прятать свои истинные цели за словами – в процессе работы цели все равно всплывут, но будет потрачены время и деньги. При этом может быть создана более нервозная ситуация, которая будет мешать продуктивной работе.
Повышение продаж нужно начинать не через экстенсивные методы – больше клиентов, а через улучшение существующей системы взаимодействия с клиентами – так каждый рубль прибыли обходится дешевле.

слияние рекламных агентств

Слияние ради жизни.

слияние рекламных агентствБыл в моей практике интересный случай слияния двух рекламных агентств

Компании — средние региональные рекламные агентства

Отрасль — реклама и коммуникации

Ситуация — Одно из агентств стояло на грани банкротства, там произошло разделение бизнеса между двумя владельцами и теперь один из них предпринял попытку спасти бизнес через слияние.

Стоящая задача. Задача была весьма непростой. Нужно было провести процедуру слияния, но не формального, когда у владельца меньшей компании просто остается 20% от общего бизнеса, а реальное слияние, когда будут сохранены все плюсы обеих компаний.

Варианты решения. Для начала была проведена инвентаризация всего что есть у обеих компаний. Но не только инвентаризация складских запасов и компьютеров в офисе, но и клиентской базы, возможностей персонала, бизнес процессов и методов получения клиентов.
Анализ был неутешителен.
Хотя формально инициатором слияния выступало агентство Г, которое не обладало большими материальными активами, но и агентство С. оказалось не в лучшей финансовой ситуации. По большому счету с точки зрения финансов они оба были в «глубокой заднице».
Из положительных моментов данного слияния можно отметить то, что два этих агентства практически не пересекались ни по товарным категориям, ни по клиентам, что подразумевало большой синергетический эффект от слияния, когда каждый получит доступ к технологиям другого и предоставит эти технологии для своих клиентов.
Минусов было два — первый совершенно разных подход к ведению бизнеса — который проявлялся во всем — в методе учета заказов и поступающих средств, работы с персоналом и взаимодействия с клиентами. И второй минус — огромные «эго» обоих владельцев и наличие серых кардиналов в компаниях, которые были против этого слияния.
Какие были варианты слияния?
Первый. Формально мы оставляем обе компании как есть и создаем новую — рекламное агентство ГС, в которой каким то образом делятся доли среди владельцев и один из них становится генеральным директором, а другой — техническим, а в уставе прописываются все тонкости принятия решений. И со временем все материальные средства переводятся в эту новую компанию. Плюс такого слияния — уже завтра можно было начать работать по-новому. Минус — было оставлено множество больших и маленьких мин, которые могли бы взорвать бизнес изнутри.
Поэтому был выбран второй вариант. Когда мы взяли флип чарт и прорисовали на нем зоны ответственности каждого члена новой команды — их получилось не так много — около десяти. Камнем преткновения оказались финансы. Нельзя жить в одной семья и иметь два кошелька. Решили, что на первом этапе если одна компания платит поставщикам второй, то это как бы в долг и в конце месяца сводится баланс и фиксируются доходы и расходы.
Это позволило начать работать. Но это привело к увольнению нескольких сотрудников из агентства Г, которые не могли ездить в новую мастерскую агентства С.
Месяц ушел на притирку двух владельцев друг к другу.
Я проводил практически все время в офисе агентства С. и был там неким посредником, сглаживающим острые углы. Мы сумели выработать большой новый прайс лист, в который вошли все услуги обоих агентств — он получился просто огромным и закрывал очень много рекламных потребностей. Мы придумали стратегию позиционирования нового рекламного агентства, включающего элементы обоих фирменных стилей.
Я получил свой гонорар и отправился решать следующую задачу.

П.С. Через две недели произошло событие, которое разрушило с таким трудом построенную конструкцию. Один из владельцев получил большой — огромный — заказ на производство десяти билбордов и даже получил под него аванс. И он вновь почувствовал себя королем. А короли не любят делиться…

реальный кейс полиграфическая компания

Как организовать современную полиграфическую компанию?

реальный кейс полиграфическая компанияДля этого стоило обратиться к слабым сторонам компании

Отсутствие регулярного менеджмента, что приводило к задержке сроков и срыву заказов, конфликтам внутри компании.

  1. Старое, часто изношенное оборудование. Невысокое качество, длительный процесс производства, много ручного труда.
  2. Сложные отношения в коллективе, что требовало присутствия постоянного арбитра в поле для улаживания конфликтов и споров.
  3. Отсутствия видения будущего – высокий средний возраст, опора на проверенные технологии, нежелание развиваться.

Все это, несмотря, на довольно высокие сильные стороны не пускало компанию вперед.

Плюс к этому добавлялся постоянный тотальный контроль со стороны владельца – как присутственный, так и финансовый.

Необходимо было уменьшить негативное влияние слабых сторон и усилить ключевые сильные стороны – качественный современный дизайн. Но во главу перемен – для того чтобы они удались – нужно было поставить решение основной задачи для владельца – построение системы владельческого контроля.

Причем система владельческого контроля совершенно не противоречила другим направлениям развития – потому что была изначально встроена в них, но в отличии от большинства CRM и ERP систем имела свою собственную структуру.

Без появления системы владельческого контроля в принципе невозможно внедрение большинства систем автоматизации продаж и производства, потому как она глубоко спрятана внутри этих систем и нуждается в адаптации к интересам владельца.

Итак, для совершения прорыва в 21 век было предложено создание 4 базовых систем, на которых бы располагалась новая компания.

реальный кейс полиграфическая компания

  1. Дизайнерское бюро. Дизайн и сейчас был самым сильным звеном во всей технологической цепочке, но нуждался в дополнительных кадрах – фотографах или искателях этих самых фотографий в сети, писателях текстов – не копирайтеров для сео, а именно писателях текстов для календарей, буклетов, листовок. При этом можно было начать развивать новое направление – интернет технологии только- только входили в моду.
  2. Технология прохождения заказа. Ее просто не существовало и само себе наличие минимально возможной системы могло бы увеличить производительность труда и уменьшить количество ошибок и переделок. А полноценная система дала бы существенную экономию расходов.
  3. СРМ система. Она должна была снизить градус борьбы в отделе продаж – на самом деле львиная доля продаж – это продажи на входящем потоке, значит ее внедрение могло повысить продажи как минимум на 20-30%.
  4. Покупка новых технологий, замена существующего оборудования. Это самый больной вопрос в развитии полиграфической компании. Владельцу всегда тяжело вкладывать деньги в новое оборудование, хотя старое еще вроде бы работает. Но именно смена технологий позволяет оставаться на этом сложном рынке и не проигрывать вновь открывающимся фирмам.

Но во главе всего этого стоял владельческий контроль – владелец должен регулярно получать информацию, позволяющую ему контролировать ход своего корабля и при необходимости вмешаться в процесс. Без этого все остальное не имело бы смысла, а самое главное – вряд ли было бы возможно.

возврат клиентов

Возврат ушедших клиентов

возврат клиентовКомпания — производственная полиграфическая компания

Отрасль — полиграфия и реклама.

Ситуация — компанию покинули коммерческий директор и начальники производства, организовав свою фирму и начав переманивать клиентов.

Задача — нивелировать потери в связи с возникновением конкурирующей фирмы – репутационные и финансовые. Вернуть ушедших клиентов.

Вариант решения

Эта ситуация произошла до выхода книги Игоря Манна «Возвращенцы», поэтому многое пришлось изобретать самостоятельно.
Ситуация осложнялась тем, что нельзя было использовать различные негативные методы – во-первых,  невозможно критиковать тех, кто еще вчера был частью твоей компании и при этом не нанести ущерб своей компании. А главное – как только ты начинаешь критиковать у клиента включается защитный механизм – а вдруг тут что-то нет, нужно разобраться и вот уже разговор переходит от возможности продолжения работы к обсуждению новых перспектив с ушедшей компанией.
Поэтому возвращать ушедших клиентов нужно было с позитивным подходом.
Ситуация осложнялось тем, что с момента ухода прошло три месяца и за это время не были предприняты попытки возврата клиентов, скажу больше – ситуация с клиентами была пущена на самотек и у клиенты были под воздействием конкурирующей фирмы.

Что я сделал в первую очередь?
Я провел инвентаризацию клиентской базы. Как оказалось, что ее не существует в едином виде. У каждого менеджера был свой список в виде файла в экселе, причем каждый вел его в своей форме. С одной стороны это было странно и совершенно недопустимым для компании, оказывающей услуги на рынке в2в – и это кстати показывало уровень ушедшей команды, но именно это должно было помочь мне. Ведь про некоторых клиентов ушедшая команда могла просто не знать.
Итак, проведя инвентаризация клиентов я разделил ее на несколько категорий.
Категория УА – это клиенты, с которыми у ушедшей команды были установлены не только деловые, но и человеческие отношения.
Категория ОА – это клиенты, которые по определению не могли покинуть нашу компанию в силу таких же человеческих связей и деловых отношений с учредителями.
Эти клиенты с вероятностью 99,99% остались бы в сегодняшней ситуации и ни у нас, ни у конкурентов нет сил и средств изменить это прямо сейчас.
Категория Н – мелкие компании, которые не представляли стратегического интереса и при необходимости легко ротировались аналогичными компаниями.
Категория И – остальные компании, достаточно крупные, чтобы влиять на финансовое положение нашей компании и при этом не связанные личными отношениями с нашими компаниями.

Какие допускаются ошибки при возврате клиентов?
Начинают биться не за те компании!
Все понимают, что компании УА – очень крупные и дают серьезный процент выручки – и начинают биться за них – истово и обреченно на неудачу. После чего сил хватает, чтобы собрать мелочь из категории Н – за них не было драки и их надо было просто подобрать с пола.

А настоящая битва должна быть за компании категории И – интересные как с финансовой точки зрения, так и свободные для общения.

Собрав информацию по клиентам этой категории, я выработал стратегию возвращения.
С каким посылом наши конкуренты обращались к этим клиентам? – Мы ушли из компании Р, потому что там было плохо и создали компанию П, чтобы сделать лучше.

Против каждого аргумента я придумал свой контраргумент

 

 

Аргумент Контраргумент
Мы ушли из компании, потому что там плохо Интересно, а кто создал это плохо? Ведь именно вы были руководителями коммерческого и производственного блока и отвечали за 90% того, что происходило в компании
Создали компанию, чтобы сделать лучше Как показывает практика, копия всегда хуже оригинала, особенно на первом этапе — не хватает денег, не хватает оборудования, не хватает людей. Почему вы думаете, что будет лучше.
Мы ушли из компании Люди, ушедшие из компании предлагают ее клиентам перейти на обслуживание к ним — это во многом говорит о нравственных принципах работы. Если компания начинает свою жизнь с воровства клиентов — то что можно ожидать завтра?
Плохо — лучше Да, компания чувствовала, что она начинает тормозить в развитии, поэтому воспользовавшись уходом сотрудников начинает проводить перестройку своей работы, которую возглавлю я — человек с большим опытом работы в индустрии и на которую уже выделен бюджет развития

И еще один важный момент!

Работу по возвращению клиентов должен вести человек с максимальными полномочиями – желательно владелец старой компании, но в данном случае самым лучшим «возвращателем» мог быть я – человек, который не связан с прошлым компании, обладающий достаточным весом в отрасли и сегодня работающий на новую компанию.

Полученный результат. Я провел переговоры более чем со ста компаниями из категории И. 92% клиентов этой категории остались нашими клиентами, а часть их них существенно увеличила объем заказов в ближайшей перспективе. Потому что они прислушались к моим аргументам и поверили в наши новые возможности.

ресторанный маркетинг

Как определить, что вашему ресторану нужна помощь СММ специалиста?

ресторанный маркетингДля начала можно провести небольшой анализ, как представлены ваши коллеги в социальных сетях. Здесь очень важно ориентироваться на свою весовую категорию и свой регион.
Ведь какой-нибудь гигант или ресторанная сеть может позволить себе гораздо больше, чем небольшой ресторанчик, да и Москва и Петербург совершенно по другому представлены в социальных сетях.
Поэтому выбираем 5-7 ресторанов, похожих на себя и начинаем анализ их представительства в социальных сетях.
Практически все данные можно получить из открытых источников с минимальными затратами времени и денег.
Начнем с анализа их аккаунтов.
На что следует обратить внимание?
Самое важное, что всегда бросается в глаза и что является источником монетизации – это количество подписчиков.
Вот, например, анализ присутствия в социальных сетях одного ресторана

ресторанный маркетинг

Это в инстаграме, а вот в контакте

ресторанный маркетинг

Если мы видим, что наше присутствие в социальных сетях резко отличается от среднего по рынку – то это повод задуматься, чтобы это исправить.

Бывает так, что этот анализ показывает, что мы примерно такие же как все. С точки зрения цифр, которые можно увидеть, зайдя к вам в аккаунт.
Тогда самое время познакомиться с нашими подписчиками поближе.
Есть несколько сервисов, которые позволяют это сделать.
И что мы можем увидеть?
А увидим мы скорее всего вот что – среди нашей 1000 подписчиков, которой мы так гордились, больше половины – это нецелевые подписчики и боты, которые подписались на нас в результате различных массовых акций. Ну скажите какая польза нам от подписчиков из Новосибирска, если мы расположены в Ярославле?
После этого мы еще раз посмотрим на такой показатель как лайки и комментарии – это всего рода показатель вовлеченности нашей аудитории – если ваша аудитория даже не лайкает ваши посты, то почему вы думаете что она пойдет к вам в ресторан?

ресторанный маркетинг

Поэтому очень важно посмотреть такой параметр как ежедневный охват и посмотреть как распределяется внимание аудитории к вашему аккаунту по дням недели и времени суток – вот пример когда у пивного ресторана был провал внимания аудитории в пятницу, которая традиционно считается пивным днем.
Такой простой анализ может показать вам, что вам нужно изменить свое присутствие в социальных сетях и начать получать оттуда клиентов и дополнительных доход!

менеджерская планерка

Чемпионский характер-2 или что нужно помнить коммерческому директору

менеджерская планеркаГод назад я написал заметку про чемпионский характер «Барселоны», который позволил ей отыграться в Лиге чемпионов с 0-4 и пойти дальше. И вчера мне напомнили об этом несколько читателей – а что типа я скажу сейчас, когда четвертьфиналы продемонстрировали весь «ассортимент» футбольных ситуаций?

А скажу я то, что руководитель должен быть готов использовать любые внешние ситуации для продвижения своей линии и мотивации своих сотрудников.

Разве сегодняшняя «Барселона» — это «Барселона» годичной давности? – зато мы можем использовать ее в качестве совершенно другого примера – что даже наличие одного гениального игрока не всегда спасает в критической ситуации.

Нужно сказать спасибо футболистам, которые продемонстрировали сразу четыре сценария игры и каждый из них можно использовать в качестве примера для мотивации своих менеджеров.

менеджерская планеркаС одной стороны, самый скучный матч тура продемонстрировала «Бавария». Но если посмотреть на конечный результат, то очень многие позавидовали таким достижениям. «Бавария» — это классическая немецкая машина и если вам нужно ехать, то это самый лучший вариант. Это вариант строительства компании на века с фундаментом в виде бизнес процессов и нацеленности на результат. Сегодня мы узнаем с кем предстоит сразиться немецкой машине за выход в финал – но в любом случае нас ждет интересное зрелище.

Вдруг немецкой машине предстоит встретиться с другой машиной – машиной-игроком – Криштианом Роналду. Ведь именно он победил «Ювентус». Не потому что забил пенальти, нет, ведь даже не он его заработал. Он на протяжении всего времени заводит команду и заставляет ее идти вперед. Благодаря ему у «Реала» всегда оставался шанс забить. Это очень похоже на прошлогоднее спасение Месси – именно тогда он и был таким мотором для «Барселоны». А вчера эмоции Буффона поглотила механика Роналду. Чем не повод похвалить своих ведущих продавцов и дать им задание покорить мир?

Если вы – талантливый коммерческий директор, то даже со средним составом менеджеров вы можете добиться выдающихся результатов. Но только на коротком участке вашей карьеры. Это продемонстрировал «Ливерпуль». Ведь он выиграл два раза у «МанСити», точнее это Клопп два раза обыграл Гвардиолу. Но при этом не смог выиграть у более слабых соперников. Тренер не настроил и не построил тактику. Играть против команд без тактики очень сложно. У них всегда есть ответ на любую твою тактику – случайная игра… У вас как у коммерческого всегда есть возможность выиграть космический тендер у «Газпрома», но вы будете проигрывать по мелочам.

И наконец, поражение «Барселоны». Это иллюстрация, что и машины ломаются и что выиграть все в этом мире невозможно. И что даже играя против богов нужно надеяться и верить в свою победу и она придет!

Мы видим, что любую эту игру можно превратить в мотивационный спич на пятничной планерке и каждую можно использовать как иллюстрацию своей стратегии.
Вот только не надо использовать сразу все четыре – получится обычная каша, которая не поможет вам стать первым!

смена власти

Бегство Знарка…

смена властиТо, о чем уже долго говорили спортивные обозреватели и простые любители спорта – случилось! Знарок покинул пост главного тренера сборной России по хоккею.

Он прошел с этой сборной непростые четыре года.
Ему досталась деморализованная команда, которая ничего не смогла на домашней Олимпиаде.
И ему была поставлена очень сложная задача – завоевать золото следующей Олимпиады.
Можно по разному смотреть на эти четыре года.

Кто-то вспомнит беспрецедентную концентрацию талантливых игроков в двух армейских клубах, фактически загубленные несколько хоккейных чемпионатов, когда не было не то, чтобы конкуренции, не было даже попытки ее обозначить.
Другим запомнятся многомиллионные контракты ведущих игроков, которых в срочном порядке выдергивали из НХЛ и призывали под свои знамена. «Газпром» еще долго будет подсчитывать стоимость корейского золота.
Для кого-то Знарок — это наличие любимчиков и злодеев. Возможно демарш одного из лучших наших игроков – Радулова – добавил пару гирек на чашу весов…

Но при всем этом, нужно отметить, что эти четыре года принесли нашей сборной достаточное количество наград, а главное – мы сумели завоевать золото Олимпиады.
И то, что не было всех сильнейших игроков. И даже пожар, случившийся в третьем периоде финала с андердогом в лице Германии, который потушили не великие Ковальчук и Дацюк, а молодые Гусев и Капризов… Все это забудется. Точнее забудутся мелочи, а победа – останется.

Знарок – типичный коммерческий директор, которого наняли, чтобы решить конкретную задачу – занять долю рынка, вывести на рынок новый продукт, вытеснить конкурента.
Непростую задачу.
И дали ему огромные – практически неограниченные – ресурсы.
Мечта любого коммерческого!
И он справился!
И если вы думаете, что это легко, то вы скорее всего никогда не работали коммерческим.

Не каждый коммерческий даже с ресурсами способен решить большую задачу.

Рынок мы заняли. И теперь пришло время на занятых площадях строить и сеять.
И тут Знарок точно не тот, кто нужен сборной.
Он вбил колышки и огородил участок.
Положив немало вокруг себя и друзей, и врагов.
И если учесть, что многие хоккеисты вдруг решили поменять место своей дислокации, то понятно, что Знарок в том виде, какой он был все эти четыре года никому не нужен.

Но сейчас все выглядит так, что его просто выгнали.
Я был в подобной ситуации.
Тебе кажется, что все должны говорить тебе спасибо, а вокруг становится пусто…
Так вот – спасибо вам, Олег Валерьевич, что вы смогли решить свою задачу по добыче олимпийского золота.
Ну, а дальше будет кто-то другой.
И пусть он покажет, что можно и по-другому.
А если не получится – мы знаем кого звать!

креативная реклама

Офигели.Нет

креативная рекламаГород заполнен билбордами с рекламой предметов интерьера со стоимостью близкой к годовой зарплате среднего горожанина.
И для объяснения причины, что это недорого служит отсылка к сайту — офигели.нет

Картинка вызвала множество споров, точнее картинка получила высокую оценку с точки креатива — она вызывающа и провокационна. И свою функцию выполняет на 100% — всем хочется зайти на сайт и увидеть объяснение.
И тут большинство посетителей ждет разочарование.
На сайте нет креатива.
Вот реакция среднего саратовского креативщика

Зашла на сайт с воодушевлением, а закрыла с возмущением: ВЫ ОФИГЕЛИ ТАКУЮ ОФИГЕННУЮ ИДЕЮ ВОТ ТАК СЛИВАТЬ?! И дело не в том, что 90% тех, кто увидит билборд из автобуса или зайдет на сайт, никогда не сможет купить всю эту роскошь. Вы им шанса не даете даже ЗАХОТЕТЬ все это купить! Ответы на вопрос «Почему это недорого», представленные на сайте — скучная банальщина в духе «мы на рынке с 1995 года», «миллионы людей не могут ошибаться» или «чугунный радиатор устойчив в коррозии»…Кого это убедит? Предъявите мне хоть одного человека из этого миллиона, кто не ошибся! Дайте мне историю! Может кто-то из поколения в поколение передает чугунную батарею с вензелями и чучелом кошки, которая так любила на нем греться? А может в гардеробной гражданки N. как-то раз от ревнивого мужа прятался гражданин M.? Прятался! А мог бы жить, ведь это та самая гардеробная по цене квартиры. Короче говоря: не дожали креативщики ни с провокацией, ни с доводами ЗА. Вот вам мое мнение, если интересно.Людмила Россенко

А ведь на самом деле все просто.
Билборд выполняет функцию вирусного источника траффика на сайт — большого траффика.
А сайт — это фильтр.
Он фильтрует тех, кто может себе позволить купить, от тех, кто зашел просто посмотреть.
Тем, кто поглазеть нужны какие-то дополнительные поводы нет не для покупки, — для обоснования цены — некие истории про бабушек и их радиаторах.
А тем, кто готов купить эти истории не нужны — им важны именно те слова, которые есть на сайте — история, качество, гарантия.
А значит они пойдут дальше, а не остановятся на первой странице, разочарованные и обалдевшие.