Бизнес процесс, составленный в 1995 году

бизнес процессРазбирая старые архивы, нашел интересный документ – мой первый бизнес процесс. Составленный в 1995 году и ставший основой для работы в рекламном агентстве.  По большому счету мне нечего в него добавить с точки зрения полученного опыта – ну разве что контроль оплаты. Просто в середине 90-х как было не принято кидать по мелочам.

Глядя на этот документ, я не очень понимаю современных директоров, которые рассказывают как им сложно построить работу в своей компании. Что макеты не подписываются, в производстве косячут, заказчики отказываются от своих слов…

бизнес процессРешение довольно простое – разработанный, утвержденный и внедренный на уровне приказа бизнес процесс. С контрольными точками и барьерами – обойти которые никак. Как контрольно следовая полоса – перейти границу можно – только сразу видно кто и куда. Так и здесь. Заказчик не подписал макет – менеджер Иванов взял ответственность на себя. А вот хватит ли у Иванова зарплаты на его ответственность – другой вопрос. Помнится, как раз в то время, я решил не подписывать очередной вариант макета – там и так было все ясно и понятно – так после того как к косяку приложили руку художники , я вместе с ними три месяца «отвечал» за свою уверенность. Так что если у менеджера достаточно чем ответить за свои действия – пусть берет ответственность на себя, если нет – пусть перекладывает ее на своего руководителя и на заказчика. Ответственность своим рублем очень сильно мотивирует к соблюдению правил. То же самое относится и к производству – перепутал бумагу – положи рубль.

Говорят, что это уменьшит число великих побед, когда победа достигается отступлением от правил – но разве тут идет речь  о коммерческом риске? Нет в бизнес процессах речь идет о соблюдении правил ведения бизнеса, а не о предпринимательском риске.

И сделать работу без предоплаты – это обычное разгильдяйство, а не предпринимательский риск – потому как работу с дебиторкой менеджеры не любят еще больше, чем холодные звонки.

Та что если вам нужно навести порядок в вашем бизнесе, построить бизнес процесс, наладить контроль – обращайтесь – опыта у меня предостаточно!

Про слабые стороны в СВОТ анализе.

анализ бизнесаБывает, что проводя СВОТ анализ понимаешь, что есть один – главный – фактор развития компании и к сожалению, этот фактор находится в разделе «слабые стороны».

Вообще-то при проведении СВОТ анализа нужно обращать внимание на те факторы, на которые у вас есть возможность влиять – на ваши сильные и слабые стороны. И один из важных принципов гласит – лучше усилить сильное свойство, чем тратить время на борьбу со слабыми. Сила сильных сторон обычно может нивелировать слабость слабых, но в моей практике были случаи, когда именно слабые стороны определяли развитие компаний.

Вот несколько примеров.

Одно из крупнейших рекламных агентств в провинциальном городе. Я наблюдаю его почти десять лет, поэтому все случившееся произошло у меня на глазах.

Проводя СВОТ анализ в первый раз я обратил внимание, что большинство и слабых и сильных сторон связано с одной личностью – владельцем бизнеса.  И анализ показал, что самой «сильной» слабой стороной компании является доморощенный менеджмент владельца. Формально он не являлся руководителем компании, у него был наемный директор и это еще больше усугубляло ситуацию. Владельцу казалось, что никто кроме него не может болеть за его интересы. И поэтому он вмешивался в любые процессы, но делал это спонтанно – как бы проходя мимо. В его действиях отсутствовала система и поэтому нельзя было прогнозировать в каком месте может «рвануть» завтра.
Мы придумывали различные формы владельческого контроля – все напрасно, через пару недель владелец срывался и все возвращалось на круги своя.
При этом начались следующие процессы – сильные стороны, связанные с владельцем стали уменьшатся. Его связи в деловых кругах обесценивались – кто то уходил на пенсию, к тому же госструктуры и крупный бизнес перешел на распределение заказов через тендеры. А слабые стороны – усиливались. Все меньше специалистов были готовы связать свою трудовую деятельность с этим агентством – практически каждый второй дизайнер города побывал в штате агентства… В результате ситуация стала критическая.
И выход в ней нашелся почти случайно.
Сын владельца решил изменить формат свей карьеры – из чиновника вернуться в бизнес.
это позволило отправить папу на заслуженный отдых и сосредоточить в руках сына и владельческий контроль и оперативное управление.
Другое дело, что только этого было недостаточно.
И поэтому компания потеряла свое место на рынке и из середняков скатилась в большую массу обычных рекламных агентств.

Всего этого можно было избежать, если в момент проведения первого СВОТ анализа владелец не отмахнулся от выводов о критической роли именно той – главной – слабости и связи большинства сильных и слабых сторон именно с его личностью.

анализ бизнеса

Второй пример. Небольшая семейная компания оптовой торговли всякой мелочью. Формально владельцем является глава семейства, но в момент проведения СВОТ анализа выясняется, что самая большая слабость компании – это нерешительность в принятии решения владельцем.

Причем оказалось, что эта нерешительность и желание «посоветоваться» имеет отношение ко всем бизнес процессам.
С одной стороны – оптовая торговля не так сильно меняющийся бизнес, если мои покупатели перепродавая мой товар зарабатывают, то какой смысл менять поставщиков? При этом за последний год ушла почти третья часть клиентов.
Это серьезный показатель, что проблема не только в товаре, сайте или чем то еще, имеющим отношение к бизнесу – это проблема связана с механизмом принятия решения.

Так как компания небольшая, то и предлагаемое нами решение было простым. Мы предложили создать несколько наблюдательных или совещательных советов. Из трех человек каждый. В который входили бы – владелец компании, его супруга и внешний человек , чьему мнению владелец бы доверял.  Контрольный пакет при голосовании всегда бы оставался в руках семьи, но при сложных вопросах можно было получить более «правильное» решение, которое бы основывалось на здравом смысле, а не на желании постоянно советоваться.
Мы создали три таких совета – товарный, какой товар купить, по какой цене продать, маркетинговый – какие рекламные решения запустить, какой должен быть сайт и финансовый – как тратить заработанное и как заработать больше. Нашли трех экспертов, чьему мнению владелец доверяет, разработали процедуру…

Нас хватило на три заседания.
Бесконечное затягивание обсуждения, а может следует рассмотреть еще эту возможность…

Члены советов разбежались – у них был простой интерес – отработать методику и начать внедрять ее в более крупных организациях, но к сожалению наш эксперимент провалился.

Компания остается на рынке. За последний месяц ее покинули еще несколько покупателей. Что с ней будет завтра ? – скорее всего она останется на рынке, найдет небольшую группу своих клиентов и будет вести мелкую оптовую торговлю.

анализ бизнеса

И третий пример. Еще одно рекламное агентство. Из старого капиталистичсекого прошлого. Это кстати очень заметно, когда компания или владелец пришли в бизнес в начале 90-х прошлого века.

Обычно они очень самоуверенны – как же я прошел огонь и воду и остался жив, когда сотни моих партнеров разорились или ушли из бизнеса.

Поэтому проводя СВОТ анализ можно безошибочно сказать, что две самые «важные» стороны с обеих сторон – и силы и слабости будут связаны с личностью владельца.
Так оказалось и в этом случае.
Вот только все сильные стороны были уже растеряны в боях и единственная сильная сторона значилась как «многолетний опыт работы на рынке». Под это определение можно подвести разные характеристики, но все они были очень размыты. По идее за столько времени можно было накопить набор инструментов для работы, но их не было – не было ни плоттера для печати, ни неонового завода, ни офсетной машины – хотя все вроде бы покупалось… Можно было обозначить что каждое юридическое лицо города так или иначе что то заказывало у нашей компании, но это было еще в прошлом веке и немногие из тех дожили до нынешних времен.
А среди слабых сторон значилось некое самодурство директора-владельца, проявляющееся в непоследовательных решениях и большое желание все бросить и жить с семьей в собственном доме. Тем более что и семья и дом уже были.

За прошедшее время были попытки найма исполнительного директора, чтобы отдать ему все-все-все и приезжать раз в неделю за дивидентами. И попытка поставить во главе компании свою жену. И приглашение партнера, который бы привел все в порядок.
Но все в разное время разбивалось об одно и тоже – нежелание выпустить из рук контроль.
При этом в компании процветает жуткое воровство.
В тучные годы воровали по-крупному, сейчас  — по мелочи, но все равно воруют.
Я кстати заметил, чем более жесткий контроль, причем формальный контроль, тем больше воруют.

Так вот оказалось, что за эти годы все более-менее значимые активы были проданы или потеряны. И сейчас компания размеренным шагом идет к гибели.
Спасти ее невозможно – потому что из реальных активов у нее осталось только имя и двадцать пять лет истории. Но почему то на это покупателей не находится…

Я описал эти три истории для того, чтобы вы – владельцы малого бизнеса – понимали, что все слабые стороны вашего бизнеса связаны не с кем то еще, а с вами. И чем «слабее» ваша слабая сторона – тем больше ее связь с вами и устранить ее можно только изменив свое отношение к бизнесу!

Как бороться с воровством сотрудников?

воровство сотрудниковОтвечу на главный вопрос, который волнует всех владельцев полиграфического, да и любого другого бизнеса – неужели у меня воруют?

Не сомневайтесь – воруют!

Согласно исследованиям человеческой психологии, существуют три группы людей – 10% это абсолютно честные люди, которые не будут воровать ни при каких условиях, еще 10% – это патологические воры, которые просто не могут не воровать. К счастью, большинство – 80% – это люди не склонные к воровству, но при определенных обстоятельствах – способные на это.

Скорее всего вы не сможете создать свою компанию из абсолютно честных людей – просто не сможете их найти и скорее всего некоторые функции эти люди выполняют не самым лучшим образом. И наша задача как владельцев бизнеса состоит во-первых, от избавления от сотрудников – патологических воров и создания условий, при которых воровство в вашей компании будет затруднено.

При этом надо различать воровство от использования имущества фирмы для собственных нужд. Вряд ли вам удастся победить распечатки рефератов и докладов, копирование документов, переплетов книг и производства небольших блокнотиков и открыток. Бороться с этим можно, но затраты на эту борьбу не окупятся, а негатива среди сотрудников будет гораздо больше. Бороться нужно с патологическими ворами и бороться нещадно.

У меня была интересная история.

Я будучи коммерческим директором поймал и сумел доказать воровство одного менеджера. Все это было не очень просто, но доказательства были железными. Директор провел жесткую беседу – договорились о компенсациях и увольнении. Но менеджер выторговал две недели на передачу дел и поиск новой работы. Так вот за эти две недели он вернул нам часть украденного, но украл еще больше! Поэтому поймав вора, лучше смириться с потерями и выгнать из фирмы немедленно – иначе убытки могут быть еще больше!

Что обычно воруют в полиграфических компаниях?

Воруют в первую очередь деньги, на втором месте идут материалы и потом различная произведенная продукция. В типографиях еще бывает, что воруют «машинное» время – то есть печатают левые заказы, но не всегда на ворованной бумаге.

В любом случае в компании есть две больших точки, в которых происходит воровство – это клиенты и поставщики. Потому как это две крупнейшие точки входа в компанию денег и материалов и две крупнейшие точки выхода из компании денег и готовой продукции.

воровство сотрудниковПойдем дальше и рассмотрим путь движения заказа от получения заказа до его исполнения и передачи заказчику. Именно на этом пути и сосредоточены основные точки воровства и именно там мы и будем ставить точки контроля.

Начнем с системы взаимодействия с клиентами. Возможно, что у вас нет СРМ системы, но должны быть как минимум инструкция по взаимодействию и большая клиентская база со всеми контактами клиента. Что имеется в виду под взаимодействием с клиентом? Это главным образом механизмы оплаты, подписания макетов и выплата так называемых откатов. Например, у нас в компании принята 100% предоплата, форма расчета – безналичные платежи. И любое отклонение от стандарта нуждается в подтверждении коммерческого директора. Два простых правила практически исключают стихийную дебиторскую задолженность и махинации с наличными деньгами. И любое отклонение от стандарта зажигает у вас лампочку «заказ нуждается в контроле». Особенно если в нем предусмотрены откатные схемы. Они должны быть изучены заранее и должно быть четкое понимание откуда формируется средства для их выплаты и на каком уровне происходит передача денег.

Казалось бы почему в статье о воровстве я говорю о подписании макета. Ну, кроме того, что это является источником головной боли при сдаче заказа и многочисленных переделок, это является еще и одним из инструментов, пресекающих возможные махинации. Ну, типа клиент просил синенький, а мы напечатали другой синенький – тысяча рублей закроет глаза клиента на допущенную ошибку. И появляется свободная штука, которая быстренько находит хозяина и не факт, что на стороне клиента.

С макетами все должно быть просто и прозрачно – он должен быть подписан и потом никакие слова клиента я думал, что будет по другому – не принимаются. Если ошиблись мы – переделываем, компенсируем, наказываем. Если ошибся клиент – то мы готовы обсуждать его сложности, но только после признания его ошибки и желания оплатить ее исправление.

Очень простые правила, но они пресекают 95% всех желаний поживиться за наш счет на этом фронте. Есть очень сложные схемы, но мы же сейчас говорим о людях, которые в принципе не хотели у нас ничего украсть.

После того, как мы рассмотрели взаимоотношения менеджера фирмы и клиента, обратимся к другим точкам воровства и покажем как установить там заградительные барьеры.

Одна из крупных точек – это закупка материалов и работа с подрядчиками.

Повторю, наша задача не пресечь воровство совсем, а не дать возможности сотрудникам «украсть по-крупному».

Для этого все взаиморасчеты с поставщиками и подрядчиками переводим на безналичный расчет. Безналичные деньги здорово уменьшают шансы на то, что они будут украдены. Тут могут быть проблемы, если ваша компания является плательщиком НДС, а поставщик – нет. Но у любого крупного поставщика есть дочерняя компания, находящаяся на общей системе налогообложения, к тому же можно поискать другого поставщика подходящего вам по условиям. Ну или если в вашем бизнесе большинство платежей делается без НДС, то вам пора заводить вторую компанию с упрощенной системой налогообложения.

К тому же количество поставщиков в вашем бизнесе довольно ограничено и вам не составит труда познакомиться с ними со всеми – вам полезно знать от кого зависит ваш бизнес, а им важно посмотреть в глаза тому, кто платит им деньги. Подобное знакомство и регулярное общение могут свести к нулю желание что-то украсть у вас на этом поле.

Остается всякая мелочь, которую обычно покупают за наличные – на базаре, в мелких магазинах. Здесь достаточно ввести контроль в виде получения кассового и товарного чека – у вас ведь есть компания, которая поместит эти затраты в свои расходы.

После этого у вашего снабженца останется совсем уж небольшое поле для воровства у вашей компании и если он изначально планировал строить свой гешефт на этом, то скорее всего он довольно быстро уволится.

Если вы компания, у которой есть крупное производство, то существует еще одно поле для воровства – это воровство материалов и производство левых заказов.

Есть очень простой механизм контроля оборудования.

У большинства из них есть различные счетчики.

Достаточно каждое утро заносить показания счетчиков в журнал и потом записывать их после каждого заказа. Это часто полезно с точки зрения расчета себестоимости заказа и контроля других расходных материалов и запчастей – как долго они прослужили.

Расскажу историю из жизни.

Мы только-только купили цветной копир и начали учиться на нем работать. Было понятно, что нужно записывать показания счетчиков – это все таки расход дорогостоящего тонера и других расходных материалов. Получили интересный заказ на перекидные двухсторонние календари. Сделали шикарный макет – даже сумели учесть, что печать будет двухсторонняя. Отдали в производство. Через пару дней получили тираж – календари получились бесподобные. Заказчик остался доволен. Каждый из сотрудников поставил календарь себе на стол в качестве рекламы нового вида продукции… Через несколько месяцев мы переезжали в другой офис и перевозили копир. И вот тогда я увидел в столе огромное количество бракованных листов этого календаря. Двухсторонняя печать давалась тяжело и сотрудник – очень честный человек – выполнил заказ на отлично, но никому не сказал о том, сколько оттисков ушло в брак – и это дорогостоящей цветной печати. Контролировать его не было смысла – в честности и работоспособности его никто не сомневался. И возможно, что если бы не этот переезд мы бы никогда и не узнали про существующую проблему.

После этого мы более внимательно начали относиться к цифрам на счетчике и повысили стоимость определенной продукции.

И наконец, есть очень взрывоопасная смесь когда менеджер установил тесные «воровские» связи с производством. Это бомба. И вопрос не в том взорвется они или нет – вопрос в том, какой ущерб она нанесет вашему бизнесу.

И дело не только в воровстве – все обычно заканчивается гораздо хуже – они уходят и открывают конкурирующую фирму – причем с клиентами и с опытом, купленным за ваш счет.

7 причин неудачного внедрения СРМ системы

срм системаПричина первая. Несоответствие СРМ и системы продаж.

срм системаПрежде, чем начинать подбирать СРМ систему нужно провести аудит системы продаж и выяснить основные особенности технологии продаж в конкретной фирме. Это может быть превалирование телефонных продаж – менеджеры делают очень много звонков , так как клиенты находятся в различных регионах. Или, наоборот, много разъездной работы – менеджер 90% своего времени проводит в полях. Где то уже существует воронка продаж, у кого то ее нет.
Все это накладывает определенные ограничения на выбор СРМ системы и ее настройку.

Пример. В одной из оптовых компаний решили внедрить СРМ систему. Все бы ничего, но менеджеры в основном проводят свое время в полях и им очень важно в каждый момент иметь подробную информацию об остатках на складе, маршрутах доставки и т.п. Все это было легко реализовано на стационарных офисных компьютерах, которые были соединены в сеть с бухгалтерскими и складскими компьютерами и могли в любой момент получать информацию. Но мобильной версии программы не было и менеджер в полях был лишен оперативности. В результате СРМ так и не заработала в полную меру.

Причина первая, продолжение.

Очень часто при внедрении СРМ системы оказывается, что у клиента не выстроена воронка продаж и ее начинают придумывать на ходу. Этапы прописывают в СРМ систему и они оказываются стандартами для следующих продаж. В результате СРМ система перестает играть аналитическую и прогнозирующую роль как для руководителей, так и для менеджеров.

Пример. В одной из компаний была прописана следующая воронка продаж

срм системаВ результате 90% клиентов так и оставались на этапе «Принятия решения», что затрудняло анализ текущей ситуации и не позволяло оценить эффективность работы менеджеров. В результате за неделю до дедлайна большая часть этих клиентов сливалась в отказ и все разводили руками – «ну не смогла». На следующий год все эти клиенты помеченные как бывшие в «Принятии решения» моментально загружались в базы для обзвона, что увеличивало нагрузку на колл центр и история повторялась.

Решение.

Провести анализ системы продаж. Выявить ключевые особенности продаж в компании.  Проанализировать воронку продаж. Составить перечень необходимых отчетов.

Причина вторая. Насаждение сверху.

срм системаДовольно распространенная ситуация – директор побывал на тренинге или прочитал статью и загорелся идеей внедрения СРМ системы. И он начинает действия по ее внедрению, но его сотрудники не понимают его и не принимают его попытки улучшить продажи.
Обычно это связано с «увлеченностью» директора всевозможными фишками – сегодня он принесет идею командообразования, завтра — личностного роста, и когда он принесет идею СРМ системы – коллектив будет настроен отрицательно, даже не пытаясь разобраться в деталях.
Как правило подобные СРМ системы живут до следующего увлечения директора.
Если при разговоре с директором вы как консультант почувствовали подобные нотки, то вам следует найти дополнительных сторонников внедрения СРМ системы среди сотрудников, иначе внедрение будет обречено на провал.

Решение.

Провести собрание в коллективе. Возможно придется провести семинар-тренинг по эффективной работе с СРМ системой.

Причина третья. Миф о моментальном эффекте.

срм системаЭто, наверное, самая распространенная причина неудачного внедрения СРМ системы. Он связана с излишне завышенными ожиданиями, которые транслирует консультант или продавец СРМ системы. Во внедрении любой СРМ системы очень важен первый этап – этап обучения, этап внесения первоначальной информации, этап привыкания к работе в системе. И если в компании существуют длинные и сложные продажи, то на этом этапе возможны проседания продаж по объективным обстоятельствам. И если после первого месяца работы руководство обнаруживают это проседание, то часто списывают это на СРМ систему.

Пример. В одной из полиграфических компаний были закуплены несколько лицензий СРМ системы и установлены на рабочие места менеджеров по продажам и одну установили на компьютер директора. Сама по себе система не была сложной, но требовала много времени для ручного переноса информации о клиентах из 1с бухгалтерии, плюс счета приходилось выписывать дважды – формально в СРМ системе и реально в 1С. Проблема могла быть решена покупкой дополнительного модуля, но директор решил повременить и посмотреть на эффект внедрения СРМ системы. В результате несогласованных действий возникли проблемы соответствия отчетов СРМ системы и бухгалтерии, отношения между бухгалтером и менеджерами, которые и до этого не отличались особой любовью, стали почти военными. Плюс на ситуацию наложился традиционные летний спад заказов – в результате продажи здорово просели. И вместо того, чтобы воспользовавшись ситуацией с небольшим количеством операций, отладить взаимодействия между отделами и перетерпеть проблемы внедрения, на третий месяц директор принял решение списать затраты в убытки. Эксперимент с внедрением СРМ системы провалился.
Решение.

Спланировать внедрение СРМ системы. Уточнить  KPI менеджеров на этапе внедредрения.

Причина четвертая. Сопротивление менеджеров.

срм системаЭта причина очень похожа на вторую причину, но тут проблемы кроются не в директорском желании, а нежелании менеджеров перестраивать свою работу.
Ведь в чем один из главных принципов работы СРМ системы – все действия должны быть отражены в системе. «Нет в СРМ – нет в жизни – нет в ведомости на зарплату!»
А это очень чревато повышением прозрачности работы менеджеров по продажам.
Руководителю даже не надо спрашивать «что ты сегодня делал?» — достаточно открыть СРМ и посмотреть. Большинству менеджеров это очень не нравится – они чувствуют покушение на свою «казацкую» вольницу, а главное – теперь продажи начинают быть прогнозируемыми и контролируемыми. И тут же начинается процесс «раскулачивания», когда у менеджеров отнимают «спящих» клиентов, которых они берегли на черный день. И теперь для зарабатывания денег многим менеджерам придется работать – входящие от свободных клиентов достаются всем по очереди, если не встретиться с клиентом, то через три месяца его могут отдать другому менеджеру.
И начинается саботаж.
Придумываются ситуации, в которых СРМ якобы не работает, что им досконально не рассказали что и как делать, что им нужно больше времени на обучение. Что они не могут, не умеют, у них не получается, что система врет, неправильно считает, отнимает много времени…
А если у менеджеров появляется союзник в руководстве – на внедрении СРМ можно поставить крест.

Пример. Полиграфическая компания. Сложная структура управления продажами. Появляется начальник отдела продаж. Который является сторонником и главным мотором внедрения СРМ.
Первый месяц показал массу проблем в продажах.
Все это видно на диаграммах и графиках.
Казалось бы – делайте следующий шаг – устраняйте проблемы и двигайтесь вперед.
Но тут менеджеры привлекают на свою сторону коммерческого директора, который по факту был очень хорошим продавцом, но никак не коммерческим директором, но он выполнял очень серьезную функцию баланса интересов. Именно поэтому и появился начальник отдела продаж. И коммерческий вместе с менеджерами начинает саботировать работу. Благо продаж не очень большое количество и начальник отдела продаж сам ручками вносит все сделки для последующего анализа. Но старое победило и директор не пошел на войну с менеджерами. Начальника отдела продаж пришлось уволить, СРМ забыть. А через полтора года коммерческий вместе с менеджерами уходит и организовывает свою фирму – если директор показал свою слабость, то почему бы не забрать его бизнес!
Решение.

Заручиться поддержкой ключевых менеджеров. Жестко внедрять принцип «нет в СРМ – нет в жизни». Объявить набор новых менеджеров и начать проводить собеседования.

Причина пятая. Постоянная доработка СРМ системы.

срм системаВ какой то момент СРМ системы изменились. Если раньше они представляли собой коробку с программой, которая устанавливалась на рабочие места менеджеров согласно купленным лицензиям. И менеджеры получали вместе с программой кипу документации, в которой были описаны все операции работы с системой.
Сейчас же большинство СРМ – это облачные системы и они расположены на серверах, доступ к которым невозможен. Мы наблюдаем результат взаимодействия нас с запущенной на сервере программой.
Это, во многом, облегчает процесс работы с программой – не требуется наличие собственного оборудования, достаточно соединения с интернетом.
Но это и увеличивает «умственную» нагрузку при внедрении и работе с СРМ системой. Комплектов документации нет – есть справка, которую нужно каждый раз вызывать, нажимая на «?» Вопросы приходится задавать техподдержке, которая никак не связана финансовыми обязательствами с компанией. Плюс система постоянно совершенствуется и изменяются ее функции, появляются новые кнопочки, переносятся старые
Часто сталкиваешься с ситуацией, когда еще не освоены старые функции, а уже появляются новые и не очень понятно, как они влияют на результат работы.
Получается, что постоянная доработка – это хорошо, это развитие, но нужно знать когда появятся новые функции и как они будут влиять на работу.

Решение.

Выделить менеджера, отвечающего за связь с техподдержкой. Поручить ему постоянное отслеживание изменений , включив это в его служебные обязанности. Составлять свои собственные мануалы и руководства.

Причина шестая. Неправильная оценка финансовых затрат.

срм системаЭта причина во многом связана с появлением облачных СРМ систем.
СРМ система перестала быть единой законченной системой, а стала напоминать скорее конструктор, из которого в каждой компании собирают свою собственную систему.
В результате очень сложно сразу оценить затраты на обслуживание СРМ системы.
Во-первых, они становятся помесячными – вроде сумма не очень большая, но умножив на 12 или 24 месяца мы обычно получаем цифру, большую, чем раньше нам обходилась коробочная лицензия.
Во-вторых, количество лицензий связано с количеством менеджеров. И если учесть, что в течении дня практически все менеджеры должны работать с СРМ системой, то количество лицензий увеличивается.
В-третьих, сама по себе СРМ сейчас это всего лишь аналитический инструмент и для активной работы ей нужна интеграция с телефонией, электронной почтой, формами на сайте — все это часто соизмеримо , а то и превосходит стоимость лицензий на саму СРМ.
Об этом очень важно говорить до процесса внедрения.
Иначе может случиться ситуация, когда директор просто перестает оплачивать счета.
И работа с СРМ прекращается.

Решение.

До внедрения оценить собственный бюджет на внедрение СРМ системы. Выделить бюджет на тестирование СРМ системы и интеграционных виджетов.

Причина седьмая. Отсутствие стратегии внедрения СРМ системы.

срм системаЭта причина объединяет все вышеперечисленные. СРМ система – это не тот случай, когда давайте ввяжемся, а потом война план покажет. По крайней мере нужен план на ближайшие полгода. Точнее несколько планов. СРМ система – это система работы с продажами. Поэтому начинаем с анализа продаж – что у нас уже есть, какие элементы продаж нужно будет прописывать и внедрять.
Когда у нас появился бизнес процесс продаж мы начинаем «натягивать» его на имеющиеся СРМ системы. Ведь каждая из них имеет определенные особенности и часто очень подходят к определенным продажам.
Разумеется двух бесплатных недель обычно не хватает, чтобы реально оценить возможности той или иной СРМ системы. Поэтому до тестирования у вас должны быть готовы требования к системам – не столько технические, сколько идеологические.
У вас должен быть финансовый план. Сколько денег и в какой последовательности вы готовы потратить на СРМ систему и ее интеграцию с телефонией и сайтом.
Но главное – у вас должен быть составленный с учетом вашей специфики план внедрения.
Без него внедрение имеет шанс закончится большим пшиком и вашим разочарованием в возможностях автоматизации процесса продаж!

Чтобы этого не случилось лучше обращаться к специалистам на этапе проектирования своей системы продаж!

Бином Ньютона или правда ли, что вашему бизнесу нужны новые клиенты?

формула прибылиВчера был день разговоров с клиентами.
Всем задавал один и тот же вопрос – «Какая проблема в вашем бизнесе самая большая, что мешает быстро развиваться?»
Странно, что все как один ответили, что это отсутствие клиентов. Новых клиентов.
Начали копать глубже – а зачем нужны новые клиенты.
Тут я услышал много чего интересного, но все можно свести к одному – новые клиенты нужны, чтобы было больше денег.
Получается, что проблема не в клиентах, а в недостатке денег.
И новые клиенты – всего лишь один вариант решения этой задачи получения больше денег в бизнесе.
Пришлось достать блокнот и написать в нем довольно известную формулу, содержащую четыре переменных

Чем хороша эта формула?

Тем, что она во-первых, очень проста – не бином Ньютона, а всего навсего перемножение четырех величин. И в этой простоте кроется ее величие. Ты легко можешь оценить то или иное действие по его влиянию на бизнес.
Итак, у нас есть четыре величины, на которые мы можем влиять, чтобы увеличить приток денег.

Первое – количество клиентов. Собственно говоря, большинство ограничиваемся именно этим показателем. Было 100 клиентов, добавим еще 10, вот и увеличение доходов на 10% — проще некуда и самое главное – всем понятно. Но именно увеличение клиентской базы – один из самых затратных бизнес процессов.  Но руководители один за другим идут на зов волшебной дудочки в пропасть холодных звонков и контекстной рекламы. Спрашиваю – почему?
Ответ на поверхности – я могу все это контролировать – звонки, рекламу, заказы. И привязать к этому различные KPI и менеджерскую зарплату.
Но как показывает практика, работа с тремя другими сомножителями дает гораздо больший результат. Причем с несоизмеримо меньшими затратами.

И мне пришлось провести небольшой мастер-класс.

Итак у нас есть формула

формула прибылиПро количество клиентов мы уже все поняли – чем их больше – тем лучше.

Но не надо забывать, что новые клиенты получаются при успешной конверсии лидов.
То есть реально руководитель может контролировать несколько другой показатель – количество лидов – сколько звонков сделали его менеджеры, сколько кликнули по рекламе в яндексе…  А вот дальше начинается чистое шаманство – предсказать сколько из них станут клиентами не сможет даже Ванга – слишком загадочен процесс конверсии. «Ну ему же надо, иначе зачем он будет кликать!» — один из ответов. То есть пока руководитель реально не начнет заниматься конверсией, все так и останется на уровне случая и вероятность конверсии будет 50% — или станет клиентом или нет.

Но у нас есть еще такой показатель, как средний чек.
Мои клиенты жалуются, что у них обычно заказывают какую то мелочевку, а с серьезными заказами уходят к другим. Начали разбираться в чем дело – а дело во внутреннем настрое, в собственном позиционировании. Все начинается именно с внутреннего позиционирования. Если ты себя позиционируешь как «мелочевщик», то это начинает проявляться во всем остальном и так или иначе начинает транслироваться «в мир». Вы заказываете сайт и останавливаетесь на полпути – вам кажется, что этого достаточно. Вы делаете рекламу и опять довольствуетесь малым. И ваш клиент начинает считывать это и понимает, что у вас есть некий уровень, выше которого он у вас заказывать не будет.
Можно ли с этим бороться? Ну я бы не начинал с борьбы, для начала я бы изменил собственное позиционирование – мы можем сделать все – и тут очень важно визуальное подтверждение изменения вашего позиционирования. Вам нужно отказаться от старой версии сайта, изменить прайс лист, выделив дорогую позицию, изменить логотип – у скольких полиграфических компаний, декларирующих услуги дизайна – убогий логотип из прошлого века.

Все это должно способствовать изменению вашего внешнего позиционирования и ваши клиенты начнут воспринимать вас по другому. Естественно, это произойдет не сразу, если только вы не представите доказательство вашего быстрого изменения – например, вы купили новое оборудование, приняли на работу нового сотрудника, заключили новый дилерский договор. Тогда изменения будут приняты быстрее.

Но после принятия изменений, клиенты уже не будут считать вас прежними и вы сможете начать получать заказы из новой ценовой категории.

Еще один сомножитель – частота покупок. Есть средний показатель по отрасли, но всегда находятся исключительные компании, которые превосходят этот показатель в разы. С чем это связано? – с умением работать с имеющимися клиентами. То есть это во многом заслуга маркетолога. Которого у большинства компаний просто нет. И поэтому они не знают как взаимодействовать с клиентами «вдолгую». Но если компания научится этому – начнет проводить мероприятия для своих клиентов, внедрит е-мейл маркетинг, начнет поздравлять клиентов с праздниками и главное – начнет зарабатывать на всем этом, именно тогда частота покупок будет увеличена. Для начала достигнет среднего показателя по отрасли, а потом начнет увеличиваться – за счет ваших конкурентов.  При этом настроив этот инструмент, запустив маховик, на поддержание его в рабочем состоянии требуется гораздо меньше усилий, чем на создание.

Ну и наконец, маржа. Очень сложный показатель. Потому что самый что называется «приземленный». Любое действие в офисе и на производстве отражается на этом показателе.  К тому же он единственный из четырех, который способен не просто уничтожить прибыль, но и  превратиться в убытки. Может быть именно поэтому его все бояться и живут по принципу «не трогай пока не сломалось». Но именно работа с этим показателем может существенно изменить ваше финансовое положение. Этот показатель требует тщательной работы, но есть два механизма, способных достаточно быстро улучшить ваши показатели. Первый инструмент – карта заказа. В любом бизнесе заказ проходит несколько стадий – от получения информации от клиента, через выставление счета, составление проекта, реализации. И на каждом этапе можно что называется «влететь» — тут что то не услышал, тут не переспросил, тут не подписал у заказчика – и все – приходится переделывать , нести убытки. Как только у вас появляется бумажная карта заказа большинство проблем исчезает – нужно подписать макет – никто не возьмет в производство пока не будет отместки в данной графе. И у каждой ошибки тут же появляется не только имя, но и фамилия, а так же должность и причина совершения.

И второй инструмент – это расширение «узкого горлышка». В каждой фирме есть место, где происходит максимальный «затор» всех заказов. И достаточно расширить это горлышко – взять на работу еще одного дизайнера, менеджера, рабочего – и компания начнет работать более ритмично, а значит и более выгодно – не будет переработок у одних и простоя у других – а значит заказов можно будет выполнить больше.
Это тяжелая работа. Но если в компании выстроены бизнес процессы, то владельцу легче контролировать свой бизнес.

После такого обстоятельного анализа ситуации, мои клиенты немного по другому взглянули на проблемы своего бизнеса. И да, финансы по-прежнему остаются главным мерилом успешности компании, но теперь появились реальные инструменты, с помощью которых можно влиять на них.

А не только «дайте мне новых клиентов!»

СПИН или зачем задавать вопросы?

СПИНВ последнее время становится популярной абревиатура СПИН и книги Рэкхема раскупаются на ура. Технология задавания вопросов по методике СПИН очень проста.
С – ситуационные вопросы, вопросы, которыми вы узнаете что то о клиенте – наводите мосты и располагаете его к себе.
П – проблемные вопросы, задавая которые вы вместе с клиентом узнаете о его проблемных местах.
И – извлекающие вопросы, с помощью которых, вы определяете насколько важны для клиента решения его проблем и как далеко он может зайти в их решении.
Н – направляющие вопросы – собственно говоря вы показываете клиенту, что он должен сделать, чтобы стать в шоколаде – куда платить и т.п.
Достаточно распространенная методика, поэтому я не останавливаюсь подробно на каждом этапе, это дело отдельной статьи. Я сейчас о другом.

Представьте, вы пришли к клиенту и говорите ему – у меня есть вот такая хреновина, купив которую, вы можете получить охренительные результаты – все показано на рисунке

Что в этом случае происходит в голове у клиента.
Он говорит – хорошо, просто замечательно.
А сколько стоит ваше волшебное средство?
Сто баксов – побойтесь бога – пятьдесят и разойдемся с миром.
Почему это происходит?
Да просто в голове клиента стоимость перехода из его “видимого” состояние в то, что вы ему предлагаете не стоит больше пятидесяти и вам придется потратить огромные усилия, чтобы выторговывать из него 70 или 80.
Вы будете чувствовать себя обманутыми, впрочем клиент тоже будет считать, что переплатил.
А представьте себе, что вы начали разговор не с презентации, а с вопросов и в процессе беседы углубили понимание клиентом своих проблем.

СПИНТо есть он теперь считает, что ему нужен не косметический, а капитальный ремонт.
И вы предлагаете ему тот же механизм решения его проблем. Только теперь он понимает, что это решение имеет для него бОльшую ценность и легко платит за него двести баксов и при этом чувствует, что здорово съэкономил…
А разница всего лишь в том, что вы в процессе общения с клиентом проникли в суть его проблемы и клиент осознал ее истинные масштабы.
Возможно, что в процессе беседы вы тоже поймете, что не сможете решить всей проблемы клиента и тогда легко можете договориться о частичном решении и у вас будет шанс придумать нечто другое, что решит проблему целиком – ведь у вас появились две важных составляющих – доверие клиента и знание реальных его проблем.

Задавайте вопросы и не бойтесь услышать ответы.

Можно ли с помощью холодных звонков получить клиентов в бухгалтерском бизнесе?

холодные звонкиДля ответа на этот вопрос нужно рассмотреть всех клиентов, которые обращаются в бухгалтерские компании для аутсорсинга бухгалтерских услуг.

Их можно разделить на два типа.

Первый – это умудренные опытом компании, которые в силу каких то причин меняющие бухгалтера и рассматривающие возможность отдать бухгалтерские услуги на аутсорсинг.

И второй – это молодые компании и индивидуальные предприниматели, которые недавно открыли свой бизнес и практически первый раз задумались – а кто будет вести бухгалтерский учет? У них есть выбор из трех вариантов – принять на работу бухгалтера – в штат или фрилансера, но именно своего бухгалтера, воспользоваться услуга всевозможных онлайн сервисов типа «мое дело» или «Кнопка» или обратиться в специализированную компанию.

Я довольно много общался с бухгалтерскими компаниями и руководители чуть ли не в один голос говорят, что у них есть группа постоянных клиентов, которые с ними 2-3-5-7 лет и что этих клиентов никоим образом нельзя было вызвонить «в холодную».

На самом деле здесь есть доля лукавства.

Те клиенты, которые с вами очень долго – это те клиенты, которых вы привлекли к сотрудничеству в самом начале своей работы. А значит это скорее всего компании ваших знакомых, друзей или друзей друзей – то есть те, кого привлекали лично вы, еще не будучи умудренным руководителем, а будучи начинающим предпринимателем. А значит и обещали чего то больше, чем остальные на рынке и оказывали услуги в большем объеме – иначе чем выделиться на высококонкурентном рынке. Или просто уже не помните откуда они взялись у васJ

Плюс, вы забываете, что на одного оставшегося у вас клиента приходится какое то количество ушедших. И часто не по вашей вине – у каждого бизнеса есть свой срок жизни, кто то просто бросает бизнес и уходит обратно в найм, кто то разоряется, кого то съедают конкуренты. А где то накосячили вы и не сработались с владельцами.

Со временем у вас остаются самые лояльные клиенты и вам хочется, чтобы все новые клиенты были такими же как они. Но вы не помните, какими были эти клиенты в тот момент, когда пришли к вам в первый раз. И из какой категории они были?

Вернемся к холодным звонкам.

Как найти клиентов из первой категории? Путем отслеживания активности на различных форумах и по публикации вакансий на хедхантере. С форумами – сложнее, не в каждом регионе есть раскрученные бизнес форумы, остаются сервисы вакансий. Можно подписаться на бухгалтерские вакансии и отслеживать их. Таким образом у вас появляется информация о том, что компания ищет себе бухгалтера. Вы собираете всю возможную информацию о компании, смотрите насколько она вписывается в портрет вашего клиента, ищите неформальные подходы к руководителю и наконец – звоните, общаетесь, назначаете встречу – но разве можно все это назвать классическим холодным звонком? И доверите ли вы подобную работу вчерашнему стажеру? Скорее всего нет.

Но у нас осталась еще довольно большая группа из вновь открывшихся компаний.
Вот уж где раздолье для холодных звонков.

Я сам недавно открывал фирму, так первые две недели замучили звонками – и по открытию счета, и по изготовлению печатей, и да – по бухгалтерскому обслуживанию тоже. Но я в этот момент меньше всего думал именно об этом – хотя печать я уже заказал, вел переговоры по открытию счета в определенных банках и вопроса с бухгалтерией у меня не было. Но в любом случае именно в этот момент клиент о бухгалтерии думает несколько меньше, чем о запуске бизнеса. Ведь бухгалтерия – это в любом случае отражение моей деятельности, а пока деятельности нет – то вся забота именно об этом и только потом о бухгалтерии.

Это кстати ключевая ошибка во всех звонках в этот период. Мне предлагают решение несуществующей для меня проблемы. Несуществующей в данный момент.

Но это не значит, что холодные звонки не работают. Работают. Просто нужно выбрать правильное время для звонка – это начало периода отчетов. Конец квартала – можно и нужно позвонить и спросить разобрался ли я с тем какие отчеты и куда мне нужно сдавать. Попросить у меня электронный адрес и прислать инструкцию по этим отчетам. Даже если я уже принял на работу бухгалтера – у меня появится шанс проверить качество его работы, в тот момент, когда еще не сильно все запущено и есть время и возможность все исправить.

И я вряд ли сильно буду возмущаться по поводу подобных звонков.

Может не буду безумно рад, но восприму их как деловые.

Так можно делать несколько отчетных периодов, особое внимание уделив серьезным датам – годовому отчету. Или если компания на общей системе налогообложения – то особое внимание уделить расчету НДС и прибыли – это весьма коварные налоги.

А так же если у вас есть недорогой способ сдачи электронных отчетов, то всегда можно предложить свои услуги.

То есть холодный звонок из разряда « А вам не нужны бухгалтерские услуги?» превращается в серию звонков по консультациям в области бухгалтерского учета. Это совершенно другой подход.

Холодные ли это звонки? – с формальной точки зрения – да, холодные.

Но готовы ли их делегировать в незнакомый коллцентр? – думаю, что вряд ли – слишком много нюансов в данном звонке. И вряд ли оператор вчера продававший тренинги, завтра продающий воду в офис, сегодня будет вникать в особенности бухгалтерии. Нет – он как попка оттарабанит выученный скрипт и в лучшем случае ответит заученной фразой на возражение клиента «а нам это не надо». И ведь вправду – именно «это» клиенту и не надо.

Подводя итоги – бухгалтерские услуги можно и нужно продавать с помощью звонков, в том числе и холодных звонков. Но нужно очень грамотно подойти к подбору базы и времени звонков.

Удачи вам в продажах!

Что еще можно узнать из воронки продаж?

воронка продажПереходим к дальнейшему исследованию воронки продаж.

Мы можем оценить сколько денег мы моем получить из нашей воронки. Для этого оценим на каждом этапе вероятность заключения сделки, примерный средний чек и составим следующую табличку

воронка продаж

Много это или мало – зависит от вашей ситуации, но с помощью этого расчета вы можете оценить среднесрочные перспективы вашего бизнеса.Мы видим, что в нашей воронке продаж находится примерно три с половиной миллиона рублей.

Допустим вам срочно понадобились деньги – например, для выплаты кредита или покупки основных средств. С помощью воронки вы можете оценить примерный объем денег, который сможете заработать в ближайшей перспективе.

Для этого нужно оценить не всю воронку, а только этап, ближний к продажам — в нашем случае это 5 этап. В нем находится примерно полмиллиона рублей. А что делать если вам нужно больше? Вариант первый – срочно бросить все силы на работу с клиентами на 5 этапе и превратить 80% в 90 или 100. Вариант второй – срочно увеличить средний чек для этих клиентов.

Других вариантов для «срубить деньги по быстрому» просто нет. Заниматься быстрым переводом клиентов с дальних этапов продаж в продажи занятие бесперспективное – во первых, там довольно много клиентов и потребуется много времени, а во-вторых, там и так невысокий коэффициент, а при быстрой конверсии он будет резко уменьшаться, стремясь к нулю.

Еще один интересный показатель продаж – это скорость движения клиента по воронке продаж. Оцениваем время пребывания клиента на каждом из этапов воронки продаж, рисуем график и делаем выводы.

Обращаем внимание на два показателя. Первый – общее время пребывание клиента в воронке продаж. Это время показывает как быстро в вашей компании совершаются продажи. И возвращаясь к общей массе денег внутри воронки, это время показывает как быстро вы можете зарабатывать деньги и главное – поможет спрогнозировать сезонные и случайные всплески и не дать вашим производственным мощностям захлебнуться в потоке заказов.

воронка продаж

Второй показатель – это отклонение от среднего пребывания клиента на разных этапах воронки продаж. Если какой то этап длится очень долго, то нужно обратить на это особое внимание. Не предоставлен ли клиент на данном этапе сам себе и влиянию ваших конкурентов?- это сильно снижает показатели конверсии. Обязательно нужно добавить инструменты общения внутри этого этапа воронки – дополнительное анкетирование, работу с возражениями и т.п. Если же этап воронки проходится быстрее остальных – то это тоже требует вашего внимания – нет ли какой ошибки в построении воронки, может быть это надуманный этап?

Воронку продаж можно использовать и для контроля работы менеджера.

Ведь любое общение менеджера и клиента оптимально должно приводить к переходу клиента с одного этапа воронки на другой или получению отказа. Если оценить каждый переход в +1, то каждый день менеджер получает какое то количество баллов. +5, +7, +10 – и это является показателем его работы. А если всю неделю у менеджера каждый день по нулю, то это повод задуматься о его квалификации.

В следующий раз мы начнем строить воронку продаж и подбирать правильные инструменты для перевода клиента с одного этапа воронки продаж на другой.

Воронка продаж — с чего начать.

воронка продажЕсли меня спросить какой инструмент продаж самый важный, то я не задумываясь отвечу, что это воронка продаж. Этому инструменту уже более 50 лет — в 1959 году на тренинге «Продажи в фармацевтике» Артур Петерсон впервые представил «воронку продаж» — графическое изображение процесса продаж, разбитое на обязательные этапы, через которые специалист проводит клиентов по пути к сделке.

Этот инструмент практически идеально отражает процесс продаж, может визуализировать процесс, с его помощью можно находить ошибки, контролировать работу менеджеров, прогнозировать продажи. Скорее можно придумать то, чего с его помощью делать нельзя. Но нужно понимать, что это всего лишь инструмент и он никогда не заменит менеджераJ

Итак, что же такое воронка продаж. И с чего начинается процесс ее построения?

Самое главное – это наличие системы продаж и системы взаимоотношения с клиентами в любой форме – записи на карточке, таблички экселя, СРМ программы. Если данные о клиентах никак не фиксируются, то нельзя построить воронку продаж и этот инструмент работать не будет!

Я буду использовать для иллюстраций горизонтальную воронку – так она занимает меньше места, при этом она совершенно не теряет в наглядности.

воронка продаж

Построение воронки продаж начинается с разбития процесса продаж на отдельные этапы. Здесь очень важно не допустить двух ошибок – нельзя чтобы этапов было мало – иначе воронка продаж не будет информативна, но нельзя и слишком мельчить – в этом случае трудно контролировать приближение клиента к заветной цели – покупке.

Расскажу историю из собственной практики.

Когда я пришел в выставочную компанию до выставки оставалось буквально несколько недель и я попал прямо в бой. Особо разбираться в тонкостях было некогда, но я обратил внимание, что в отчетах менеджеров фигурируют странные цифры.  Необзвоненных компаний – 50, отказов – 100, участников – 30, а в ожидании решения – 500. Типа все хорошо – у нас огромный потенциал для того чтобы собрать выставку. А единственная проблема с точки зрения менеджера – некуда больше звонить. Это для меня проще простого – я собрал сведения еще о 200 компаниях и загрузил колл центр. Но вот что меня удивило – прошла неделя, а цифры не поменялись – все мои новые компании перетекли в разряд ожидания решения, а участников больше не стало! Выставка не собралась в том виде, как мы планировали и я стал разбираться в существующей воронке продаж. В ней было 5 элементов, из которых один – это подписанный договор и оплаченные деньги, второй – это на стадии подписания договора, отказ и необзвоненные. То есть весь процесс продаж был сосредоточен в одном этапе – принятие решения. Естественно, что этот этап не нес никакой информации о перспективах клиента – это был черный ящик. Который был выгоден обеим сторонам – клиент часто за мифическим принятием решения скрывал свой реальный отказ – толи не хотел обижать, толи вообще не собирался ничего делать с нашим предложением. Да и нашему менеджеру был выгоден такой этап – в котором можно было спрятать всю свою бездеятельность и показать руководству огромные перспективы. Казалось бы – надо разбить этот этап на несколько промежуточных этапов, но оказывается так принято в выставочном бизнесе. В результате все три года я жил в мире иллюзий, хотя понимал, что каждый раз в день открытия выставки эти иллюзии разбивались о реальность. А представьте, что у вас нет дедлайна  и заказ может быть выполнен в любое время и окажется, что 99% ваших клиентов находятся в этом процессе принятия решения. Какова ценность этой информации? – Ноль – поэтому каждый этап продаж должен нести весомую информацию о наших взаимоотношениях с клиентами.

Начнем с визуального анализа воронки продаж.

Идеальная воронка продаж – это гладкая кривая, как только на ней появляются жесткие перепады – это говорит о наличии проблем.

Вот посмотрим на воронку в которой практически отсутствует переход между этапами. Это означает, что эти два этапа появились искусственно – и скорее всего их можно объединить в один этап. Либо используются не те инструменты для перевода клиента с этапа на этап – например, подписание договора и выписка счета, что скорее всего делается одновременно.

воронка продаж

В случае же когда у нас имеется резкий скачок между этапами, это может говорить о плохой работе менеджера и недостатках инструментов для перевода клиента на следующий этап продаж, хотя при этом может наоборот отсутствовать какой то этапа продаж и клиент без этого промежуточного этапа срывается и уходит.

воронка продаж

Вот такой простой визуальный анализ существующей воронки продаж позволяет найти в вашей системе продаж узкие места и начать их исправлять.

Но очень важно еще обратить внимание на то, что у большинства клиентов, которые уже совершили покупку есть точка на воронке продаж, когда он из состояния «праздо интересующегося» перешел в рабочее состояние покупателя. И она – это точка у большинства одна и та жа и ее обязательно нужно отметить на вашей воронке продаж.

Потому что если клиент перевалил через этот порог, то нужно костьми лечь, но тащить его дальше – к продаже. А до этой точки стараться провести клиента как можно быстрее – чтобы не тратить драгоценное время и энергию. Очень важно донести эту информацию до ваших менеджеров и соответствующим  образом настроить вашу систему продаж.

О других применениях воронки продаж я расскажу в следующей статье.