стоимость владения

Стоимость владения или лучше день потерять, а потом за пять минут долететь.

стоимость владенияПрактически всегда при покупке или строительстве нового оборудования владельцы в основном обращают внимание на стоимость этого оборудования.  Вопросов обычно задают два – сколько стоит и какова производительность, причем второй вопрос – это действительно второй, а главное – это стоимость.
Менеджеры по продажам особенно напирают на эту цифру, если она ниже, чем цифры конкурентов или в линейке машин есть более дорогие.
При этом практически никто не говорит о стоимости владения.

Со стоимостью владения мы постоянно сталкиваемся в обычной жизни – сам по себе станок для бритья Жиллет стоит сущие копейки, но вот лезвия для него – это весьма дорогостоящий товар.
Равно как и офисные принтеры. Сами по себе не очень дорогие, но вот оригинальные картриджи – это чистое разорение… Но благо с картриджами есть выход – появились так называемые совместимые картриджи, да и возможность заправки никто не отменял.

Что касается промышленного оборудования, то тут все гораздо сложнее.

Часто расходными материалами являются время рабочего, которое он будет тратить на то, чтобы выполнить работу или расходы энергоносителей.
И на первый взгляд ими можно пренебречь, ну или поместить в себестоимость.
А на самом деле вопрос себестоимости очень важный вопрос для производственной компании.

Например, вы купили резальный станок для своей полиграфической компании, и он у вас работает полную смену. Это означает, что если вы получите дополнительный заказ, работник должен будет задержаться на работе, и вы заплатите дополнительные деньги ему в зарплату. А если такое будет происходить постоянно, вам потребуется работник во вторую смену. Понятно, что зарплата рабочего не сравнима со стоимостью станка, но в какой то момент именно этот станок станет вашем узким местом для повышения эффективности вашего бизнеса. И вам придется покупать либо новый станок, либо придумывать различные схемы работы своих сотрудников.

Но еще больше это может повлиять, если разное оборудование сильно отличается по потреблению энергоресурсов.
Пример – печь отжига для стеклянных изделий.
Есть два варианта печи.
Первый – простой в изготовлении и обслуживании – электрическая печь. Стоимость изготовления около 200000 рублей. Собрали каркас из кирпича, проложили спирали – и вперед работай!
Но как оказалось, что ее ежемесячное потребление электричества составляет 50000 рублей.
И эта цифра очень сильно меняет структуру себестоимости.
Но оказывается есть второй вариант – газовая печь. Она более сложна в изготовлении и обойдется в 400000 рублей. Да, она более сложна в обслуживании, но ее огромный плюс – она потребляет энергоносителей на 10000 в месяц.
Несложные арифметические действия показывают, что стоимость владения электрической печью за год составит 800000 рублей, а газовой – всего лишь 520000 рублей. Разница в 280000 рублей.

А это серьезная цифра снижения себестоимости изделий.

Почему я решил об этом рассказать?
Очень и очень часто владельцы бизнеса смотрят только на одну цифру – сколько стоит то оборудование, которое они хотят купить и совершенно не рассматривают как дорого оно будет в обслуживании и не станет ли оно со временем узким местом, что приведет к застою в бизнесе.

Вы хотите заменить свое оборудование или купить новое? – посчитайте стоимость владения этим оборудованием хотя бы в течении ближайшего года!

коммерческий директор

А нужен ли тренер хорошей команде?

коммерческий директорТрудно удержаться, чтобы не использовать вчерашнее поражение нашей хоккейной сборной, чтобы не порассуждать на тему какова роль тренера в команде. Или применительно к бизнесу – нужен ли менеджерам по продажам хороший коммерческий директор.

Сначала эмоции.
На что был похож вчерашний матч?
Он не был похож на битву Давида и Голиафа – нет, скорее всего он напоминал попытку пробить каменную стену головой. Никто даже не посмотрел, а может эта стена не бесконечна и ее можно обойти? Или ее можно перелезть? Ну или в крайнем случае, можно использовать в качестве тарана более приспособленные предметы, чем собственная голова?
Нет, это же думать надо! – а думать некогда и скорее всего некому – прыгать надо – надо пробить стену.

Шансов на камбек не было.
Хотя бы потому что камбек – это изменение стратегии.
А для изменения стратегии нужны мозги.
А игроки – они ведь в пылу борьбы – стена не поддается – надо еще ударить, еще, еще…
А подумать может человек, который видит бой со стороны.
Тренер!

А был ли в нашей сборной тренер?
Вопрос риторический.
Судя по фотографиям этого и предыдущих матчей – нет.
Понятно, что никого не увольняли за покупку компьютера IBM, но ведь компьютер сам по себе ничего не делает – он всего лишь выполняет команды, отдаваемые ему оператором-человеком.
Так и здесь – Овечкин, Малкин, Кучеров и компания – это классный компьютер, но без человека, без тренера – это всего лишь предмет интерьера, не более…

Вам кажется, что все это не имеет никакого отношения к вашему бизнесу?
А посмотрите, что делают ваши менеджеры по продажам в критические ситуации, когда горит план продаж – они идут к своему руководителю!
И что они слышат в ответ?
Есть достаточно большая вероятность, что они слышат банальную команду – ЗВОНИ!
Если есть СРМ, то выделяют какой то сегмент – ЗВОНИ!
Если нет СРМ, то дают справочник – ЗВОНИ!
А скорее всего просто говорят – ЗВОНИ!

То есть предлагают сделать то, что делала наша сборная на протяжении 60 минут матча со сборной Финляндии – биться головой о стену!

Неужели вам нужен именно такой руководитель ваших продавцов?
И это не риторический вопрос!

свот анализ

Про слабые стороны в СВОТ анализе.

свот анализБывает, что проводя СВОТ анализ понимаешь, что есть один – главный – фактор развития компании и к сожалению, этот фактор находится в разделе «слабые стороны».

Вообще-то при проведении СВОТ анализа нужно обращать внимание на те факторы, на которые у вас есть возможность влиять – на ваши сильные и слабые стороны. И один из важных принципов гласит – лучше усилить сильное свойство, чем тратить время на борьбу со слабыми. Сила сильных сторон обычно может нивелировать слабость слабых, но в моей практике были случаи, когда именно слабые стороны определяли развитие компаний.

Вот несколько примеров.

Одно из крупнейших рекламных агентств в провинциальном городе. Я наблюдаю его почти десять лет, поэтому все случившееся произошло у меня на глазах.

Проводя СВОТ анализ в первый раз я обратил внимание, что большинство и слабых и сильных сторон связано с одной личностью – владельцем бизнеса.  И анализ показал, что самой «сильной» слабой стороной компании является доморощенный менеджмент владельца. Формально он не являлся руководителем компании, у него был наемный директор и это еще больше усугубляло ситуацию. Владельцу казалось, что никто кроме него не может болеть за его интересы. И поэтому он вмешивался в любые процессы, но делал это спонтанно – как бы проходя мимо. В его действиях отсутствовала система и поэтому нельзя было прогнозировать в каком месте может «рвануть» завтра.
Мы придумывали различные формы владельческого контроля – все напрасно, через пару недель владелец срывался и все возвращалось на круги своя.
При этом начались следующие процессы – сильные стороны, связанные с владельцем стали уменьшатся. Его связи в деловых кругах обесценивались – кто то уходил на пенсию, к тому же госструктуры и крупный бизнес перешел на распределение заказов через тендеры. А слабые стороны – усиливались. Все меньше специалистов были готовы связать свою трудовую деятельность с этим агентством – практически каждый второй дизайнер города побывал в штате агентства… В результате ситуация стала критическая.
И выход в ней нашелся почти случайно.
Сын владельца решил изменить формат свей карьеры – из чиновника вернуться в бизнес.
это позволило отправить папу на заслуженный отдых и сосредоточить в руках сына и владельческий контроль и оперативное управление.
Другое дело, что только этого было недостаточно.
И поэтому компания потеряла свое место на рынке и из середняков скатилась в большую массу обычных рекламных агентств.

Всего этого можно было избежать, если в момент проведения первого СВОТ анализа владелец не отмахнулся от выводов о критической роли именно той – главной – слабости и связи большинства сильных и слабых сторон именно с его личностью.

свот анализВторой пример. Небольшая семейная компания оптовой торговли всякой мелочью. Формально владельцем является глава семейства, но в момент проведения СВОТ анализа выясняется, что самая большая слабость компании – это нерешительность в принятии решения владельцем.

Причем оказалось, что эта нерешительность и желание «посоветоваться» имеет отношение ко всем бизнес процессам.
С одной стороны – оптовая торговля не так сильно меняющийся бизнес, если мои покупатели перепродавая мой товар зарабатывают, то какой смысл менять поставщиков? При этом за последний год ушла почти третья часть клиентов.
Это серьезный показатель, что проблема не только в товаре, сайте или чем то еще, имеющим отношение к бизнесу – это проблема связана с механизмом принятия решения.

Так как компания небольшая, то и предлагаемое нами решение было простым. Мы предложили создать несколько наблюдательных или совещательных советов. Из трех человек каждый. В который входили бы – владелец компании, его супруга и внешний человек , чьему мнению владелец бы доверял.  Контрольный пакет при голосовании всегда бы оставался в руках семьи, но при сложных вопросах можно было получить более «правильное» решение, которое бы основывалось на здравом смысле, а не на желании постоянно советоваться.
Мы создали три таких совета – товарный, какой товар купить, по какой цене продать, маркетинговый – какие рекламные решения запустить, какой должен быть сайт и финансовый – как тратить заработанное и как заработать больше. Нашли трех экспертов, чьему мнению владелец доверяет, разработали процедуру…

Нас хватило на три заседания.
Бесконечное затягивание обсуждения, а может следует рассмотреть еще эту возможность…

Члены советов разбежались – у них был простой интерес – отработать методику и начать внедрять ее в более крупных организациях, но к сожалению наш эксперимент провалился.

Компания остается на рынке. За последний месяц ее покинули еще несколько покупателей. Что с ней будет завтра ? – скорее всего она останется на рынке, найдет небольшую группу своих клиентов и будет вести мелкую оптовую торговлю.

свот анализИ третий пример. Еще одно рекламное агентство. Из старого капиталистического прошлого. Это кстати очень заметно, когда компания или владелец пришли в бизнес в начале 90-х прошлого века.

Обычно они очень самоуверенны – как же я прошел огонь и воду и остался жив, когда сотни моих партнеров разорились или ушли из бизнеса.

Поэтому проводя СВОТ анализ можно безошибочно сказать, что две самые «важные» стороны с обеих сторон – и силы и слабости будут связаны с личностью владельца.
Так оказалось и в этом случае.
Вот только все сильные стороны были уже растеряны в боях и единственная сильная сторона значилась как «многолетний опыт работы на рынке». Под это определение можно подвести разные характеристики, но все они были очень размыты. По идее за столько времени можно было накопить набор инструментов для работы, но их не было – не было ни плоттера для печати, ни неонового завода, ни офсетной машины – хотя все вроде бы покупалось… Можно было обозначить что каждое юридическое лицо города так или иначе что то заказывало у нашей компании, но это было еще в прошлом веке и немногие из тех дожили до нынешних времен.
А среди слабых сторон значилось некое самодурство директора-владельца, проявляющееся в непоследовательных решениях и большое желание все бросить и жить с семьей в собственном доме. Тем более что и семья и дом уже были.

За прошедшее время были попытки найма исполнительного директора, чтобы отдать ему все-все-все и приезжать раз в неделю за дивидентами. И попытка поставить во главе компании свою жену. И приглашение партнера, который бы привел все в порядок.
Но все в разное время разбивалось об одно и тоже – нежелание выпустить из рук контроль.
При этом в компании процветает жуткое воровство.
В тучные годы воровали по-крупному, сейчас  — по мелочи, но все равно воруют.
Я кстати заметил, чем более жесткий контроль, причем формальный контроль, тем больше воруют.

Так вот оказалось, что за эти годы все более-менее значимые активы были проданы или потеряны. И сейчас компания размеренным шагом идет к гибели.
Спасти ее невозможно – потому что из реальных активов у нее осталось только имя и двадцать пять лет истории. Но почему то на это покупателей не находится…

Я описал эти три истории для того, чтобы вы – владельцы малого бизнеса – понимали, что все слабые стороны вашего бизнеса связаны не с кем то еще, а с вами. И чем «слабее» ваша слабая сторона – тем больше ее связь с вами и устранить ее можно только изменив свое отношение к бизнесу!

воронка продаж

Что еще можно узнать из воронки продаж?

воронка продажПереходим к дальнейшему исследованию воронки продаж.

Мы можем оценить сколько денег мы моем получить из нашей воронки. Для этого оценим на каждом этапе вероятность заключения сделки, примерный средний чек и составим следующую табличку

воронка продажМного это или мало – зависит от вашей ситуации, но с помощью этого расчета вы можете оценить среднесрочные перспективы вашего бизнеса.Мы видим, что в нашей воронке продаж находится примерно три с половиной миллиона рублей.

Допустим вам срочно понадобились деньги – например, для выплаты кредита или покупки основных средств. С помощью воронки вы можете оценить примерный объем денег, который сможете заработать в ближайшей перспективе.

Для этого нужно оценить не всю воронку, а только этап, ближний к продажам — в нашем случае это 5 этап. В нем находится примерно полмиллиона рублей. А что делать если вам нужно больше? Вариант первый – срочно бросить все силы на работу с клиентами на 5 этапе и превратить 80% в 90 или 100. Вариант второй – срочно увеличить средний чек для этих клиентов.

Других вариантов для «срубить деньги по быстрому» просто нет. Заниматься быстрым переводом клиентов с дальних этапов продаж в продажи занятие бесперспективное – во первых, там довольно много клиентов и потребуется много времени, а во-вторых, там и так невысокий коэффициент, а при быстрой конверсии он будет резко уменьшаться, стремясь к нулю.

Еще один интересный показатель продаж – это скорость движения клиента по воронке продаж. Оцениваем время пребывания клиента на каждом из этапов воронки продаж, рисуем график и делаем выводы.

Обращаем внимание на два показателя. Первый – общее время пребывание клиента в воронке продаж. Это время показывает как быстро в вашей компании совершаются продажи. И возвращаясь к общей массе денег внутри воронки, это время показывает как быстро вы можете зарабатывать деньги и главное – поможет спрогнозировать сезонные и случайные всплески и не дать вашим производственным мощностям захлебнуться в потоке заказов.

воронка продажВторой показатель – это отклонение от среднего пребывания клиента на разных этапах воронки продаж. Если какой то этап длится очень долго, то нужно обратить на это особое внимание. Не предоставлен ли клиент на данном этапе сам себе и влиянию ваших конкурентов?- это сильно снижает показатели конверсии. Обязательно нужно добавить инструменты общения внутри этого этапа воронки – дополнительное анкетирование, работу с возражениями и т.п. Если же этап воронки проходится быстрее остальных – то это тоже требует вашего внимания – нет ли какой ошибки в построении воронки, может быть это надуманный этап?

Воронку продаж можно использовать и для контроля работы менеджера.

Ведь любое общение менеджера и клиента оптимально должно приводить к переходу клиента с одного этапа воронки на другой или получению отказа. Если оценить каждый переход в +1, то каждый день менеджер получает какое то количество баллов. +5, +7, +10 – и это является показателем его работы. А если всю неделю у менеджера каждый день по нулю, то это повод задуматься о его квалификации.

В следующий раз мы начнем строить воронку продаж и подбирать правильные инструменты для перевода клиента с одного этапа воронки продаж на другой.

воронка продаж

Воронка продаж — с чего начать.

воронка продажЕсли меня спросить какой инструмент продаж самый важный, то я не задумываясь отвечу, что это воронка продаж. Этому инструменту уже более 50 лет — в 1959 году на тренинге «Продажи в фармацевтике» Артур Петерсон впервые представил «воронку продаж» — графическое изображение процесса продаж, разбитое на обязательные этапы, через которые специалист проводит клиентов по пути к сделке.

Этот инструмент практически идеально отражает процесс продаж, может визуализировать процесс, с его помощью можно находить ошибки, контролировать работу менеджеров, прогнозировать продажи. Скорее можно придумать то, чего с его помощью делать нельзя. Но нужно понимать, что это всего лишь инструмент и он никогда не заменит менеджераJ

Итак, что же такое воронка продаж. И с чего начинается процесс ее построения?

Самое главное – это наличие системы продаж и системы взаимоотношения с клиентами в любой форме – записи на карточке, таблички экселя, СРМ программы. Если данные о клиентах никак не фиксируются, то нельзя построить воронку продаж и этот инструмент работать не будет!

Я буду использовать для иллюстраций горизонтальную воронку – так она занимает меньше места, при этом она совершенно не теряет в наглядности.

воронка продажПостроение воронки продаж начинается с разбития процесса продаж на отдельные этапы. Здесь очень важно не допустить двух ошибок – нельзя чтобы этапов было мало – иначе воронка продаж не будет информативна, но нельзя и слишком мельчить – в этом случае трудно контролировать приближение клиента к заветной цели – покупке.

Расскажу историю из собственной практики.

Когда я пришел в выставочную компанию до выставки оставалось буквально несколько недель и я попал прямо в бой. Особо разбираться в тонкостях было некогда, но я обратил внимание, что в отчетах менеджеров фигурируют странные цифры.  Необзвоненных компаний – 50, отказов – 100, участников – 30, а в ожидании решения – 500. Типа все хорошо – у нас огромный потенциал для того чтобы собрать выставку. А единственная проблема с точки зрения менеджера – некуда больше звонить. Это для меня проще простого – я собрал сведения еще о 200 компаниях и загрузил колл центр. Но вот что меня удивило – прошла неделя, а цифры не поменялись – все мои новые компании перетекли в разряд ожидания решения, а участников больше не стало! Выставка не собралась в том виде, как мы планировали и я стал разбираться в существующей воронке продаж. В ней было 5 элементов, из которых один – это подписанный договор и оплаченные деньги, второй – это на стадии подписания договора, отказ и необзвоненные. То есть весь процесс продаж был сосредоточен в одном этапе – принятие решения. Естественно, что этот этап не нес никакой информации о перспективах клиента – это был черный ящик. Который был выгоден обеим сторонам – клиент часто за мифическим принятием решения скрывал свой реальный отказ – толи не хотел обижать, толи вообще не собирался ничего делать с нашим предложением. Да и нашему менеджеру был выгоден такой этап – в котором можно было спрятать всю свою бездеятельность и показать руководству огромные перспективы. Казалось бы – надо разбить этот этап на несколько промежуточных этапов, но оказывается так принято в выставочном бизнесе. В результате все три года я жил в мире иллюзий, хотя понимал, что каждый раз в день открытия выставки эти иллюзии разбивались о реальность. А представьте, что у вас нет дедлайна  и заказ может быть выполнен в любое время и окажется, что 99% ваших клиентов находятся в этом процессе принятия решения. Какова ценность этой информации? – Ноль – поэтому каждый этап продаж должен нести весомую информацию о наших взаимоотношениях с клиентами.

Начнем с визуального анализа воронки продаж.

Идеальная воронка продаж – это гладкая кривая, как только на ней появляются жесткие перепады – это говорит о наличии проблем.

Вот посмотрим на воронку в которой практически отсутствует переход между этапами. Это означает, что эти два этапа появились искусственно – и скорее всего их можно объединить в один этап. Либо используются не те инструменты для перевода клиента с этапа на этап – например, подписание договора и выписка счета, что скорее всего делается одновременно.

воронка продажВ случае же когда у нас имеется резкий скачок между этапами, это может говорить о плохой работе менеджера и недостатках инструментов для перевода клиента на следующий этап продаж, хотя при этом может наоборот отсутствовать какой то этапа продаж и клиент без этого промежуточного этапа срывается и уходит.

воронка продажВот такой простой визуальный анализ существующей воронки продаж позволяет найти в вашей системе продаж узкие места и начать их исправлять.

Но очень важно еще обратить внимание на то, что у большинства клиентов, которые уже совершили покупку есть точка на воронке продаж, когда он из состояния «праздо интересующегося» перешел в рабочее состояние покупателя. И она – это точка у большинства одна и та жа и ее обязательно нужно отметить на вашей воронке продаж.

Потому что если клиент перевалил через этот порог, то нужно костьми лечь, но тащить его дальше – к продаже. А до этой точки стараться провести клиента как можно быстрее – чтобы не тратить драгоценное время и энергию. Очень важно донести эту информацию до ваших менеджеров и соответствующим  образом настроить вашу систему продаж.

О других применениях воронки продаж я расскажу в следующей статье.

технология спин

СПИН или зачем задавать вопросы?

технология спинВ последнее время становится популярной абревиатура СПИН и книги Рэкхема раскупаются на ура. Технология задавания вопросов по методике СПИН очень проста.
С – ситуационные вопросы, вопросы, которыми вы узнаете что то о клиенте – наводите мосты и располагаете его к себе.
П – проблемные вопросы, задавая которые вы вместе с клиентом узнаете о его проблемных местах.
И – извлекающие вопросы, с помощью которых, вы определяете насколько важны для клиента решения его проблем и как далеко он может зайти в их решении.
Н – направляющие вопросы – собственно говоря вы показываете клиенту, что он должен сделать, чтобы стать в шоколаде – куда платить и т.п.
Достаточно распространенная методика, поэтому я не останавливаюсь подробно на каждом этапе, это дело отдельной статьи. Я сейчас о другом.

Представьте, вы пришли к клиенту и говорите ему – у меня есть вот такая хреновина, купив которую, вы можете получить охренительные результаты – все показано на рисунке

технология спинЧто в этом случае происходит в голове у клиента.
Он говорит – хорошо, просто замечательно.
А сколько стоит ваше волшебное средство?
Сто баксов – побойтесь бога – пятьдесят и разойдемся с миром.
Почему это происходит?
Да просто в голове клиента стоимость перехода из его “видимого” состояние в то, что вы ему предлагаете не стоит больше пятидесяти и вам придется потратить огромные усилия, чтобы выторговывать из него 70 или 80.
Вы будете чувствовать себя обманутыми, впрочем клиент тоже будет считать, что переплатил.
А представьте себе, что вы начали разговор не с презентации, а с вопросов и в процессе беседы углубили понимание клиентом своих проблем.

технология спинТо есть он теперь считает, что ему нужен не косметический, а капитальный ремонт.
И вы предлагаете ему тот же механизм решения его проблем. Только теперь он понимает, что это решение имеет для него бОльшую ценность и легко платит за него двести баксов и при этом чувствует, что здорово съэкономил…
А разница всего лишь в том, что вы в процессе общения с клиентом проникли в суть его проблемы и клиент осознал ее истинные масштабы.
Возможно, что в процессе беседы вы тоже поймете, что не сможете решить всей проблемы клиента и тогда легко можете договориться о частичном решении и у вас будет шанс придумать нечто другое, что решит проблему целиком – ведь у вас появились две важных составляющих – доверие клиента и знание реальных его проблем.

Задавайте вопросы и не бойтесь услышать ответы.

формула прибыли

Бином Ньютона или правда ли, что вашему бизнесу нужны новые клиенты?

формула прибылиВчера был день разговоров с клиентами.
Всем задавал один и тот же вопрос – «Какая проблема в вашем бизнесе самая большая, что мешает быстро развиваться?»
Странно, что все как один ответили, что это отсутствие клиентов. Новых клиентов.
Начали копать глубже – а зачем нужны новые клиенты.
Тут я услышал много чего интересного, но все можно свести к одному – новые клиенты нужны, чтобы было больше денег.
Получается, что проблема не в клиентах, а в недостатке денег.
И новые клиенты – всего лишь один вариант решения этой задачи получения больше денег в бизнесе.
Пришлось достать блокнот и написать в нем довольно известную формулу, содержащую четыре переменных

Чем хороша эта формула?

Тем, что она во-первых, очень проста – не бином Ньютона, а всего навсего перемножение четырех величин. И в этой простоте кроется ее величие. Ты легко можешь оценить то или иное действие по его влиянию на бизнес.
Итак, у нас есть четыре величины, на которые мы можем влиять, чтобы увеличить приток денег.

Первое – количество клиентов. Собственно говоря, большинство ограничиваемся именно этим показателем. Было 100 клиентов, добавим еще 10, вот и увеличение доходов на 10% — проще некуда и самое главное – всем понятно. Но именно увеличение клиентской базы – один из самых затратных бизнес процессов.  Но руководители один за другим идут на зов волшебной дудочки в пропасть холодных звонков и контекстной рекламы. Спрашиваю – почему?
Ответ на поверхности – я могу все это контролировать – звонки, рекламу, заказы. И привязать к этому различные KPI и менеджерскую зарплату.
Но как показывает практика, работа с тремя другими сомножителями дает гораздо больший результат. Причем с несоизмеримо меньшими затратами.

И мне пришлось провести небольшой мастер-класс.

Итак у нас есть формула

формула прибыли

Про количество клиентов мы уже все поняли – чем их больше – тем лучше.

Но не надо забывать, что новые клиенты получаются при успешной конверсии лидов.
То есть реально руководитель может контролировать несколько другой показатель – количество лидов – сколько звонков сделали его менеджеры, сколько кликнули по рекламе в яндексе…  А вот дальше начинается чистое шаманство – предсказать сколько из них станут клиентами не сможет даже Ванга – слишком загадочен процесс конверсии. «Ну ему же надо, иначе зачем он будет кликать!» — один из ответов. То есть пока руководитель реально не начнет заниматься конверсией, все так и останется на уровне случая и вероятность конверсии будет 50% — или станет клиентом или нет.

Но у нас есть еще такой показатель, как средний чек.
Мои клиенты жалуются, что у них обычно заказывают какую то мелочевку, а с серьезными заказами уходят к другим. Начали разбираться в чем дело – а дело во внутреннем настрое, в собственном позиционировании. Все начинается именно с внутреннего позиционирования. Если ты себя позиционируешь как «мелочевщик», то это начинает проявляться во всем остальном и так или иначе начинает транслироваться «в мир». Вы заказываете сайт и останавливаетесь на полпути – вам кажется, что этого достаточно. Вы делаете рекламу и опять довольствуетесь малым. И ваш клиент начинает считывать это и понимает, что у вас есть некий уровень, выше которого он у вас заказывать не будет.
Можно ли с этим бороться? Ну я бы не начинал с борьбы, для начала я бы изменил собственное позиционирование – мы можем сделать все – и тут очень важно визуальное подтверждение изменения вашего позиционирования. Вам нужно отказаться от старой версии сайта, изменить прайс лист, выделив дорогую позицию, изменить логотип – у скольких полиграфических компаний, декларирующих услуги дизайна – убогий логотип из прошлого века.

Все это должно способствовать изменению вашего внешнего позиционирования и ваши клиенты начнут воспринимать вас по другому. Естественно, это произойдет не сразу, если только вы не представите доказательство вашего быстрого изменения – например, вы купили новое оборудование, приняли на работу нового сотрудника, заключили новый дилерский договор. Тогда изменения будут приняты быстрее.

Но после принятия изменений, клиенты уже не будут считать вас прежними и вы сможете начать получать заказы из новой ценовой категории.

Еще один сомножитель – частота покупок. Есть средний показатель по отрасли, но всегда находятся исключительные компании, которые превосходят этот показатель в разы. С чем это связано? – с умением работать с имеющимися клиентами. То есть это во многом заслуга маркетолога. Которого у большинства компаний просто нет. И поэтому они не знают как взаимодействовать с клиентами «вдолгую». Но если компания научится этому – начнет проводить мероприятия для своих клиентов, внедрит е-мейл маркетинг, начнет поздравлять клиентов с праздниками и главное – начнет зарабатывать на всем этом, именно тогда частота покупок будет увеличена. Для начала достигнет среднего показателя по отрасли, а потом начнет увеличиваться – за счет ваших конкурентов.  При этом настроив этот инструмент, запустив маховик, на поддержание его в рабочем состоянии требуется гораздо меньше усилий, чем на создание.

Ну и наконец, маржа. Очень сложный показатель. Потому что самый что называется «приземленный». Любое действие в офисе и на производстве отражается на этом показателе.  К тому же он единственный из четырех, который способен не просто уничтожить прибыль, но и  превратиться в убытки. Может быть именно поэтому его все бояться и живут по принципу «не трогай пока не сломалось». Но именно работа с этим показателем может существенно изменить ваше финансовое положение. Этот показатель требует тщательной работы, но есть два механизма, способных достаточно быстро улучшить ваши показатели. Первый инструмент – карта заказа. В любом бизнесе заказ проходит несколько стадий – от получения информации от клиента, через выставление счета, составление проекта, реализации. И на каждом этапе можно что называется «влететь» — тут что то не услышал, тут не переспросил, тут не подписал у заказчика – и все – приходится переделывать , нести убытки. Как только у вас появляется бумажная карта заказа большинство проблем исчезает – нужно подписать макет – никто не возьмет в производство пока не будет отместки в данной графе. И у каждой ошибки тут же появляется не только имя, но и фамилия, а так же должность и причина совершения.

И второй инструмент – это расширение «узкого горлышка». В каждой фирме есть место, где происходит максимальный «затор» всех заказов. И достаточно расширить это горлышко – взять на работу еще одного дизайнера, менеджера, рабочего – и компания начнет работать более ритмично, а значит и более выгодно – не будет переработок у одних и простоя у других – а значит заказов можно будет выполнить больше.
Это тяжелая работа. Но если в компании выстроены бизнес процессы, то владельцу легче контролировать свой бизнес.

После такого обстоятельного анализа ситуации, мои клиенты немного по другому взглянули на проблемы своего бизнеса. И да, финансы по-прежнему остаются главным мерилом успешности компании, но теперь появились реальные инструменты, с помощью которых можно влиять на них.

А не только «дайте мне новых клиентов!»

бизнес процесс

Бизнес процесс, составленный в 1995 году

бизнес процессРазбирая старые архивы, нашел интересный документ – мой первый бизнес процесс. Составленный в 1995 году и ставший основой для работы в рекламном агентстве.  По большому счету мне нечего в него добавить с точки зрения полученного опыта – ну разве что контроль оплаты. Просто в середине 90-х как было не принято кидать по мелочам.

бизнес процессГлядя на этот документ, я не очень понимаю современных директоров, которые рассказывают как им сложно построить работу в своей компании. Что макеты не подписываются, в производстве косячут, заказчики отказываются от своих слов…

Решение довольно простое – разработанный, утвержденный и внедренный на уровне приказа бизнес процесс. С контрольными точками и барьерами – обойти которые никак. Как контрольно следовая полоса – перейти границу можно – только сразу видно кто и куда. Так и здесь. Заказчик не подписал макет – менеджер Иванов взял ответственность на себя. А вот хватит ли у Иванова зарплаты на его ответственность – другой вопрос. Помнится, как раз в то время, я решил не подписывать очередной вариант макета – там и так было все ясно и понятно – так после того как к косяку приложили руку художники , я вместе с ними три месяца «отвечал» за свою уверенность. Так что если у менеджера достаточно чем ответить за свои действия – пусть берет ответственность на себя, если нет – пусть перекладывает ее на своего руководителя и на заказчика. Ответственность своим рублем очень сильно мотивирует к соблюдению правил. То же самое относится и к производству – перепутал бумагу – положи рубль.

Говорят, что это уменьшит число великих побед, когда победа достигается отступлением от правил – но разве тут идет речь  о коммерческом риске? Нет в бизнес процессах речь идет о соблюдении правил ведения бизнеса, а не о предпринимательском риске.

И сделать работу без предоплаты – это обычное разгильдяйство, а не предпринимательский риск – потому как работу с дебиторкой менеджеры не любят еще больше, чем холодные звонки.

Та что если вам нужно навести порядок в вашем бизнесе, построить бизнес процесс, наладить контроль – обращайтесь – опыта у меня предостаточно!

план продаж

Камбек за три десятых или можно ли выполнить план за последние три дня?

план продажВчера был очень захватывающий хоккейный матч, и это был не матч Россия-США.
Канадцы весь третий период отыгрывались в матче со Швейцарией. Все шло к тому, что назревало очередное альпийское чудо. Но надо отдать должное канадцам, они бьются до самого конца, пока не услышат свистка об окончании матча, а частенько бьются и после свистка.
Канадцы сняли вратаря и оккупировали зону швейцарских хоккеистов – броски, броски, броски…
Казалось, что швейцарцы отбились, секундомер отсчитывал последнюю секунду, когда ДэймонСиверсон бросил с середины зоны и шайба влетела в ворота.
Судьи отправились смотреть видео.
Которое показали и телезрителям.
Сначала мы просто увидели шайбу, влетающую в ворота.
А потом нам на это видео наложили секундомер и мы увидели, что шайба пересекла ворота за три десятых секунды до конца свистка.

Три десятых секунды!!!

Которые отделили одних от чуда и триумфа, других – от поражения.

Овертайм было страшно смотреть – все было понятно, оставалось только дождаться момента, когда канадцы сумеют де юре оформить то, что они уже сделали де факто – победу над сборной Швейцарии…

Да, нынешний год – это год чудесных камбеков.
Но вот, что интересно. Если посмотреть на все камбеки, то можно увидеть интересную закономерность.
Команды, которые сумели переломить ход встречи и победить по крайней мере были не слабее своих соперников.

То есть камбек – это удел сильного!

На этом чемпионате мы видели попытку сборной Латвии выиграть у шведов, сняв вратаря при счете 4-4 – но не удалось – они пропустили гол в пустые ворота и поехали домой.
При этом на чемпионате были игры, когда слабые побеждали сильных.
Но в основное время.
Безо всяких камбеков.

Зачем я все это рассказываю?
Осталась неделя до конца месяца и самое время посмотреть на выполнение плана.
И если у вас средние менеджеры – не звезды, а просто менеджеры, то велика вероятность, что план будет не выполнен, если сейчас вам до него как до Китая пешком.
Средние менеджеры нуждаются в регулярной работе и регулярном контроле. И какая бы у них не была воля к победе им нужно ежедневная рутинная работа над планом.
И только «звезды» могут себе позволить сделать план в последний момент.
Хотя очень сильно не любят этого делать.
«Звезды» любят, чтобы у них не было нервотрепки с выполнением плана.

Посмотрите на процент выполнения плана.
Посмотрите на своих менеджеров.
Расскажите им про вчерашний матч – мотивируйте их на большие победы.
Но не сильно уповайте на их достижение.
Вернитесь к регулярной работе.

спортивный маркетинг

Пушка, которая стреляет на арене после голов «Коламбуса»

спортивный маркетингС сезона-2007/08 домашняя арена «Коламбуса» обзавелась точной копией  двенадцатифутовой пушки «Наполеон» (была названа в честь Наполеона III) образца 1857 года. Вошла в историю как самое популярное и надежное орудие Гражданской войны, а также как последняя пушка из бронзы, стоявшая на вооружении американской армии.
Хоккейная пушка стреляет холостыми зарядами каждый раз перед началом игры, после забитой «Коламбусом» шайбы и по окончанию победного для хозяев матча.