свот анализ

Про слабые стороны в СВОТ анализе.

свот анализБывает, что проводя СВОТ анализ понимаешь, что есть один – главный – фактор развития компании и к сожалению, этот фактор находится в разделе «слабые стороны».

Вообще-то при проведении СВОТ анализа нужно обращать внимание на те факторы, на которые у вас есть возможность влиять – на ваши сильные и слабые стороны. И один из важных принципов гласит – лучше усилить сильное свойство, чем тратить время на борьбу со слабыми. Сила сильных сторон обычно может нивелировать слабость слабых, но в моей практике были случаи, когда именно слабые стороны определяли развитие компаний.

Вот несколько примеров.

Одно из крупнейших рекламных агентств в провинциальном городе. Я наблюдаю его почти десять лет, поэтому все случившееся произошло у меня на глазах.

Проводя СВОТ анализ в первый раз я обратил внимание, что большинство и слабых и сильных сторон связано с одной личностью – владельцем бизнеса.  И анализ показал, что самой «сильной» слабой стороной компании является доморощенный менеджмент владельца. Формально он не являлся руководителем компании, у него был наемный директор и это еще больше усугубляло ситуацию. Владельцу казалось, что никто кроме него не может болеть за его интересы. И поэтому он вмешивался в любые процессы, но делал это спонтанно – как бы проходя мимо. В его действиях отсутствовала система и поэтому нельзя было прогнозировать в каком месте может «рвануть» завтра.
Мы придумывали различные формы владельческого контроля – все напрасно, через пару недель владелец срывался и все возвращалось на круги своя.
При этом начались следующие процессы – сильные стороны, связанные с владельцем стали уменьшатся. Его связи в деловых кругах обесценивались – кто то уходил на пенсию, к тому же госструктуры и крупный бизнес перешел на распределение заказов через тендеры. А слабые стороны – усиливались. Все меньше специалистов были готовы связать свою трудовую деятельность с этим агентством – практически каждый второй дизайнер города побывал в штате агентства… В результате ситуация стала критическая.
И выход в ней нашелся почти случайно.
Сын владельца решил изменить формат свей карьеры – из чиновника вернуться в бизнес.
это позволило отправить папу на заслуженный отдых и сосредоточить в руках сына и владельческий контроль и оперативное управление.
Другое дело, что только этого было недостаточно.
И поэтому компания потеряла свое место на рынке и из середняков скатилась в большую массу обычных рекламных агентств.

Всего этого можно было избежать, если в момент проведения первого СВОТ анализа владелец не отмахнулся от выводов о критической роли именно той – главной – слабости и связи большинства сильных и слабых сторон именно с его личностью.

свот анализВторой пример. Небольшая семейная компания оптовой торговли всякой мелочью. Формально владельцем является глава семейства, но в момент проведения СВОТ анализа выясняется, что самая большая слабость компании – это нерешительность в принятии решения владельцем.

Причем оказалось, что эта нерешительность и желание «посоветоваться» имеет отношение ко всем бизнес процессам.
С одной стороны – оптовая торговля не так сильно меняющийся бизнес, если мои покупатели перепродавая мой товар зарабатывают, то какой смысл менять поставщиков? При этом за последний год ушла почти третья часть клиентов.
Это серьезный показатель, что проблема не только в товаре, сайте или чем то еще, имеющим отношение к бизнесу – это проблема связана с механизмом принятия решения.

Так как компания небольшая, то и предлагаемое нами решение было простым. Мы предложили создать несколько наблюдательных или совещательных советов. Из трех человек каждый. В который входили бы – владелец компании, его супруга и внешний человек , чьему мнению владелец бы доверял.  Контрольный пакет при голосовании всегда бы оставался в руках семьи, но при сложных вопросах можно было получить более «правильное» решение, которое бы основывалось на здравом смысле, а не на желании постоянно советоваться.
Мы создали три таких совета – товарный, какой товар купить, по какой цене продать, маркетинговый – какие рекламные решения запустить, какой должен быть сайт и финансовый – как тратить заработанное и как заработать больше. Нашли трех экспертов, чьему мнению владелец доверяет, разработали процедуру…

Нас хватило на три заседания.
Бесконечное затягивание обсуждения, а может следует рассмотреть еще эту возможность…

Члены советов разбежались – у них был простой интерес – отработать методику и начать внедрять ее в более крупных организациях, но к сожалению наш эксперимент провалился.

Компания остается на рынке. За последний месяц ее покинули еще несколько покупателей. Что с ней будет завтра ? – скорее всего она останется на рынке, найдет небольшую группу своих клиентов и будет вести мелкую оптовую торговлю.

свот анализИ третий пример. Еще одно рекламное агентство. Из старого капиталистического прошлого. Это кстати очень заметно, когда компания или владелец пришли в бизнес в начале 90-х прошлого века.

Обычно они очень самоуверенны – как же я прошел огонь и воду и остался жив, когда сотни моих партнеров разорились или ушли из бизнеса.

Поэтому проводя СВОТ анализ можно безошибочно сказать, что две самые «важные» стороны с обеих сторон – и силы и слабости будут связаны с личностью владельца.
Так оказалось и в этом случае.
Вот только все сильные стороны были уже растеряны в боях и единственная сильная сторона значилась как «многолетний опыт работы на рынке». Под это определение можно подвести разные характеристики, но все они были очень размыты. По идее за столько времени можно было накопить набор инструментов для работы, но их не было – не было ни плоттера для печати, ни неонового завода, ни офсетной машины – хотя все вроде бы покупалось… Можно было обозначить что каждое юридическое лицо города так или иначе что то заказывало у нашей компании, но это было еще в прошлом веке и немногие из тех дожили до нынешних времен.
А среди слабых сторон значилось некое самодурство директора-владельца, проявляющееся в непоследовательных решениях и большое желание все бросить и жить с семьей в собственном доме. Тем более что и семья и дом уже были.

За прошедшее время были попытки найма исполнительного директора, чтобы отдать ему все-все-все и приезжать раз в неделю за дивидентами. И попытка поставить во главе компании свою жену. И приглашение партнера, который бы привел все в порядок.
Но все в разное время разбивалось об одно и тоже – нежелание выпустить из рук контроль.
При этом в компании процветает жуткое воровство.
В тучные годы воровали по-крупному, сейчас  — по мелочи, но все равно воруют.
Я кстати заметил, чем более жесткий контроль, причем формальный контроль, тем больше воруют.

Так вот оказалось, что за эти годы все более-менее значимые активы были проданы или потеряны. И сейчас компания размеренным шагом идет к гибели.
Спасти ее невозможно – потому что из реальных активов у нее осталось только имя и двадцать пять лет истории. Но почему то на это покупателей не находится…

Я описал эти три истории для того, чтобы вы – владельцы малого бизнеса – понимали, что все слабые стороны вашего бизнеса связаны не с кем то еще, а с вами. И чем «слабее» ваша слабая сторона – тем больше ее связь с вами и устранить ее можно только изменив свое отношение к бизнесу!

Бином Ньютона или правда ли, что вашему бизнесу нужны новые клиенты?

формула прибылиВчера был день разговоров с клиентами.
Всем задавал один и тот же вопрос – «Какая проблема в вашем бизнесе самая большая, что мешает быстро развиваться?»
Странно, что все как один ответили, что это отсутствие клиентов. Новых клиентов.
Начали копать глубже – а зачем нужны новые клиенты.
Тут я услышал много чего интересного, но все можно свести к одному – новые клиенты нужны, чтобы было больше денег.
Получается, что проблема не в клиентах, а в недостатке денег.
И новые клиенты – всего лишь один вариант решения этой задачи получения больше денег в бизнесе.
Пришлось достать блокнот и написать в нем довольно известную формулу, содержащую четыре переменных

Чем хороша эта формула?

Тем, что она во-первых, очень проста – не бином Ньютона, а всего навсего перемножение четырех величин. И в этой простоте кроется ее величие. Ты легко можешь оценить то или иное действие по его влиянию на бизнес.
Итак, у нас есть четыре величины, на которые мы можем влиять, чтобы увеличить приток денег.

Первое – количество клиентов. Собственно говоря, большинство ограничиваемся именно этим показателем. Было 100 клиентов, добавим еще 10, вот и увеличение доходов на 10% — проще некуда и самое главное – всем понятно. Но именно увеличение клиентской базы – один из самых затратных бизнес процессов.  Но руководители один за другим идут на зов волшебной дудочки в пропасть холодных звонков и контекстной рекламы. Спрашиваю – почему?
Ответ на поверхности – я могу все это контролировать – звонки, рекламу, заказы. И привязать к этому различные KPI и менеджерскую зарплату.
Но как показывает практика, работа с тремя другими сомножителями дает гораздо больший результат. Причем с несоизмеримо меньшими затратами.

И мне пришлось провести небольшой мастер-класс.

Итак у нас есть формула

формула прибыли

Про количество клиентов мы уже все поняли – чем их больше – тем лучше.

Но не надо забывать, что новые клиенты получаются при успешной конверсии лидов.
То есть реально руководитель может контролировать несколько другой показатель – количество лидов – сколько звонков сделали его менеджеры, сколько кликнули по рекламе в яндексе…  А вот дальше начинается чистое шаманство – предсказать сколько из них станут клиентами не сможет даже Ванга – слишком загадочен процесс конверсии. «Ну ему же надо, иначе зачем он будет кликать!» — один из ответов. То есть пока руководитель реально не начнет заниматься конверсией, все так и останется на уровне случая и вероятность конверсии будет 50% — или станет клиентом или нет.

Но у нас есть еще такой показатель, как средний чек.
Мои клиенты жалуются, что у них обычно заказывают какую то мелочевку, а с серьезными заказами уходят к другим. Начали разбираться в чем дело – а дело во внутреннем настрое, в собственном позиционировании. Все начинается именно с внутреннего позиционирования. Если ты себя позиционируешь как «мелочевщик», то это начинает проявляться во всем остальном и так или иначе начинает транслироваться «в мир». Вы заказываете сайт и останавливаетесь на полпути – вам кажется, что этого достаточно. Вы делаете рекламу и опять довольствуетесь малым. И ваш клиент начинает считывать это и понимает, что у вас есть некий уровень, выше которого он у вас заказывать не будет.
Можно ли с этим бороться? Ну я бы не начинал с борьбы, для начала я бы изменил собственное позиционирование – мы можем сделать все – и тут очень важно визуальное подтверждение изменения вашего позиционирования. Вам нужно отказаться от старой версии сайта, изменить прайс лист, выделив дорогую позицию, изменить логотип – у скольких полиграфических компаний, декларирующих услуги дизайна – убогий логотип из прошлого века.

Все это должно способствовать изменению вашего внешнего позиционирования и ваши клиенты начнут воспринимать вас по другому. Естественно, это произойдет не сразу, если только вы не представите доказательство вашего быстрого изменения – например, вы купили новое оборудование, приняли на работу нового сотрудника, заключили новый дилерский договор. Тогда изменения будут приняты быстрее.

Но после принятия изменений, клиенты уже не будут считать вас прежними и вы сможете начать получать заказы из новой ценовой категории.

Еще один сомножитель – частота покупок. Есть средний показатель по отрасли, но всегда находятся исключительные компании, которые превосходят этот показатель в разы. С чем это связано? – с умением работать с имеющимися клиентами. То есть это во многом заслуга маркетолога. Которого у большинства компаний просто нет. И поэтому они не знают как взаимодействовать с клиентами «вдолгую». Но если компания научится этому – начнет проводить мероприятия для своих клиентов, внедрит е-мейл маркетинг, начнет поздравлять клиентов с праздниками и главное – начнет зарабатывать на всем этом, именно тогда частота покупок будет увеличена. Для начала достигнет среднего показателя по отрасли, а потом начнет увеличиваться – за счет ваших конкурентов.  При этом настроив этот инструмент, запустив маховик, на поддержание его в рабочем состоянии требуется гораздо меньше усилий, чем на создание.

Ну и наконец, маржа. Очень сложный показатель. Потому что самый что называется «приземленный». Любое действие в офисе и на производстве отражается на этом показателе.  К тому же он единственный из четырех, который способен не просто уничтожить прибыль, но и  превратиться в убытки. Может быть именно поэтому его все бояться и живут по принципу «не трогай пока не сломалось». Но именно работа с этим показателем может существенно изменить ваше финансовое положение. Этот показатель требует тщательной работы, но есть два механизма, способных достаточно быстро улучшить ваши показатели. Первый инструмент – карта заказа. В любом бизнесе заказ проходит несколько стадий – от получения информации от клиента, через выставление счета, составление проекта, реализации. И на каждом этапе можно что называется «влететь» — тут что то не услышал, тут не переспросил, тут не подписал у заказчика – и все – приходится переделывать , нести убытки. Как только у вас появляется бумажная карта заказа большинство проблем исчезает – нужно подписать макет – никто не возьмет в производство пока не будет отместки в данной графе. И у каждой ошибки тут же появляется не только имя, но и фамилия, а так же должность и причина совершения.

И второй инструмент – это расширение «узкого горлышка». В каждой фирме есть место, где происходит максимальный «затор» всех заказов. И достаточно расширить это горлышко – взять на работу еще одного дизайнера, менеджера, рабочего – и компания начнет работать более ритмично, а значит и более выгодно – не будет переработок у одних и простоя у других – а значит заказов можно будет выполнить больше.
Это тяжелая работа. Но если в компании выстроены бизнес процессы, то владельцу легче контролировать свой бизнес.

После такого обстоятельного анализа ситуации, мои клиенты немного по другому взглянули на проблемы своего бизнеса. И да, финансы по-прежнему остаются главным мерилом успешности компании, но теперь появились реальные инструменты, с помощью которых можно влиять на них.

А не только «дайте мне новых клиентов!»

технология спин

СПИН или зачем задавать вопросы?

технология спинВ последнее время становится популярной абревиатура СПИН и книги Рэкхема раскупаются на ура. Технология задавания вопросов по методике СПИН очень проста.

С – ситуационные вопросы, вопросы, которыми вы узнаете что то о клиенте – наводите мосты и располагаете его к себе.
П – проблемные вопросы, задавая которые вы вместе с клиентом узнаете о его проблемных местах.
И – извлекающие вопросы, с помощью которых, вы определяете насколько важны для клиента решения его проблем и как далеко он может зайти в их решении.
Н – направляющие вопросы – собственно говоря вы показываете клиенту, что он должен сделать, чтобы стать в шоколаде – куда платить и т.п.
Достаточно распространенная методика, поэтому я не останавливаюсь подробно на каждом этапе, это дело отдельной статьи. Я сейчас о другом.

Представьте, вы пришли к клиенту и говорите ему – у меня есть вот такая хреновина, купив которую, вы можете получить охренительные результаты – все показано на рисунке

технология спинЧто в этом случае происходит в голове у клиента.
Он говорит – хорошо, просто замечательно.
А сколько стоит ваше волшебное средство?
Сто баксов – побойтесь бога – пятьдесят и разойдемся с миром.
Почему это происходит?
Да просто в голове клиента стоимость перехода из его “видимого” состояние в то, что вы ему предлагаете не стоит больше пятидесяти и вам придется потратить огромные усилия, чтобы выторговывать из него 70 или 80.
Вы будете чувствовать себя обманутыми, впрочем клиент тоже будет считать, что переплатил.
А представьте себе, что вы начали разговор не с презентации, а с вопросов и в процессе беседы углубили понимание клиентом своих проблем.

технология спинТо есть он теперь считает, что ему нужен не косметический, а капитальный ремонт.
И вы предлагаете ему тот же механизм решения его проблем. Только теперь он понимает, что это решение имеет для него бОльшую ценность и легко платит за него двести баксов и при этом чувствует, что здорово съэкономил…
А разница всего лишь в том, что вы в процессе общения с клиентом проникли в суть его проблемы и клиент осознал ее истинные масштабы.
Возможно, что в процессе беседы вы тоже поймете, что не сможете решить всей проблемы клиента и тогда легко можете договориться о частичном решении и у вас будет шанс придумать нечто другое, что решит проблему целиком – ведь у вас появились две важных составляющих – доверие клиента и знание реальных его проблем.

Задавайте вопросы и не бойтесь услышать ответы.

Как с помощью воронки продаж найти узкие места в системе продаж?

воронка продажЕсли меня спросить какой инструмент продаж самый важный, то я не задумываясь отвечу, что это воронка продаж. Этому инструменту уже более 50 лет — в 1959 году на тренинге «Продажи в фармацевтике» Артур Петерсон впервые представил «воронку продаж» — графическое изображение процесса продаж, разбитое на обязательные этапы, через которые специалист проводит клиентов по пути к сделке.

Этот инструмент практически идеально отражает процесс продаж, может визуализировать процесс, с его помощью можно находить ошибки, контролировать работу менеджеров, прогнозировать продажи. Скорее можно придумать то, чего с его помощью делать нельзя. Но нужно понимать, что это всего лишь инструмент и он никогда не заменит менеджераJ

Итак, что же такое воронка продаж. И с чего начинается процесс ее построения?

Самое главное – это наличие системы продаж и системы взаимоотношения с клиентами в любой форме – записи на карточке, таблички экселя, СРМ программы. Если данные о клиентах никак не фиксируются, то нельзя построить воронку продаж и этот инструмент работать не будет!

Я буду использовать для иллюстраций горизонтальную воронку – так она занимает меньше места, при этом она совершенно не теряет в наглядности.

воронка продажПостроение воронки продаж начинается с разбития процесса продаж на отдельные этапы. Здесь очень важно не допустить двух ошибок – нельзя чтобы этапов было мало – иначе воронка продаж не будет информативна, но нельзя и слишком мельчить – в этом случае трудно контролировать приближение клиента к заветной цели – покупке.

Расскажу историю из собственной практики.

Когда я пришел в выставочную компанию до выставки оставалось буквально несколько недель и я попал прямо в бой. Особо разбираться в тонкостях было некогда, но я обратил внимание, что в отчетах менеджеров фигурируют странные цифры.  Необзвоненных компаний – 50, отказов – 100, участников – 30, а в ожидании решения – 500. Типа все хорошо – у нас огромный потенциал для того чтобы собрать выставку. А единственная проблема с точки зрения менеджера – некуда больше звонить. Это для меня проще простого – я собрал сведения еще о 200 компаниях и загрузил колл центр. Но вот что меня удивило – прошла неделя, а цифры не поменялись – все мои новые компании перетекли в разряд ожидания решения, а участников больше не стало! Выставка не собралась в том виде, как мы планировали и я стал разбираться в существующей воронке продаж. В ней было 5 элементов, из которых один – это подписанный договор и оплаченные деньги, второй – это на стадии подписания договора, отказ и необзвоненные. То есть весь процесс продаж был сосредоточен в одном этапе – принятие решения. Естественно, что этот этап не нес никакой информации о перспективах клиента – это был черный ящик. Который был выгоден обеим сторонам – клиент часто за мифическим принятием решения скрывал свой реальный отказ – толи не хотел обижать, толи вообще не собирался ничего делать с нашим предложением. Да и нашему менеджеру был выгоден такой этап – в котором можно было спрятать всю свою бездеятельность и показать руководству огромные перспективы. Казалось бы – надо разбить этот этап на несколько промежуточных этапов, но оказывается так принято в выставочном бизнесе. В результате все три года я жил в мире иллюзий, хотя понимал, что каждый раз в день открытия выставки эти иллюзии разбивались о реальность. А представьте, что у вас нет дедлайна  и заказ может быть выполнен в любое время и окажется, что 99% ваших клиентов находятся в этом процессе принятия решения. Какова ценность этой информации? – Ноль – поэтому каждый этап продаж должен нести весомую информацию о наших взаимоотношениях с клиентами.

Начнем с визуального анализа воронки продаж.

Идеальная воронка продаж – это гладкая кривая, как только на ней появляются жесткие перепады – это говорит о наличии проблем.

Вот посмотрим на воронку в которой практически отсутствует переход между этапами. Это означает, что эти два этапа появились искусственно – и скорее всего их можно объединить в один этап. Либо используются не те инструменты для перевода клиента с этапа на этап – например, подписание договора и выписка счета, что скорее всего делается одновременно.

воронка продажВ случае же когда у нас имеется резкий скачок между этапами, это может говорить о плохой работе менеджера и недостатках инструментов для перевода клиента на следующий этап продаж, хотя при этом может наоборот отсутствовать какой то этапа продаж и клиент без этого промежуточного этапа срывается и уходит.

воронка продажВот такой простой визуальный анализ существующей воронки продаж позволяет найти в вашей системе продаж узкие места и начать их исправлять.

Но очень важно еще обратить внимание на то, что у большинства клиентов, которые уже совершили покупку есть точка на воронке продаж, когда он из состояния «праздо интересующегося» перешел в рабочее состояние покупателя. И она – это точка у большинства одна и та жа и ее обязательно нужно отметить на вашей воронке продаж.

Потому что если клиент перевалил через этот порог, то нужно костьми лечь, но тащить его дальше – к продаже. А до этой точки стараться провести клиента как можно быстрее – чтобы не тратить драгоценное время и энергию. Очень важно донести эту информацию до ваших менеджеров и соответствующим  образом настроить вашу систему продаж.

Мы можем оценить сколько денег мы моем получить из нашей воронки. Для этого оценим на каждом этапе вероятность заключения сделки, примерный средний чек и составим следующую табличку

воронка продажМного это или мало – зависит от вашей ситуации, но с помощью этого расчета вы можете оценить среднесрочные перспективы вашего бизнеса.Мы видим, что в нашей воронке продаж находится примерно три с половиной миллиона рублей.

Допустим вам срочно понадобились деньги – например, для выплаты кредита или покупки основных средств. С помощью воронки вы можете оценить примерный объем денег, который сможете заработать в ближайшей перспективе.

Для этого нужно оценить не всю воронку, а только этап, ближний к продажам — в нашем случае это 5 этап. В нем находится примерно полмиллиона рублей. А что делать если вам нужно больше? Вариант первый – срочно бросить все силы на работу с клиентами на 5 этапе и превратить 80% в 90 или 100. Вариант второй – срочно увеличить средний чек для этих клиентов.

Других вариантов для «срубить деньги по быстрому» просто нет. Заниматься быстрым переводом клиентов с дальних этапов продаж в продажи занятие бесперспективное – во первых, там довольно много клиентов и потребуется много времени, а во-вторых, там и так невысокий коэффициент, а при быстрой конверсии он будет резко уменьшаться, стремясь к нулю.

Еще один интересный показатель продаж – это скорость движения клиента по воронке продаж. Оцениваем время пребывания клиента на каждом из этапов воронки продаж, рисуем график и делаем выводы.

Обращаем внимание на два показателя. Первый – общее время пребывание клиента в воронке продаж. Это время показывает как быстро в вашей компании совершаются продажи. И возвращаясь к общей массе денег внутри воронки, это время показывает как быстро вы можете зарабатывать деньги и главное – поможет спрогнозировать сезонные и случайные всплески и не дать вашим производственным мощностям захлебнуться в потоке заказов.

воронка продажВторой показатель – это отклонение от среднего пребывания клиента на разных этапах воронки продаж. Если какой то этап длится очень долго, то нужно обратить на это особое внимание. Не предоставлен ли клиент на данном этапе сам себе и влиянию ваших конкурентов?- это сильно снижает показатели конверсии. Обязательно нужно добавить инструменты общения внутри этого этапа воронки – дополнительное анкетирование, работу с возражениями и т.п. Если же этап воронки проходится быстрее остальных – то это тоже требует вашего внимания – нет ли какой ошибки в построении воронки, может быть это надуманный этап?

Воронку продаж можно использовать и для контроля работы менеджера.

Ведь любое общение менеджера и клиента оптимально должно приводить к переходу клиента с одного этапа воронки на другой или получению отказа. Если оценить каждый переход в +1, то каждый день менеджер получает какое то количество баллов. +5, +7, +10 – и это является показателем его работы. А если всю неделю у менеджера каждый день по нулю, то это повод задуматься о его квалификации.

внедрение срм системы

7 причин неудачного внедрения CRM системы

внедрение срм системыПричина первая. Несоответствие СРМ и системы продаж.

внедрение срм системыПрежде, чем начинать подбирать СРМ систему нужно провести аудит системы продаж и выяснить основные особенности технологии продаж в конкретной фирме. Это может быть превалирование телефонных продаж – менеджеры делают очень много звонков , так как клиенты находятся в различных регионах. Или, наоборот, много разъездной работы – менеджер 90% своего времени проводит в полях. Где то уже существует воронка продаж, у кого то ее нет.
Все это накладывает определенные ограничения на выбор СРМ системы и ее настройку.

Пример. В одной из оптовых компаний решили внедрить СРМ систему. Все бы ничего, но менеджеры в основном проводят свое время в полях и им очень важно в каждый момент иметь подробную информацию об остатках на складе, маршрутах доставки и т.п. Все это было легко реализовано на стационарных офисных компьютерах, которые были соединены в сеть с бухгалтерскими и складскими компьютерами и могли в любой момент получать информацию. Но мобильной версии программы не было и менеджер в полях был лишен оперативности. В результате СРМ так и не заработала в полную меру.

Причина первая, продолжение.

Очень часто при внедрении СРМ системы оказывается, что у клиента не выстроена воронка продаж и ее начинают придумывать на ходу. Этапы прописывают в СРМ систему и они оказываются стандартами для следующих продаж. В результате СРМ система перестает играть аналитическую и прогнозирующую роль как для руководителей, так и для менеджеров.

Пример. В одной из компаний была прописана следующая воронка продажвнедрение срм системыВ результате 90% клиентов так и оставались на этапе «Принятия решения», что затрудняло анализ текущей ситуации и не позволяло оценить эффективность работы менеджеров. В результате за неделю до дедлайна большая часть этих клиентов сливалась в отказ и все разводили руками – «ну не смогла». На следующий год все эти клиенты помеченные как бывшие в «Принятии решения» моментально загружались в базы для обзвона, что увеличивало нагрузку на колл центр и история повторялась.

Решение.

Провести анализ системы продаж. Выявить ключевые особенности продаж в компании.  Проанализировать воронку продаж. Составить перечень необходимых отчетов.

Причина вторая. Насаждение сверху.

внедрение срм системыДовольно распространенная ситуация – директор побывал на тренинге или прочитал статью и загорелся идеей внедрения СРМ системы. И он начинает действия по ее внедрению, но его сотрудники не понимают его и не принимают его попытки улучшить продажи.
Обычно это связано с «увлеченностью» директора всевозможными фишками – сегодня он принесет идею командообразования, завтра — личностного роста, и когда он принесет идею СРМ системы – коллектив будет настроен отрицательно, даже не пытаясь разобраться в деталях.
Как правило подобные СРМ системы живут до следующего увлечения директора.
Если при разговоре с директором вы как консультант почувствовали подобные нотки, то вам следует найти дополнительных сторонников внедрения СРМ системы среди сотрудников, иначе внедрение будет обречено на провал.

Решение.

Провести собрание в коллективе. Возможно придется провести семинар-тренинг по эффективной работе с СРМ системой.

Причина третья. Миф о моментальном эффекте.

внедрение срм системыЭто, наверное, самая распространенная причина неудачного внедрения СРМ системы. Она связана с излишне завышенными ожиданиями, которые транслирует консультант или продавец СРМ системы. Во внедрении любой СРМ системы очень важен первый этап – этап обучения, этап внесения первоначальной информации, этап привыкания к работе в системе. И если в компании существуют длинные и сложные продажи, то на этом этапе возможны проседания продаж по объективным обстоятельствам. И если после первого месяца работы руководство обнаруживают это проседание, то часто списывают это на СРМ систему.

Пример. В одной из полиграфических компаний были закуплены несколько лицензий СРМ системы и установлены на рабочие места менеджеров по продажам и одну установили на компьютер директора. Сама по себе система не была сложной, но требовала много времени для ручного переноса информации о клиентах из 1с бухгалтерии, плюс счета приходилось выписывать дважды – формально в СРМ системе и реально в 1С. Проблема могла быть решена покупкой дополнительного модуля, но директор решил повременить и посмотреть на эффект внедрения СРМ системы. В результате несогласованных действий возникли проблемы соответствия отчетов СРМ системы и бухгалтерии, отношения между бухгалтером и менеджерами, которые и до этого не отличались особой любовью, стали почти военными. Плюс на ситуацию наложился традиционные летний спад заказов – в результате продажи здорово просели. И вместо того, чтобы воспользовавшись ситуацией с небольшим количеством операций, отладить взаимодействия между отделами и перетерпеть проблемы внедрения, на третий месяц директор принял решение списать затраты в убытки. Эксперимент с внедрением СРМ системы провалился.

Решение.

Спланировать внедрение СРМ системы. Уточнить  KPI менеджеров на этапе внедредрения.

Причина четвертая. Сопротивление менеджеров.

внедрение срм системыЭта причина очень похожа на вторую причину, но тут проблемы кроются не в директорском желании, а нежелании менеджеров перестраивать свою работу.
Ведь в чем один из главных принципов работы СРМ системы – все действия должны быть отражены в системе. «Нет в СРМ – нет в жизни – нет в ведомости на зарплату!»
А это очень чревато повышением прозрачности работы менеджеров по продажам.
Руководителю даже не надо спрашивать «что ты сегодня делал?» — достаточно открыть СРМ и посмотреть. Большинству менеджеров это очень не нравится – они чувствуют покушение на свою «казацкую» вольницу, а главное – теперь продажи начинают быть прогнозируемыми и контролируемыми. И тут же начинается процесс «раскулачивания», когда у менеджеров отнимают «спящих» клиентов, которых они берегли на черный день. И теперь для зарабатывания денег многим менеджерам придется работать – входящие от свободных клиентов достаются всем по очереди, если не встретиться с клиентом, то через три месяца его могут отдать другому менеджеру.
И начинается саботаж.
Придумываются ситуации, в которых СРМ якобы не работает, что им досконально не рассказали что и как делать, что им нужно больше времени на обучение. Что они не могут, не умеют, у них не получается, что система врет, неправильно считает, отнимает много времени…
А если у менеджеров появляется союзник в руководстве – на внедрении СРМ можно поставить крест.

Пример. Полиграфическая компания. Сложная структура управления продажами. Появляется начальник отдела продаж. Который является сторонником и главным мотором внедрения СРМ.
Первый месяц показал массу проблем в продажах.
Все это видно на диаграммах и графиках.
Казалось бы – делайте следующий шаг – устраняйте проблемы и двигайтесь вперед.
Но тут менеджеры привлекают на свою сторону коммерческого директора, который по факту был очень хорошим продавцом, но никак не коммерческим директором, но он выполнял очень серьезную функцию баланса интересов. Именно поэтому и появился начальник отдела продаж. И коммерческий вместе с менеджерами начинает саботировать работу. Благо продаж не очень большое количество и начальник отдела продаж сам ручками вносит все сделки для последующего анализа. Но старое победило и директор не пошел на войну с менеджерами. Начальника отдела продаж пришлось уволить, СРМ забыть. А через полтора года коммерческий вместе с менеджерами уходит и организовывает свою фирму – если директор показал свою слабость, то почему бы не забрать его бизнес!

Решение.

Заручиться поддержкой ключевых менеджеров. Жестко внедрять принцип «нет в СРМ – нет в жизни». Объявить набор новых менеджеров и начать проводить собеседования.

Причина пятая. Постоянная доработка СРМ системы.

внедрение срм системыВ какой то момент СРМ системы изменились. Если раньше они представляли собой коробку с программой, которая устанавливалась на рабочие места менеджеров согласно купленным лицензиям. И менеджеры получали вместе с программой кипу документации, в которой были описаны все операции работы с системой.
Сейчас же большинство СРМ – это облачные системы и они расположены на серверах, доступ к которым невозможен. Мы наблюдаем результат взаимодействия нас с запущенной на сервере программой.
Это, во многом, облегчает процесс работы с программой – не требуется наличие собственного оборудования, достаточно соединения с интернетом.
Но это и увеличивает «умственную» нагрузку при внедрении и работе с СРМ системой. Комплектов документации нет – есть справка, которую нужно каждый раз вызывать, нажимая на «?» Вопросы приходится задавать техподдержке, которая никак не связана финансовыми обязательствами с компанией. Плюс система постоянно совершенствуется и изменяются ее функции, появляются новые кнопочки, переносятся старые
Часто сталкиваешься с ситуацией, когда еще не освоены старые функции, а уже появляются новые и не очень понятно, как они влияют на результат работы.
Получается, что постоянная доработка – это хорошо, это развитие, но нужно знать когда появятся новые функции и как они будут влиять на работу.

Решение.

Выделить менеджера, отвечающего за связь с техподдержкой. Поручить ему постоянное отслеживание изменений , включив это в его служебные обязанности. Составлять свои собственные мануалы и руководства.

Причина шестая. Неправильная оценка финансовых затрат.

внедрение срм системыЭта причина во многом связана с появлением облачных СРМ систем.
СРМ система перестала быть единой законченной системой, а стала напоминать скорее конструктор, из которого в каждой компании собирают свою собственную систему.
В результате очень сложно сразу оценить затраты на обслуживание СРМ системы.
Во-первых, они становятся помесячными – вроде сумма не очень большая, но умножив на 12 или 24 месяца мы обычно получаем цифру, большую, чем раньше нам обходилась коробочная лицензия.
Во-вторых, количество лицензий связано с количеством менеджеров. И если учесть, что в течении дня практически все менеджеры должны работать с СРМ системой, то количество лицензий увеличивается.
В-третьих, сама по себе СРМ сейчас это всего лишь аналитический инструмент и для активной работы ей нужна интеграция с телефонией, электронной почтой, формами на сайте — все это часто соизмеримо , а то и превосходит стоимость лицензий на саму СРМ.
Об этом очень важно говорить до процесса внедрения.
Иначе может случиться ситуация, когда директор просто перестает оплачивать счета.
И работа с СРМ прекращается.

Решение.

До внедрения оценить собственный бюджет на внедрение СРМ системы. Выделить бюджет на тестирование СРМ системы и интеграционных виджетов.

Причина седьмая. Отсутствие стратегии внедрения СРМ системы.

внедрение срм системыЭта причина объединяет все вышеперечисленные. СРМ система – это не тот случай, когда давайте ввяжемся, а потом война план покажет. По крайней мере нужен план на ближайшие полгода. Точнее несколько планов. СРМ система – это система работы с продажами. Поэтому начинаем с анализа продаж – что у нас уже есть, какие элементы продаж нужно будет прописывать и внедрять.
Когда у нас появился бизнес процесс продаж мы начинаем «натягивать» его на имеющиеся СРМ системы. Ведь каждая из них имеет определенные особенности и часто очень подходят к определенным продажам.
Разумеется двух бесплатных недель обычно не хватает, чтобы реально оценить возможности той или иной СРМ системы. Поэтому до тестирования у вас должны быть готовы требования к системам – не столько технические, сколько идеологические.
У вас должен быть финансовый план. Сколько денег и в какой последовательности вы готовы потратить на СРМ систему и ее интеграцию с телефонией и сайтом.
Но главное – у вас должен быть составленный с учетом вашей специфики план внедрения.
Без него внедрение имеет шанс закончится большим пшиком и вашим разочарованием в возможностях автоматизации процесса продаж!

Чтобы этого не случилось лучше обращаться к специалистам на этапе проектирования своей системы продаж!

увеличение прибыли

30 способов получить больше прибыли от производственного бизнеса

увеличение прибылиЕсли у вас производственный бизнес, то существует довольно много вариантов получить больше прибыли, не слишком сильно изменяя технологии производства. Я собрал 30 интересных способов, как это сделать.

1. ФАСУЙТЕ

Самый простой способ. Он часто применяется при производстве метизных изделий. Есть два вида продаж метизов: на вес и в фасованном виде.

Быстрый способ получить прибыль — продать на вес. А самый прибыльный будет, когда вы упакуете шурупы в пакетики, наклеете этикетку и — вжух — прибыль возрастает в несколько раз.

2. РАЗРЕЗАЙТЕ

Казалось бы, этот способ похож на предыдущий, но он — другой. Вы делите целое на части, каждая из которых продаётся отдельно. Но в сумме все части целого стоят дороже, чем само целое.

увеличение прибылиМожно произвести торт и продать его за 300 рублей, а можно разрезать его на 8 частей и продать по 50 рублей каждую в виде пирожных. Пирожные покупают гораздо чаще, значит, прибыль возрастает.

3. ДОБАВЬТЕ НАЧИНКУ

Вариант, когда в традиционный и обычный продукт добавляется что-то привлекательное, какая-то новинка.

Например, обычный хлеб стоит вполне обычных денег, и чтобы продать его дороже — нужно придумать сногсшибательную историю. А можно в тесто, из которого пекут обычный хлеб, добавить начинку и испечь не хлеб, а пирог. И продать его значительно дороже.

4. ИЗМЕНИТЕ ЦВЕТ

Тут всё просто — иногда добавка красящего вещества автоматически делает товар дороже.

К примеру, мы сейчас производим колбы для кальянов. Их делают многие. Но большинство производят бесцветные. А самые востребованные на рынке – это колбы из черного стекла. С точки зрения технологии, изготовление черного стекла не сильно отличается от обычного. Необходимо добавить некоторые ингредиенты. А продукт, полученный в результате этого добавления, более востребован и стоит гораздо дороже, чем обычная бесцветная колба.

5. ПРОДАВАЙТЕ ОСТАТКИ И ПОЛУФАБРИКАТЫ

Не всё, что остается от производства, годится только лишь в утиль. Кое-что можно продать в виде остатков.

увеличение прибылиПри производстве стекла всегда много остатков. Из них уже нельзя создать готовую продукцию. Но оставшееся стекло можно разбить в мелкую крошку и продать в виде гранул цветного стекла, которое используется в других, более мелких производствах. И эти гранулы стоят на порядок дороже, чем само стекло и изделия из него.

6. ДОБАВЬТЕ МЕТАФОРИЧЕСКУЮ СОСТАВЛЯЮЩУЮ

Способ, при котором традиционный продукт наделяется необычными качествами.

Посмотрите на наборы самодельного мыла. Там многие образцы с метафорическим смыслом и надписями: «Для привлечения денег», «Для удаления сглаза» и прочими. То же самое можно видеть и в ювелирных изделиях. На кольцах, кулонах пишут слова и фразы, в которые покупатели вкладывают уже свой какой-то смысл. На южных рынках фасуют специи в пластиковые контейнеры с надписями «Тёще», «Маме», «Сестре» с расчетом на то, что их купят в подарок.

7. МОДИФИЦИРУЙТЕ ТОВАР ДЛЯ ДРУГОЙ АУДИТОРИИ

Сейчас ваш товар востребован только одной аудиторией. Но вы можете расширить её, добавить ещё один сегмент покупателей, внеся небольшие изменения в производство.

увеличение прибылиВ качестве примера приведу стеклянную сову. Пока оно выглядит как сова — это сувенир для всех. Но стоит поставить его на подставку, как продукт становится призом, кубком, наградой победителю, и тут же вырастает в стоимости.

8. СЕГМЕНТИРУЙТЕ АУДИТОРИЮ

И раз уж мы заговорили об аудитории, то вот ещё один беспроигрышный способ. Разделение на мужскую и женскую аудиторию могут привести к повышению продаж более дорогой части одного и того же продукта.

Слышали про фитнес-хлеб для женщин? А про батончики для настоящих мужчин? Нигде не написано, что такой хлеб нельзя есть мужчинам, или такой батончик нельзя женщинам. Но триггер на упаковке играет свою роль, аудитория сегментируется, продукт вызывает дополнительный интерес.

увеличение прибыли9. ПРОНУМЕРУЙТЕ

В своё время мы все наблюдали молодые годы издательства МИФ. Их первые книги были с обложками, разработанными Артемием Лебедевым. У каждой на обложке был номер. Было легко вспомнить, есть у тебя такая книга или нет. А главное — было стремление собрать их все.

Точно так же работал приём с нумерацией пива “Балтика”. Номер был главным атрибутом при идентификации напитка: “пятёрку” я уже пробовал, а вот “семёрку” ещё нет. Он способствовал повышению лояльности к бренду и увеличению продаж за счёт того, что у каждого номера был свой покупатель. Но чтобы свой номер найти и полюбить, нужно попробовать и остальные.

Или дореволюционные открытки с видами городов. Интересно, были ли тогда маркетологи? Но нумерация открыток способствовала повышению продаж и составлению коллекций.

Ещё один пример — номерные картины Энди Уорхола. Ему часто было лень давать названия, и он просто нумеровал свои картины. А теперь ценители собирают их, разыскивая недостающие номера.

Если ваш товар существует в нескольких вариациях, пронумеруйте его, и продажи вырастут.

10. СДЕЛАЙТЕ КОЛЛЕКЦИЮ

Подумайте, наделён ли ваш продукт серийностью? Можно ли из разных его образцов собрать коллекцию?

Например, открытки с городскими видами можно соединить в различные коллекции: “Лучшие места для отдыха”, “Достопримечательности для прогулок с детьми”, “Подборка романтических мест”, “Интересные улицы города”. И получается, что открытки из разрозненных становятся коллекционными и продаются комплектом.

Принцип серийности мы наблюдаем прямо сейчас в линейке батончиков Сникерс. Технология осталась прежней, просто производитель пустил в печать упаковку с разными надписями на языке целевой аудитории: “Не тормозит”, “Тусит”, “Цепляет” и так далее. Думаю, молодёжи хочется попробовать батончик, который “цепляет”, если сейчас подходящее для этого настроение.

11. СДЕЛАЙТЕ НАБОРЫ

Этот вариант немного похож на предыдущий способ, но мне кажется, что он всё же отличается.

Смотрите сами: вот чашка и блюдце. Их можно купить по отдельности, но вместе они создают чайную пару, а если таких пар шесть или двенадцать, то можно добавить чайник и сахарницу и получить сервиз. Который имеет особую ценность.

Можно ещё вспомнить наборы фарфоровых слоников или хрустальных ежей разного размера. В советское время они были украшением почти в каждой квартире.

12. ДОБАВИТЬ АВТОРСТВА

Выше уже был пример обложек книг Артемия Лебедева. Тоже самое относится и к различным авторским футболкам. Таким, которых больше нет или не будет ни у кого.

Это можно использовать как возможность изготовить предмет по эскизу автора. Ещё один пример — это книги по требованию. Автор печатает книги в количестве, которое ему нужно.

13. НАНЕСИТЕ ИЗОБРАЖЕНИЕ

Можно изготовить просто чайник, а можно нанести на него деколь и получить множество разных чайников. Тоже самое относится и к пивным кружкам. Каких только нет в продаже, что только на них не написано/нарисовано!

Эти изображения на кружках и бокалах позволяют персонализировать покупки и повысить стоимость изделия.

14. УМЕНЬШАЙТЕ ЦИКЛ

Очень часто выпускаются сувениры, приуроченные к китайскому календарю. Но цикл китайского календаря довольно длинный — двенадцать лет. Не все производственные компании столько живут, да и непроданная продукция пылится на складах, удерживая деньги.

Можно уменьшить этот цикл и использовать двенадцатимесячный цикл знаков Зодиака. Это позволяет продавать больше однотипной продукции, чем снижать себестоимость и повышать прибыль.

15. ПРИКЛЕЙТЕСЬ К СОБЫТИЮ

Первое, что пришло мне на ум — это Олимпиада-80 и её символика. Тогда огромное количество вещей было помечено этим знаком. Олимпийскими было всё: сумки, бритвы, кроссовки, шапки. Понятно, что сегодняшние возможности производства превзошли те советские, но именно тогда, в 80-м году, страна впервые столкнулась с массовым использованием события.

Недавно отгремела Олимпиада в Сочи и футбольный чемпионат. Заметили, сколько в этот период появилось товаров с символикой мероприятий? И это при том, что сегодня использовать символику событий всем подряд нельзя — есть авторские права. Но ведь и событие может быть не всемирным или всероссийским. Подумайте, может, для вашего товара подойдут такие события, как день города, день семьи, праздник арбуза или что-то ещё.

16. ДОБАВЬТЕ ЗНАК ОТЛИЧИЯ

Классический пример — советский Знак качества, который позволял выделяться среди десятков аналогичных товаров. Сейчас производители используют различные ГОСТы, звёзды Мишлена и прочие спецификации. А самое главное, если в вашей отрасли ещё нет такого аналога, вы можете сами возглавить это движение, сделать собственный рейтинг и победить в нем.

17. ИСПОЛЬЗУЙТЕ МЕСТНЫЕ ОСОБЕННОСТИ

На гербе Саратова изображены три стерляди. Это означает, что именно стерлядь будет одним из самых востребованных сувениров. Пряник и самовар — в Туле. В Узбекистане — тюбетейки и посуда с национальными узорами. В Индии — слоны и сари.

Посмотрите, что является вашим местным мемом или брендом. Используйте это в своих продуктах.

18. ВЫДЕЛИТЕ ДРУГУЮ АУДИТОРИЮ

Например, детскую. Почему? Для этой аудитории чаще покупают, и продукты для неё стоят дороже, хотя производство стоит столько же. Все же видели детскую питьевую воду? А есть ли разница?
Пышным цветом цветет этот способ в производстве бытовой химии. Стиральные порошки, средства для мытья детской посуды, ополаскиватели, зубная паста, шампунь — тут практически каждый товар может стать детским. А раньше было только детское мыло.

19. ИЗМЕНИТЕ МАТЕРИАЛ ИЗГОТОВЛЕНИЯ

Часто самым дорогим при производстве изделия стоят технологические материалы — чертежи, 3D-макеты, формы для литья. Посмотрите, как изменятся продажи, если вы начнете выпускать изделия из разных материалов.

К примеру, вы отливали бронзовые скульптуры, а теперь льёте полистирол. Скорей всего, у вас увеличатся продажи, потому что вы войдете в другой ценовой сегмент.

20. СОЕДИНИТЕ НЕСКОЛЬКО ТЕХНОЛОГИЙ

Попробую тоже объяснить на примере. Мои коллеги выпускали различные бронзовые изделия, но они не пользовались большим спросом. Тогда мы к ним добавили свои стеклянные рюмки и получили интересный микс: сувенирную продукцию для охотников, туристов и руководителей компаний.

Это совершенно новый продукт, а его стоимость — не просто сумма двух составляющих. Мы добавили дополнительную ценность, а это дало повышение прибыли.

увеличение прибыли21. ИЗМЕНИТЕ ФОРМУ ИЗДЕЛИЙ

Парадокс, но сегодня дизайн рулит и, возможно, что именно ваша новая форма будет востребованной на рынке. Прежде кто бы мог подумать, что однажды появятся квадратные тарелки? А сейчас — каких их только нет.

Добавьте к этому преимуществу изменение цвета изделия, и вы точно выделитесь из толпы.

22. СДЕЛАЙТЕ ИЗ ВАШЕГО ИЗДЕЛИЯ КОНСТРУКТОР

Ещё один очень заметный тренд — мода на конструкторы. Людям нравится собирать вещи своими руками. И если ваше изделие можно поставлять в виде конструктора, то почему бы вам не сделать это, как это делает всем известная Икея.

Только составьте качественную и грамотную инструкцию по сборке, запишите обучающее видео для Ютуб-канала. Его будут просматривать даже те, кто собирают изделия, подобные вашему. Ведь хороших инструкций мало.

23. ДАЙТЕ ВОЗМОЖНОСТЬ ПОКУПАТЕЛЮ СДЕЛАТЬ ЧАСТЬ ВАШЕГО ИЗДЕЛИЯ СВОИМИ РУКАМИ

Дело Тома Сойера живёт и процветает до сих пор. Ваш покупатель гораздо охотнее купит изделие, если сам изготовит для него какую-то часть. Пусть даже и не очень большую, и не самую важную. Возможность прикоснуться к процессу изготовления сильно повышает лояльность человека как покупателя.

Вспомните картины по номерам. По сути это просто холст, макет будущего изображения на нём и краски — всю остальную работу делает счастливый обладатель картины. Гениально!

24. ДОБАВЬТЕ К ТОВАРУ НЕМАТЕРИАЛЬНУЮ УСЛУГУ, ПОВЫШАЮЩУЮ ЦЕННОСТЬ ИЗДЕЛИЯ

Для этой цели смело можно использовать упаковку. Она может повысить ценность упакованного в неё предмета одним своим наличием. Но мы пошли ещё дальше.

В этом году мы изготавливали стеклянные сувениры “Символ года”. А на упаковку нанесли информацию о предстоящем годе: что кого ожидает, что лучше приготовить на новогодний стол. Понятно, что это мелочь, информация, которую легко найти в интернете. Но упаковка с дополнительным смыслом выделялась на фоне остальных безликих сувениров. И подарок выглядел более ценным в глазах покупателя.

25. ДОБАВЬТЕ БЛЕСКА

Тут всё очень буквально. Расскажу историю из своего производственного опыта.

Мы изготавливаем стеклянных стерлядей. Они прозрачно-синие, почти монохромные. Глаза у стерляди просто обозначены углублениями в стекле. В принципе, рыба выглядит вполне презентабельно. Но один раз я добавил ей глаза в виде стразов. Казалось бы, мелочь, но сувенир стал выглядеть совсем по-другому. Он стал более живым и привлекательным, его стали больше брать в руки и покупать.

26. ДОБАВЬТЕ ПРОДУКТУ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СВОЙСТВА

И снова хочу привести пример из нашей практики производства стеклянных изделий.

У нас в производстве были стеклянные яблоки. Мы попробовали разрезать изделие на две части, чтобы верхняя стала крышкой. Получилась интересная сахарница. Получается, что само со себе яблоко — просто сувенир, а сахарница — совершенно другой предмет с другими полезными свойствами. Даже при одинаковой цене сахарницы покупают гораздо чаще.

27. УПРОСТИТЕ ПРОДУКТ

Было время, когда ценились многофункциональные устройства. Помните все эти магнитолы, видеодвойки и прочие атрибуты сложной электроники 90-х.

Но если в такой аппаратуре ломается что-то одно, то выкидывать приходится весь комбайн. Это невыгодно покупателю. Сейчас в ходу однофункциональные и очень простые механизмы. Например, колонка с USB-портом или яйцерезка.

28. ВЫДЕЛИТЕ ТО, ЧТО ВСЕ И ТАК ДЕЛАЮТ, НО ПОЧЕМУ-ТО МОЛЧАТ ОБ ЭТОМ

Про это уже много писалось. Например, пиво разливается в бутылки, которые ополаскивают горячим паром. Это делают все производители, но один из них как-то выделил это процесс на этикетке продукта. Таким образом он вывел дополнительное преимущество (в глазах клиента) на первый план.

Применительно к стекольному производству тоже могу привести пример.

При варке стекла обязателен процесс осветления. Его делают все, но никто не пишет на своем изделии: “осветленное стекло”. Но смотрите какая штука. Тут важно не только написать, но и как-то акцентировать внимание покупателя — почему ему осветлённое стекло купить выгодней? Что это осветление значит для конечного потребителя? Это стекло, которое выдерживает более высокую температуру. Но вместо этих понятных слов многие производители пишут “боросиликатное стекло”. А потребитель не знает, что это такое.

29. ДОБАВЬТЕ ТРЕНДОВУЮ НАДПИСЬ “РУЧНАЯ РАБОТА”

Мы постоянно видим подобные рекламные обращения. Например, пельмени ручной работы. Хотя понятно, что при ручной лепке они получаются совершенно разными. И самое интересное, что количество мяса в них несколько меньше, чем при автоматическом производстве. Но почему-то надпись “ручная работа” по-прежнему привлекает внимание. Даже если вручную вы только упаковываете свои изделия, почему бы не написать об этом.

30. ИСПОЛЬЗУЙТЕ МОДНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Мода неумолимо меняется, но вы можете оставаться в тренде, используя актуальные материалы. Отчасти это относится к швейному производству — ведь каждый год востребованными становятся разные ткани и фурнитура. Если перестройка производства не займёт много времени, то у вас всегда будут самые модные изделия.

Важно, чтобы вы не просто взяли какой-то пункт и применили его к своему производственному процессу. Их смело можно комбинировать, смешивать, совмещать с другими способами из этой подборки.