кейс стади

Как я делал свой первый «кейс стади»

кейс стадиРазумеется самый первый «кейс стади» я сделал гораздо раньше – просто тогда он так не назывался и был похож на очень необычное коммерческое предложение.

А в 2008 году наслушавшись кастов Даниила Гридина и Фарита Насипова я решил сделать «кейс стади» для компании, в которой я тогда работал. Очень многое делалось что называется по наитию, но глядя на полученный результат – как в виде напечатанных буклетов, так и в виде полученных заказов, я понимаю, что все было сделано правильно!

Для начала я выбрал целевую аудиторию, для которой были разработаны первые «истории успеха» — для провинциальной полиграфической фирмы нет лучшего заказчика, чем местные нефтегазовые царьки. Благо клиентов в этой сфере у нас было предостаточно.

кейс стади

Я начал с того, что придумал общую концепцию и слоган для всех историй – у нас было очередное увлечение красным цветом, в который хорошо вписывались яркие фрукты и овощи, передававшие нашей истории свои свойства – сочность, сладость, перчинку, объемность – этих эпитетов было больше двух десятков. И во главе всей этой красной банды находился его величество слоган – «Мы знаем специфику вашего бизнеса». Возможно несколько банальный слоган – но в данном случае он реально отражал наше конкурентное преимущество – мы знали специфику нефтегазового бизнеса – мы знали потребности, мы знали методику принятия решений, мы знали схему работы, мы были готовы работать без денег – под честное слово, мы готовы были переделывать макеты, мы знали как эти макеты надо оформить, чтобы с ними могли пойти к генеральному – на самом деле эти знания дались нам не столько потом и кровью, сколько деньгами – и мы знали им цену.

Дальше все пошло по плану – Клиент – Задача – Решение – Результат-Успех

Многое делалось впервые и поэтому получалось несколько коряво.

«Кейс стади» — это ведь не просто история успеха, это сплав историй успеха двух компаний. Ведь только так – показав нашу неразрывную связь в решении, мы могли дать посыл, листающим наш буклет потенциальным клиентам – только вместе с «РэмГрафикс» можно достичь выдающихся результатов и получить качественную продукцию.

Поэтому основной акцент я сделал на наших клиентах.

Именно они в первую очередь должны были стать распространителями информации о нас и о выгоде сотрудничества с нами.
Сейчас я бы уделили клиентам еще больше внимания, а тогда мне казалось, что одной странички хватит, чтобы рассказать о бизнесе клиента , его руководителях, его успехах.

Я был не прав – о клиенте надо было говорить больше! Он этого заслуживал!

И при этом я практически ничего не сказал о компании, хотя в начале «кейс стади» представлял всю проектную группу – менеджеров, дизайнеров. Это было очень важно уже с точки зрения внутренней мотивации. И моя первая задача сделать «кейс стади» для каждого менеджера, чтобы при общении с потенциальным клиентом было виден уровень менеджера – ему можно доверять, он способен вести крупные, сложные, длительные проекты.

А дальше началась рутина – нужно было пересмотреть десятки проектов, чтобы выбрать те, из которых могли получиться качественные «кейс стади».

кейс стади

Тут возник вопрос. Очень часто клиент заказывает типовую продукцию – например, буклет или каталог. Казалось, что в нем такого интересного, что может не только привлечь внимание, но и показать наш уровень и наше внимание к клиенту. Да, задача стояла не в том, чтобы просто перечислить все, что мы сделали для клиента, а показать, то мы погружались в клиентский бизнес и предлагали решения для задач, которые уже были решены многократно и можно было посмотреть ответы. И практически в любом проекте мы могли найти изюминки и акцентировать на них внимание потенциальных клиентов. Это очень важное умение – находить неожиданное в казалось привычном и рассказывать об этом так, чтобы вызывать восторг и желание заказать!

Поэтому в каждом проекте мы находили такие изюминки и вытаскивали их наружу.

Так как эти «кейс стади» были что называется пробой пера, мы не всегда смогли достойно представить заключительную часть – использование нашей продукции для решения задач, стоящих перед клиентами. Надо было поскорее запустить инструмент в работу и мы ограничивались тем, что сумели быстро собрать – где то отзывами, где то фотографиями участия в выставках.

кейс стади

Зачем я так подробно рассказываю о таком инструменте, как «кейс стади»?

Я бы не обращал на него столько внимания, если бы не те результаты, которых мы достигли с его помощью.

После того как у нас были готовы первые буклеты, я целенаправленно поставил перед менеджерам задачу по инициированию встреч с представителями нашей целевой аудитории и одним из инструментов прохождения секретарского барьера было предложении о презентации нашего инструмента. Разумеется был написан скрипт, были составлены базы для обзвона.

Результат был фантастически успешным!

Мало того, что мы получили в качестве клиентов несколько компаний, обслуживающих наш нефтегазовый сектор – это хорошие клиенты, с которыми мы еще долго сотрудничали. Мы получили в качестве клиента «Саратовнефтегаз» — одну из крупнейших компаний нашего региона. Не по знакомству или по рекомендации, нет – что называется – с земли –с помощью холодного звонка и наших «кейс стади». Представить клиента потом рассказал, что с одной стороны нам повезло, что мы позвонили в период, когда решался вопрос изготовления полиграфической продукции. Но ключевым фактором, склонившим заказчика к сотрудничеству с нами – были наши яркие «кейс стади». Они выгодно отличались от презентаций других компаний и хотя там не говорилось о ценах, сроках и прочих деталях – решение было принято без обсуждения цены!

Это был грандиозный успех!

После чего нужно было принципиально менять подход к работе с клиентами, создавать полноценный отдел маркетинга, покупать СРМ-систему,  вкладываться в продвижение и захват рынка. Именно в этот момент мне показалось, что мы можем «уделать Софит!»

Но у этой истории к сожалению другое продолжение.

Сотрудники не могут убить бизнес.

Это могут сделать владельцы.

кейс стади

Как мы вместе сделаем наш первый кейс стади

кейс стадиПровел свой первый вебинар на тему изготовления «кейс стади».

Самое главное — «кейс стади» нельзя создать без клиента — это как танцы!

Основные моменты

1. выбор целевой аудитории

не для каждой аудитории подходит этот инструмент — нет смысла стрелять из пушки по воробьям

2.  подбор имеющихся материалов и выбор клиента для первого «кейс стади»

это очень важный момент — лучше работать с не самым крупным, но наиболее лояльным к вам клиентом, который простит ваши ошибки и будет помогать вам в вашей работе.

3. встреча с клиентом — продажа идеи

необходимо заразить клиента вашей идеей — ведь он тоже выгодоприобретатель от вашего «кейс стади» — нужно обрисовать выгоды клиента

4. получение материалов от клиента

Фото, слова, цифры — это поможет наполнить ваш «кейс стади» и сделать его «убойным» инструментом

5. внешнее оформление

помните — только печатный вид. вы должны создать серийную продукцию с особенностью каждого «кейс стади», чтобы можно было отличать друг от друга

Смотрите видео

кейс стади

Какой тип контента нужно использовать при создании «кейс стади»

кейс стадиЯ написал статью «Как работает инструмент «кейс стади», но там разговор в основном идет о порядке блоков и примерном содержании. Сейчас я остановлюсь на различных типах контента, которые стоит использовать при создании «кейс стади».

Мы будем использовать «кейс стади» как напечатанный инструмент, поэтому мы лишены возможности использовать такой мощный тип контента как видео. Но это кстати и хорошо – видео часто отвлекает от сути предложения и при завершении просмотра возникает чувство, что ты познакомился со всем предложением – закрываешь плейер и автоматически переключаешься на следующее дело или письмо. Поэтому отсутствие видео – это большой плюс, но некоторые технологии видео мы будем использовать при создании «кейс стади».

Первый тип контента – это цифры.

Цифры можно во всех блоках нашего «кейс стади» — при описании бизнеса клиента – место на рынке, количество партнеров в отрасли, количество внедренных проектов – все что можно представить в виде цифр – нужно представлять в виде цифр. Любая цифра повышает доверие к сказанным вами словам.

При описании вашего решения цифры могут фигурировать в виде количества предложенных вариантов – если вам надо показать, что было проведено исследование и тестирование, количество сотрудников и продолжительность работы над проектом – если вам нужно показать ваше отношение к заказчику, скорость решения задачи – если нужно показать вашу работоспособность и возможность работать в режиме аврала.

Очень важно использовать цифры в рассказе клиента о полученном результате – количество новых заказов, рост продаж, известность на рынке – все это может быть хорошо показано в виде цифр.

В каком виде можно использовать цифры.

Что называется цифры сами по себе. При этом следует выделить главные цифры в тексте цветом или шрифтом, чтобы обратить на них внимание.

Цифры могут быть помещены в таблицу. Это не самый распространенный способ использования цифр, но если в вашем «кейс стади» много цифр, то подумайте как их скомпоновать в виде таблицы и при этом обратите внимание на ключевые показатели – их надо выделять – в отдельный столбец и другими визуальными способами.

Цифры могут быть элементами инфографики – это один из самых насыщенных  дизайнерских элементов – в нем одновременно сосредоточена точность цифр и яркая визуализация. Самым простым способом сделать инфографику – это использовать различные диаграммы с текстом.

кейс стадиЦифры могут быть использованы в качестве буллетов и ярких элементов дизайна.

Второй вид контента – это визуальный ряд.

Желательно каждый завершенный раздел текста дополнять визуальным рядом .

Рассказ о компании клиента – вот фото директора, вот работа на объекте и т.п. – фотография помогает приблизиться к клиенту, погрузиться в его бизнес – «сродниться» с ним.

Очень важно использовать визуальный ряд в рассказе о задачах клиента и вашем решении ее. Здесь мы можем использовать нечто подобие раскадровки видео – что было, наша работа над проектом – что стало. При этом можно поставить тайминг процесса и добавить соответствующее оформление. Это позволяет показать динамику процесса.

кейс стадиЕсть и другой инструмент, позволяющий сосредоточиться на главном – это увеличение самых важных элементов дизайна. То есть мы показываем разворот буклета и отдельно делаем выноски с увеличенными элементами – теми, что являются самыми важными в этой работе.

Если у вас простая работа и вам нечем похвастаться – поместите фотографии своего производства – вид печатающей машины, карусельный станок шелкографии, ракурс станка для тиснения – все это добавит очков вашей команде. Даже фотография монитора с открытым файлом в фотошопе может выглядеть очень потрясающей. Не бойтесь экспериментировать.

Третий тип контента – это текст.

Самый сложный тип контента.  Требует много работы. Гораздо больше, чем цифры и фото – поэтому если вам сложно работать с текстом старайтесь заменить его другими видами контента, а текст используйте в виде связок между отдельными блоками.
Но высший пилотаж в составлении «кейс стади» — это использование  элементов сторителлинга или рассказывание истории – тогда весь «кейс стади» — это одна большая история и она получает разные направления развития. В следующий раз я подробно остановлюсь на этом инструменте.

кейс стадиА пока вы можете использовать обычное описание – в котором выделяйте главные моменты – в виде цитат, буквиц абзацев, заголовков разделов и прочих дизайнерских изысков. Это поможет вам расставить правильные акценты и сделать движение по «кейс стади» легким и целенаправленным.

И это самое главное – не забудьте о цели, ради которой вы создаете этот «кейс стади» — увеличению вашей узнаваемости, повышению рейтингов, а главное – получению новых заказов. Не забудьте про свое коммерческое предложение и свои реквизиты.

кейс стади

Как работает инструмент «кейс стади»

кейс стадиС чего начинается разработка этого инструмента?

С того, что у вас есть клиент в нужном вам целевом сегменте, вы для него сделали проект, решили задачу и он в дальнейшем получил дополнительную прибыль, новых клиентов, используя его.

То есть должны быть три составляющие – Клиент – Решение – Результат. Если что то отсутствует, то это уже не «кейс стадии», а, например, клиентский лист – тоже весьма полезный инструмент для работы на нашем сложном полиграфическом рынке.

Пункт первый – клиент.

Дайте возможность клиенту подробно рассказать о себе, своем бизнесе, месте, которое он занимает на рынке, куда стремится, как борется за своих клиентов.

Да, это занимает пространство на бумаге и это дополнительные затраты, но поверьте, вы, во первых, должны чем то заманить клиента, чтобы он позволил вам рассказать про ваше сотрудничество и ваши успехи, а во-вторых, — если клиент две страницы текста рассказывает о себе любимом, то неужели он не покажет ваш «кейс стадии» своим друзьям, партнерам, клиентам – а это в свою очередь ваши клиенты!  Поэтому не жалейте места для клиентских историй, а лучше напишите их вместе с клиентом.

кейс стадиЧто делать, если клиент не очень крупный, но других клиентов в этой отрасли у вас нет? Тогда начните сужать отрасль и найдите ту ее часть, где клиент является лидером и в описании клиента сделайте соответствующую ремарку. Отрасль – «Нефть.Газ.» – это именно та отрасль, для которой вы делаете именно этот «кейс стади».  И дальше переходите к специализации вашего клиента, например, очистка резервуаров от остатков нефти. И в промежутке ставите что то типа сегмента отрасли – транспортировка и хранение нефтепродуктов. Все – теперь вы можете говорить, что работаете с успешными представителями нефтяной отрасли.

Дальше мы переходим к задаче, которая стояла перед клиентом и нашем решении.

Разумеется, задача должна быть соответствующей отрасли. Для розничного магазина разработка ценника вполне серьезная задача, а вот для той же нефтянки задача должна быть масштабнее. Тем более, что в «кейс стади» мы показываем свое умение решать подобные задачи. И если мы говорим о разработке макетов и печати буклетов, то и «ловить» на «кейс стади»  будем подобные заказы, а вот если мы показываем разработку фирменного стиля или маркетинговой стратегии – то и улов будет соответствующий.

Задача есть всегда. Возьмем тот же буклет.

Если у клиента до сего момента буклета не было, а он использовал листовки, то показываем процесс разработки – там всегда есть что показать, главное не скромничать, но и не особо мельчить. Вряд ли клиентам будет интересно как вы обрабатывали картинки, если только именно это не стало вашей основной фишкой.

А если буклет уже был, то нужно описать процесс роста клиента – как он от простенького буклета, без дизайна и грамотной верстки пришел к заказу буклета другого уровня. И покажите здесь свой уровень. Что было – какие были ошибки и недочеты, и что стало – почему именно так и что это даст клиенту.

Важна каждая мелочь. Например, у одного из наших клиентов было всего пять изделий и как ни крути на серьезный буклет это не тянуло. Так мы придумали интересное фоновое решение, которое позволило увеличить объем буклета и придать ему впечатление солидности. Казалось бы мелочь, но именно из таким мелочей и состоит работа менеджера и дизайнера при общении с заказчиком

кейс стадиТретья часть «кейс стади» — результат.

Ведь все то, что вы делали клиенту – буклеты, презентации, визитные карточки – вы делали не просто так. А делали для решения более важной задачи – повышению продаж у клиента. Поэтому в заключительной части обязательно нужно показать результаты, которые достиг клиент с помощью ваших  материалов.

Результаты могут быть разными. Но вы должны показать клиента вместе с вашей продукцией. На выставке. На встрече с представителями «Газпрома». На заседании местного правительства.

Очень важны слова клиента о достигнутом результате.

С цифрами – заключили столько то контрактов на выставке, получили предложение от Губернатора, повысили продажи на 1%, уменьшили себестоимость – все что угодно – важно, чтобы было понятно, что результат был достигнут с помощью использования вашей продукции.

С фотографиями. На выставке, с клиентами, с Министрами, с кем угодно – пусть даже в собственном офисе – с буклетами на ресепшине и человеком, читающим этот буклет.

кейс стадиС большим спасибо от нашего клиента. Что он готов и дальше работать с нами. На благо своей компании.

Вот такие основные моменты работы по разработке инструмента «кейс стади».

Мы готовы помочь вам освоить этот очень эффективный инструмент работы на любых «клиентских» рынках.

бизнес процесс

Бизнес процесс, составленный в 1995 году

бизнес процессРазбирая старые архивы, нашел интересный документ – мой первый бизнес процесс. Составленный в 1995 году и ставший основой для работы в рекламном агентстве.  По большому счету мне нечего в него добавить с точки зрения полученного опыта – ну разве что контроль оплаты. Просто в середине 90-х как было не принято кидать по мелочам.

Глядя на этот документ, я не очень понимаю современных директоров, которые рассказывают как им сложно построить работу в своей компании. Что макеты не подписываются, в производстве косячут, заказчики отказываются от своих слов…

бизнес процессРешение довольно простое – разработанный, утвержденный и внедренный на уровне приказа бизнес процесс. С контрольными точками и барьерами – обойти которые никак. Как контрольно следовая полоса – перейти границу можно – только сразу видно кто и куда. Так и здесь. Заказчик не подписал макет – менеджер Иванов взял ответственность на себя. А вот хватит ли у Иванова зарплаты на его ответственность – другой вопрос. Помнится, как раз в то время, я решил не подписывать очередной вариант макета – там и так было все ясно и понятно – так после того как к косяку приложили руку художники , я вместе с ними три месяца «отвечал» за свою уверенность. Так что если у менеджера достаточно чем ответить за свои действия – пусть берет ответственность на себя, если нет – пусть перекладывает ее на своего руководителя и на заказчика. Ответственность своим рублем очень сильно мотивирует к соблюдению правил. То же самое относится и к производству – перепутал бумагу – положи рубль.

Говорят, что это уменьшит число великих побед, когда победа достигается отступлением от правил – но разве тут идет речь  о коммерческом риске? Нет в бизнес процессах речь идет о соблюдении правил ведения бизнеса, а не о предпринимательском риске.

И сделать работу без предоплаты – это обычное разгильдяйство, а не предпринимательский риск – потому как работу с дебиторкой менеджеры не любят еще больше, чем холодные звонки.

Та что если вам нужно навести порядок в вашем бизнесе, построить бизнес процесс, наладить контроль – обращайтесь – опыта у меня предостаточно!

анализ бизнеса

Про слабые стороны в СВОТ анализе.

анализ бизнесаБывает, что проводя СВОТ анализ понимаешь, что есть один – главный – фактор развития компании и к сожалению, этот фактор находится в разделе «слабые стороны».

Вообще-то при проведении СВОТ анализа нужно обращать внимание на те факторы, на которые у вас есть возможность влиять – на ваши сильные и слабые стороны. И один из важных принципов гласит – лучше усилить сильное свойство, чем тратить время на борьбу со слабыми. Сила сильных сторон обычно может нивелировать слабость слабых, но в моей практике были случаи, когда именно слабые стороны определяли развитие компаний.

Вот несколько примеров.

Одно из крупнейших рекламных агентств в провинциальном городе. Я наблюдаю его почти десять лет, поэтому все случившееся произошло у меня на глазах.

Проводя СВОТ анализ в первый раз я обратил внимание, что большинство и слабых и сильных сторон связано с одной личностью – владельцем бизнеса.  И анализ показал, что самой «сильной» слабой стороной компании является доморощенный менеджмент владельца. Формально он не являлся руководителем компании, у него был наемный директор и это еще больше усугубляло ситуацию. Владельцу казалось, что никто кроме него не может болеть за его интересы. И поэтому он вмешивался в любые процессы, но делал это спонтанно – как бы проходя мимо. В его действиях отсутствовала система и поэтому нельзя было прогнозировать в каком месте может «рвануть» завтра.
Мы придумывали различные формы владельческого контроля – все напрасно, через пару недель владелец срывался и все возвращалось на круги своя.
При этом начались следующие процессы – сильные стороны, связанные с владельцем стали уменьшатся. Его связи в деловых кругах обесценивались – кто то уходил на пенсию, к тому же госструктуры и крупный бизнес перешел на распределение заказов через тендеры. А слабые стороны – усиливались. Все меньше специалистов были готовы связать свою трудовую деятельность с этим агентством – практически каждый второй дизайнер города побывал в штате агентства… В результате ситуация стала критическая.
И выход в ней нашелся почти случайно.
Сын владельца решил изменить формат свей карьеры – из чиновника вернуться в бизнес.
это позволило отправить папу на заслуженный отдых и сосредоточить в руках сына и владельческий контроль и оперативное управление.
Другое дело, что только этого было недостаточно.
И поэтому компания потеряла свое место на рынке и из середняков скатилась в большую массу обычных рекламных агентств.

Всего этого можно было избежать, если в момент проведения первого СВОТ анализа владелец не отмахнулся от выводов о критической роли именно той – главной – слабости и связи большинства сильных и слабых сторон именно с его личностью.

анализ бизнеса

Второй пример. Небольшая семейная компания оптовой торговли всякой мелочью. Формально владельцем является глава семейства, но в момент проведения СВОТ анализа выясняется, что самая большая слабость компании – это нерешительность в принятии решения владельцем.

Причем оказалось, что эта нерешительность и желание «посоветоваться» имеет отношение ко всем бизнес процессам.
С одной стороны – оптовая торговля не так сильно меняющийся бизнес, если мои покупатели перепродавая мой товар зарабатывают, то какой смысл менять поставщиков? При этом за последний год ушла почти третья часть клиентов.
Это серьезный показатель, что проблема не только в товаре, сайте или чем то еще, имеющим отношение к бизнесу – это проблема связана с механизмом принятия решения.

Так как компания небольшая, то и предлагаемое нами решение было простым. Мы предложили создать несколько наблюдательных или совещательных советов. Из трех человек каждый. В который входили бы – владелец компании, его супруга и внешний человек , чьему мнению владелец бы доверял.  Контрольный пакет при голосовании всегда бы оставался в руках семьи, но при сложных вопросах можно было получить более «правильное» решение, которое бы основывалось на здравом смысле, а не на желании постоянно советоваться.
Мы создали три таких совета – товарный, какой товар купить, по какой цене продать, маркетинговый – какие рекламные решения запустить, какой должен быть сайт и финансовый – как тратить заработанное и как заработать больше. Нашли трех экспертов, чьему мнению владелец доверяет, разработали процедуру…

Нас хватило на три заседания.
Бесконечное затягивание обсуждения, а может следует рассмотреть еще эту возможность…

Члены советов разбежались – у них был простой интерес – отработать методику и начать внедрять ее в более крупных организациях, но к сожалению наш эксперимент провалился.

Компания остается на рынке. За последний месяц ее покинули еще несколько покупателей. Что с ней будет завтра ? – скорее всего она останется на рынке, найдет небольшую группу своих клиентов и будет вести мелкую оптовую торговлю.

анализ бизнеса

И третий пример. Еще одно рекламное агентство. Из старого капиталистичсекого прошлого. Это кстати очень заметно, когда компания или владелец пришли в бизнес в начале 90-х прошлого века.

Обычно они очень самоуверенны – как же я прошел огонь и воду и остался жив, когда сотни моих партнеров разорились или ушли из бизнеса.

Поэтому проводя СВОТ анализ можно безошибочно сказать, что две самые «важные» стороны с обеих сторон – и силы и слабости будут связаны с личностью владельца.
Так оказалось и в этом случае.
Вот только все сильные стороны были уже растеряны в боях и единственная сильная сторона значилась как «многолетний опыт работы на рынке». Под это определение можно подвести разные характеристики, но все они были очень размыты. По идее за столько времени можно было накопить набор инструментов для работы, но их не было – не было ни плоттера для печати, ни неонового завода, ни офсетной машины – хотя все вроде бы покупалось… Можно было обозначить что каждое юридическое лицо города так или иначе что то заказывало у нашей компании, но это было еще в прошлом веке и немногие из тех дожили до нынешних времен.
А среди слабых сторон значилось некое самодурство директора-владельца, проявляющееся в непоследовательных решениях и большое желание все бросить и жить с семьей в собственном доме. Тем более что и семья и дом уже были.

За прошедшее время были попытки найма исполнительного директора, чтобы отдать ему все-все-все и приезжать раз в неделю за дивидентами. И попытка поставить во главе компании свою жену. И приглашение партнера, который бы привел все в порядок.
Но все в разное время разбивалось об одно и тоже – нежелание выпустить из рук контроль.
При этом в компании процветает жуткое воровство.
В тучные годы воровали по-крупному, сейчас  — по мелочи, но все равно воруют.
Я кстати заметил, чем более жесткий контроль, причем формальный контроль, тем больше воруют.

Так вот оказалось, что за эти годы все более-менее значимые активы были проданы или потеряны. И сейчас компания размеренным шагом идет к гибели.
Спасти ее невозможно – потому что из реальных активов у нее осталось только имя и двадцать пять лет истории. Но почему то на это покупателей не находится…

Я описал эти три истории для того, чтобы вы – владельцы малого бизнеса – понимали, что все слабые стороны вашего бизнеса связаны не с кем то еще, а с вами. И чем «слабее» ваша слабая сторона – тем больше ее связь с вами и устранить ее можно только изменив свое отношение к бизнесу!

воровство сотрудников

Как бороться с воровством сотрудников?

воровство сотрудниковОтвечу на главный вопрос, который волнует всех владельцев полиграфического, да и любого другого бизнеса – неужели у меня воруют?

Не сомневайтесь – воруют!

Согласно исследованиям человеческой психологии, существуют три группы людей – 10% это абсолютно честные люди, которые не будут воровать ни при каких условиях, еще 10% – это патологические воры, которые просто не могут не воровать. К счастью, большинство – 80% – это люди не склонные к воровству, но при определенных обстоятельствах – способные на это.

Скорее всего вы не сможете создать свою компанию из абсолютно честных людей – просто не сможете их найти и скорее всего некоторые функции эти люди выполняют не самым лучшим образом. И наша задача как владельцев бизнеса состоит во-первых, от избавления от сотрудников – патологических воров и создания условий, при которых воровство в вашей компании будет затруднено.

При этом надо различать воровство от использования имущества фирмы для собственных нужд. Вряд ли вам удастся победить распечатки рефератов и докладов, копирование документов, переплетов книг и производства небольших блокнотиков и открыток. Бороться с этим можно, но затраты на эту борьбу не окупятся, а негатива среди сотрудников будет гораздо больше. Бороться нужно с патологическими ворами и бороться нещадно.

У меня была интересная история.

Я будучи коммерческим директором поймал и сумел доказать воровство одного менеджера. Все это было не очень просто, но доказательства были железными. Директор провел жесткую беседу – договорились о компенсациях и увольнении. Но менеджер выторговал две недели на передачу дел и поиск новой работы. Так вот за эти две недели он вернул нам часть украденного, но украл еще больше! Поэтому поймав вора, лучше смириться с потерями и выгнать из фирмы немедленно – иначе убытки могут быть еще больше!

Что обычно воруют в полиграфических компаниях?

Воруют в первую очередь деньги, на втором месте идут материалы и потом различная произведенная продукция. В типографиях еще бывает, что воруют «машинное» время – то есть печатают левые заказы, но не всегда на ворованной бумаге.

В любом случае в компании есть две больших точки, в которых происходит воровство – это клиенты и поставщики. Потому как это две крупнейшие точки входа в компанию денег и материалов и две крупнейшие точки выхода из компании денег и готовой продукции.

воровство сотрудниковПойдем дальше и рассмотрим путь движения заказа от получения заказа до его исполнения и передачи заказчику. Именно на этом пути и сосредоточены основные точки воровства и именно там мы и будем ставить точки контроля.

Начнем с системы взаимодействия с клиентами. Возможно, что у вас нет СРМ системы, но должны быть как минимум инструкция по взаимодействию и большая клиентская база со всеми контактами клиента. Что имеется в виду под взаимодействием с клиентом? Это главным образом механизмы оплаты, подписания макетов и выплата так называемых откатов. Например, у нас в компании принята 100% предоплата, форма расчета – безналичные платежи. И любое отклонение от стандарта нуждается в подтверждении коммерческого директора. Два простых правила практически исключают стихийную дебиторскую задолженность и махинации с наличными деньгами. И любое отклонение от стандарта зажигает у вас лампочку «заказ нуждается в контроле». Особенно если в нем предусмотрены откатные схемы. Они должны быть изучены заранее и должно быть четкое понимание откуда формируется средства для их выплаты и на каком уровне происходит передача денег.

Казалось бы почему в статье о воровстве я говорю о подписании макета. Ну, кроме того, что это является источником головной боли при сдаче заказа и многочисленных переделок, это является еще и одним из инструментов, пресекающих возможные махинации. Ну, типа клиент просил синенький, а мы напечатали другой синенький – тысяча рублей закроет глаза клиента на допущенную ошибку. И появляется свободная штука, которая быстренько находит хозяина и не факт, что на стороне клиента.

С макетами все должно быть просто и прозрачно – он должен быть подписан и потом никакие слова клиента я думал, что будет по другому – не принимаются. Если ошиблись мы – переделываем, компенсируем, наказываем. Если ошибся клиент – то мы готовы обсуждать его сложности, но только после признания его ошибки и желания оплатить ее исправление.

Очень простые правила, но они пресекают 95% всех желаний поживиться за наш счет на этом фронте. Есть очень сложные схемы, но мы же сейчас говорим о людях, которые в принципе не хотели у нас ничего украсть.

После того, как мы рассмотрели взаимоотношения менеджера фирмы и клиента, обратимся к другим точкам воровства и покажем как установить там заградительные барьеры.

Одна из крупных точек – это закупка материалов и работа с подрядчиками.

Повторю, наша задача не пресечь воровство совсем, а не дать возможности сотрудникам «украсть по-крупному».

Для этого все взаиморасчеты с поставщиками и подрядчиками переводим на безналичный расчет. Безналичные деньги здорово уменьшают шансы на то, что они будут украдены. Тут могут быть проблемы, если ваша компания является плательщиком НДС, а поставщик – нет. Но у любого крупного поставщика есть дочерняя компания, находящаяся на общей системе налогообложения, к тому же можно поискать другого поставщика подходящего вам по условиям. Ну или если в вашем бизнесе большинство платежей делается без НДС, то вам пора заводить вторую компанию с упрощенной системой налогообложения.

К тому же количество поставщиков в вашем бизнесе довольно ограничено и вам не составит труда познакомиться с ними со всеми – вам полезно знать от кого зависит ваш бизнес, а им важно посмотреть в глаза тому, кто платит им деньги. Подобное знакомство и регулярное общение могут свести к нулю желание что-то украсть у вас на этом поле.

Остается всякая мелочь, которую обычно покупают за наличные – на базаре, в мелких магазинах. Здесь достаточно ввести контроль в виде получения кассового и товарного чека – у вас ведь есть компания, которая поместит эти затраты в свои расходы.

После этого у вашего снабженца останется совсем уж небольшое поле для воровства у вашей компании и если он изначально планировал строить свой гешефт на этом, то скорее всего он довольно быстро уволится.

Если вы компания, у которой есть крупное производство, то существует еще одно поле для воровства – это воровство материалов и производство левых заказов.

Есть очень простой механизм контроля оборудования.

У большинства из них есть различные счетчики.

Достаточно каждое утро заносить показания счетчиков в журнал и потом записывать их после каждого заказа. Это часто полезно с точки зрения расчета себестоимости заказа и контроля других расходных материалов и запчастей – как долго они прослужили.

Расскажу историю из жизни.

Мы только-только купили цветной копир и начали учиться на нем работать. Было понятно, что нужно записывать показания счетчиков – это все таки расход дорогостоящего тонера и других расходных материалов. Получили интересный заказ на перекидные двухсторонние календари. Сделали шикарный макет – даже сумели учесть, что печать будет двухсторонняя. Отдали в производство. Через пару дней получили тираж – календари получились бесподобные. Заказчик остался доволен. Каждый из сотрудников поставил календарь себе на стол в качестве рекламы нового вида продукции… Через несколько месяцев мы переезжали в другой офис и перевозили копир. И вот тогда я увидел в столе огромное количество бракованных листов этого календаря. Двухсторонняя печать давалась тяжело и сотрудник – очень честный человек – выполнил заказ на отлично, но никому не сказал о том, сколько оттисков ушло в брак – и это дорогостоящей цветной печати. Контролировать его не было смысла – в честности и работоспособности его никто не сомневался. И возможно, что если бы не этот переезд мы бы никогда и не узнали про существующую проблему.

После этого мы более внимательно начали относиться к цифрам на счетчике и повысили стоимость определенной продукции.

И наконец, есть очень взрывоопасная смесь когда менеджер установил тесные «воровские» связи с производством. Это бомба. И вопрос не в том взорвется они или нет – вопрос в том, какой ущерб она нанесет вашему бизнесу.

И дело не только в воровстве – все обычно заканчивается гораздо хуже – они уходят и открывают конкурирующую фирму – причем с клиентами и с опытом, купленным за ваш счет.

срм система

7 причин неудачного внедрения СРМ системы

срм системаПричина первая. Несоответствие СРМ и системы продаж.

срм системаПрежде, чем начинать подбирать СРМ систему нужно провести аудит системы продаж и выяснить основные особенности технологии продаж в конкретной фирме. Это может быть превалирование телефонных продаж – менеджеры делают очень много звонков , так как клиенты находятся в различных регионах. Или, наоборот, много разъездной работы – менеджер 90% своего времени проводит в полях. Где то уже существует воронка продаж, у кого то ее нет.
Все это накладывает определенные ограничения на выбор СРМ системы и ее настройку.

Пример. В одной из оптовых компаний решили внедрить СРМ систему. Все бы ничего, но менеджеры в основном проводят свое время в полях и им очень важно в каждый момент иметь подробную информацию об остатках на складе, маршрутах доставки и т.п. Все это было легко реализовано на стационарных офисных компьютерах, которые были соединены в сеть с бухгалтерскими и складскими компьютерами и могли в любой момент получать информацию. Но мобильной версии программы не было и менеджер в полях был лишен оперативности. В результате СРМ так и не заработала в полную меру.

Причина первая, продолжение.

Очень часто при внедрении СРМ системы оказывается, что у клиента не выстроена воронка продаж и ее начинают придумывать на ходу. Этапы прописывают в СРМ систему и они оказываются стандартами для следующих продаж. В результате СРМ система перестает играть аналитическую и прогнозирующую роль как для руководителей, так и для менеджеров.

Пример. В одной из компаний была прописана следующая воронка продаж

срм системаВ результате 90% клиентов так и оставались на этапе «Принятия решения», что затрудняло анализ текущей ситуации и не позволяло оценить эффективность работы менеджеров. В результате за неделю до дедлайна большая часть этих клиентов сливалась в отказ и все разводили руками – «ну не смогла». На следующий год все эти клиенты помеченные как бывшие в «Принятии решения» моментально загружались в базы для обзвона, что увеличивало нагрузку на колл центр и история повторялась.

Решение.

Провести анализ системы продаж. Выявить ключевые особенности продаж в компании.  Проанализировать воронку продаж. Составить перечень необходимых отчетов.

Причина вторая. Насаждение сверху.

срм системаДовольно распространенная ситуация – директор побывал на тренинге или прочитал статью и загорелся идеей внедрения СРМ системы. И он начинает действия по ее внедрению, но его сотрудники не понимают его и не принимают его попытки улучшить продажи.
Обычно это связано с «увлеченностью» директора всевозможными фишками – сегодня он принесет идею командообразования, завтра — личностного роста, и когда он принесет идею СРМ системы – коллектив будет настроен отрицательно, даже не пытаясь разобраться в деталях.
Как правило подобные СРМ системы живут до следующего увлечения директора.
Если при разговоре с директором вы как консультант почувствовали подобные нотки, то вам следует найти дополнительных сторонников внедрения СРМ системы среди сотрудников, иначе внедрение будет обречено на провал.

Решение.

Провести собрание в коллективе. Возможно придется провести семинар-тренинг по эффективной работе с СРМ системой.

Причина третья. Миф о моментальном эффекте.

срм системаЭто, наверное, самая распространенная причина неудачного внедрения СРМ системы. Он связана с излишне завышенными ожиданиями, которые транслирует консультант или продавец СРМ системы. Во внедрении любой СРМ системы очень важен первый этап – этап обучения, этап внесения первоначальной информации, этап привыкания к работе в системе. И если в компании существуют длинные и сложные продажи, то на этом этапе возможны проседания продаж по объективным обстоятельствам. И если после первого месяца работы руководство обнаруживают это проседание, то часто списывают это на СРМ систему.

Пример. В одной из полиграфических компаний были закуплены несколько лицензий СРМ системы и установлены на рабочие места менеджеров по продажам и одну установили на компьютер директора. Сама по себе система не была сложной, но требовала много времени для ручного переноса информации о клиентах из 1с бухгалтерии, плюс счета приходилось выписывать дважды – формально в СРМ системе и реально в 1С. Проблема могла быть решена покупкой дополнительного модуля, но директор решил повременить и посмотреть на эффект внедрения СРМ системы. В результате несогласованных действий возникли проблемы соответствия отчетов СРМ системы и бухгалтерии, отношения между бухгалтером и менеджерами, которые и до этого не отличались особой любовью, стали почти военными. Плюс на ситуацию наложился традиционные летний спад заказов – в результате продажи здорово просели. И вместо того, чтобы воспользовавшись ситуацией с небольшим количеством операций, отладить взаимодействия между отделами и перетерпеть проблемы внедрения, на третий месяц директор принял решение списать затраты в убытки. Эксперимент с внедрением СРМ системы провалился.
Решение.

Спланировать внедрение СРМ системы. Уточнить  KPI менеджеров на этапе внедредрения.

Причина четвертая. Сопротивление менеджеров.

срм системаЭта причина очень похожа на вторую причину, но тут проблемы кроются не в директорском желании, а нежелании менеджеров перестраивать свою работу.
Ведь в чем один из главных принципов работы СРМ системы – все действия должны быть отражены в системе. «Нет в СРМ – нет в жизни – нет в ведомости на зарплату!»
А это очень чревато повышением прозрачности работы менеджеров по продажам.
Руководителю даже не надо спрашивать «что ты сегодня делал?» — достаточно открыть СРМ и посмотреть. Большинству менеджеров это очень не нравится – они чувствуют покушение на свою «казацкую» вольницу, а главное – теперь продажи начинают быть прогнозируемыми и контролируемыми. И тут же начинается процесс «раскулачивания», когда у менеджеров отнимают «спящих» клиентов, которых они берегли на черный день. И теперь для зарабатывания денег многим менеджерам придется работать – входящие от свободных клиентов достаются всем по очереди, если не встретиться с клиентом, то через три месяца его могут отдать другому менеджеру.
И начинается саботаж.
Придумываются ситуации, в которых СРМ якобы не работает, что им досконально не рассказали что и как делать, что им нужно больше времени на обучение. Что они не могут, не умеют, у них не получается, что система врет, неправильно считает, отнимает много времени…
А если у менеджеров появляется союзник в руководстве – на внедрении СРМ можно поставить крест.

Пример. Полиграфическая компания. Сложная структура управления продажами. Появляется начальник отдела продаж. Который является сторонником и главным мотором внедрения СРМ.
Первый месяц показал массу проблем в продажах.
Все это видно на диаграммах и графиках.
Казалось бы – делайте следующий шаг – устраняйте проблемы и двигайтесь вперед.
Но тут менеджеры привлекают на свою сторону коммерческого директора, который по факту был очень хорошим продавцом, но никак не коммерческим директором, но он выполнял очень серьезную функцию баланса интересов. Именно поэтому и появился начальник отдела продаж. И коммерческий вместе с менеджерами начинает саботировать работу. Благо продаж не очень большое количество и начальник отдела продаж сам ручками вносит все сделки для последующего анализа. Но старое победило и директор не пошел на войну с менеджерами. Начальника отдела продаж пришлось уволить, СРМ забыть. А через полтора года коммерческий вместе с менеджерами уходит и организовывает свою фирму – если директор показал свою слабость, то почему бы не забрать его бизнес!
Решение.

Заручиться поддержкой ключевых менеджеров. Жестко внедрять принцип «нет в СРМ – нет в жизни». Объявить набор новых менеджеров и начать проводить собеседования.

Причина пятая. Постоянная доработка СРМ системы.

срм системаВ какой то момент СРМ системы изменились. Если раньше они представляли собой коробку с программой, которая устанавливалась на рабочие места менеджеров согласно купленным лицензиям. И менеджеры получали вместе с программой кипу документации, в которой были описаны все операции работы с системой.
Сейчас же большинство СРМ – это облачные системы и они расположены на серверах, доступ к которым невозможен. Мы наблюдаем результат взаимодействия нас с запущенной на сервере программой.
Это, во многом, облегчает процесс работы с программой – не требуется наличие собственного оборудования, достаточно соединения с интернетом.
Но это и увеличивает «умственную» нагрузку при внедрении и работе с СРМ системой. Комплектов документации нет – есть справка, которую нужно каждый раз вызывать, нажимая на «?» Вопросы приходится задавать техподдержке, которая никак не связана финансовыми обязательствами с компанией. Плюс система постоянно совершенствуется и изменяются ее функции, появляются новые кнопочки, переносятся старые
Часто сталкиваешься с ситуацией, когда еще не освоены старые функции, а уже появляются новые и не очень понятно, как они влияют на результат работы.
Получается, что постоянная доработка – это хорошо, это развитие, но нужно знать когда появятся новые функции и как они будут влиять на работу.

Решение.

Выделить менеджера, отвечающего за связь с техподдержкой. Поручить ему постоянное отслеживание изменений , включив это в его служебные обязанности. Составлять свои собственные мануалы и руководства.

Причина шестая. Неправильная оценка финансовых затрат.

срм системаЭта причина во многом связана с появлением облачных СРМ систем.
СРМ система перестала быть единой законченной системой, а стала напоминать скорее конструктор, из которого в каждой компании собирают свою собственную систему.
В результате очень сложно сразу оценить затраты на обслуживание СРМ системы.
Во-первых, они становятся помесячными – вроде сумма не очень большая, но умножив на 12 или 24 месяца мы обычно получаем цифру, большую, чем раньше нам обходилась коробочная лицензия.
Во-вторых, количество лицензий связано с количеством менеджеров. И если учесть, что в течении дня практически все менеджеры должны работать с СРМ системой, то количество лицензий увеличивается.
В-третьих, сама по себе СРМ сейчас это всего лишь аналитический инструмент и для активной работы ей нужна интеграция с телефонией, электронной почтой, формами на сайте — все это часто соизмеримо , а то и превосходит стоимость лицензий на саму СРМ.
Об этом очень важно говорить до процесса внедрения.
Иначе может случиться ситуация, когда директор просто перестает оплачивать счета.
И работа с СРМ прекращается.

Решение.

До внедрения оценить собственный бюджет на внедрение СРМ системы. Выделить бюджет на тестирование СРМ системы и интеграционных виджетов.

Причина седьмая. Отсутствие стратегии внедрения СРМ системы.

срм системаЭта причина объединяет все вышеперечисленные. СРМ система – это не тот случай, когда давайте ввяжемся, а потом война план покажет. По крайней мере нужен план на ближайшие полгода. Точнее несколько планов. СРМ система – это система работы с продажами. Поэтому начинаем с анализа продаж – что у нас уже есть, какие элементы продаж нужно будет прописывать и внедрять.
Когда у нас появился бизнес процесс продаж мы начинаем «натягивать» его на имеющиеся СРМ системы. Ведь каждая из них имеет определенные особенности и часто очень подходят к определенным продажам.
Разумеется двух бесплатных недель обычно не хватает, чтобы реально оценить возможности той или иной СРМ системы. Поэтому до тестирования у вас должны быть готовы требования к системам – не столько технические, сколько идеологические.
У вас должен быть финансовый план. Сколько денег и в какой последовательности вы готовы потратить на СРМ систему и ее интеграцию с телефонией и сайтом.
Но главное – у вас должен быть составленный с учетом вашей специфики план внедрения.
Без него внедрение имеет шанс закончится большим пшиком и вашим разочарованием в возможностях автоматизации процесса продаж!

Чтобы этого не случилось лучше обращаться к специалистам на этапе проектирования своей системы продаж!

формула прибыли

Бином Ньютона или правда ли, что вашему бизнесу нужны новые клиенты?

формула прибылиВчера был день разговоров с клиентами.
Всем задавал один и тот же вопрос – «Какая проблема в вашем бизнесе самая большая, что мешает быстро развиваться?»
Странно, что все как один ответили, что это отсутствие клиентов. Новых клиентов.
Начали копать глубже – а зачем нужны новые клиенты.
Тут я услышал много чего интересного, но все можно свести к одному – новые клиенты нужны, чтобы было больше денег.
Получается, что проблема не в клиентах, а в недостатке денег.
И новые клиенты – всего лишь один вариант решения этой задачи получения больше денег в бизнесе.
Пришлось достать блокнот и написать в нем довольно известную формулу, содержащую четыре переменных

Чем хороша эта формула?

Тем, что она во-первых, очень проста – не бином Ньютона, а всего навсего перемножение четырех величин. И в этой простоте кроется ее величие. Ты легко можешь оценить то или иное действие по его влиянию на бизнес.
Итак, у нас есть четыре величины, на которые мы можем влиять, чтобы увеличить приток денег.

Первое – количество клиентов. Собственно говоря, большинство ограничиваемся именно этим показателем. Было 100 клиентов, добавим еще 10, вот и увеличение доходов на 10% — проще некуда и самое главное – всем понятно. Но именно увеличение клиентской базы – один из самых затратных бизнес процессов.  Но руководители один за другим идут на зов волшебной дудочки в пропасть холодных звонков и контекстной рекламы. Спрашиваю – почему?
Ответ на поверхности – я могу все это контролировать – звонки, рекламу, заказы. И привязать к этому различные KPI и менеджерскую зарплату.
Но как показывает практика, работа с тремя другими сомножителями дает гораздо больший результат. Причем с несоизмеримо меньшими затратами.

И мне пришлось провести небольшой мастер-класс.

Итак у нас есть формула

формула прибылиПро количество клиентов мы уже все поняли – чем их больше – тем лучше.

Но не надо забывать, что новые клиенты получаются при успешной конверсии лидов.
То есть реально руководитель может контролировать несколько другой показатель – количество лидов – сколько звонков сделали его менеджеры, сколько кликнули по рекламе в яндексе…  А вот дальше начинается чистое шаманство – предсказать сколько из них станут клиентами не сможет даже Ванга – слишком загадочен процесс конверсии. «Ну ему же надо, иначе зачем он будет кликать!» — один из ответов. То есть пока руководитель реально не начнет заниматься конверсией, все так и останется на уровне случая и вероятность конверсии будет 50% — или станет клиентом или нет.

Но у нас есть еще такой показатель, как средний чек.
Мои клиенты жалуются, что у них обычно заказывают какую то мелочевку, а с серьезными заказами уходят к другим. Начали разбираться в чем дело – а дело во внутреннем настрое, в собственном позиционировании. Все начинается именно с внутреннего позиционирования. Если ты себя позиционируешь как «мелочевщик», то это начинает проявляться во всем остальном и так или иначе начинает транслироваться «в мир». Вы заказываете сайт и останавливаетесь на полпути – вам кажется, что этого достаточно. Вы делаете рекламу и опять довольствуетесь малым. И ваш клиент начинает считывать это и понимает, что у вас есть некий уровень, выше которого он у вас заказывать не будет.
Можно ли с этим бороться? Ну я бы не начинал с борьбы, для начала я бы изменил собственное позиционирование – мы можем сделать все – и тут очень важно визуальное подтверждение изменения вашего позиционирования. Вам нужно отказаться от старой версии сайта, изменить прайс лист, выделив дорогую позицию, изменить логотип – у скольких полиграфических компаний, декларирующих услуги дизайна – убогий логотип из прошлого века.

Все это должно способствовать изменению вашего внешнего позиционирования и ваши клиенты начнут воспринимать вас по другому. Естественно, это произойдет не сразу, если только вы не представите доказательство вашего быстрого изменения – например, вы купили новое оборудование, приняли на работу нового сотрудника, заключили новый дилерский договор. Тогда изменения будут приняты быстрее.

Но после принятия изменений, клиенты уже не будут считать вас прежними и вы сможете начать получать заказы из новой ценовой категории.

Еще один сомножитель – частота покупок. Есть средний показатель по отрасли, но всегда находятся исключительные компании, которые превосходят этот показатель в разы. С чем это связано? – с умением работать с имеющимися клиентами. То есть это во многом заслуга маркетолога. Которого у большинства компаний просто нет. И поэтому они не знают как взаимодействовать с клиентами «вдолгую». Но если компания научится этому – начнет проводить мероприятия для своих клиентов, внедрит е-мейл маркетинг, начнет поздравлять клиентов с праздниками и главное – начнет зарабатывать на всем этом, именно тогда частота покупок будет увеличена. Для начала достигнет среднего показателя по отрасли, а потом начнет увеличиваться – за счет ваших конкурентов.  При этом настроив этот инструмент, запустив маховик, на поддержание его в рабочем состоянии требуется гораздо меньше усилий, чем на создание.

Ну и наконец, маржа. Очень сложный показатель. Потому что самый что называется «приземленный». Любое действие в офисе и на производстве отражается на этом показателе.  К тому же он единственный из четырех, который способен не просто уничтожить прибыль, но и  превратиться в убытки. Может быть именно поэтому его все бояться и живут по принципу «не трогай пока не сломалось». Но именно работа с этим показателем может существенно изменить ваше финансовое положение. Этот показатель требует тщательной работы, но есть два механизма, способных достаточно быстро улучшить ваши показатели. Первый инструмент – карта заказа. В любом бизнесе заказ проходит несколько стадий – от получения информации от клиента, через выставление счета, составление проекта, реализации. И на каждом этапе можно что называется «влететь» — тут что то не услышал, тут не переспросил, тут не подписал у заказчика – и все – приходится переделывать , нести убытки. Как только у вас появляется бумажная карта заказа большинство проблем исчезает – нужно подписать макет – никто не возьмет в производство пока не будет отместки в данной графе. И у каждой ошибки тут же появляется не только имя, но и фамилия, а так же должность и причина совершения.

И второй инструмент – это расширение «узкого горлышка». В каждой фирме есть место, где происходит максимальный «затор» всех заказов. И достаточно расширить это горлышко – взять на работу еще одного дизайнера, менеджера, рабочего – и компания начнет работать более ритмично, а значит и более выгодно – не будет переработок у одних и простоя у других – а значит заказов можно будет выполнить больше.
Это тяжелая работа. Но если в компании выстроены бизнес процессы, то владельцу легче контролировать свой бизнес.

После такого обстоятельного анализа ситуации, мои клиенты немного по другому взглянули на проблемы своего бизнеса. И да, финансы по-прежнему остаются главным мерилом успешности компании, но теперь появились реальные инструменты, с помощью которых можно влиять на них.

А не только «дайте мне новых клиентов!»

СПИН

СПИН или зачем задавать вопросы?

СПИНВ последнее время становится популярной абревиатура СПИН и книги Рэкхема раскупаются на ура. Технология задавания вопросов по методике СПИН очень проста.
С – ситуационные вопросы, вопросы, которыми вы узнаете что то о клиенте – наводите мосты и располагаете его к себе.
П – проблемные вопросы, задавая которые вы вместе с клиентом узнаете о его проблемных местах.
И – извлекающие вопросы, с помощью которых, вы определяете насколько важны для клиента решения его проблем и как далеко он может зайти в их решении.
Н – направляющие вопросы – собственно говоря вы показываете клиенту, что он должен сделать, чтобы стать в шоколаде – куда платить и т.п.
Достаточно распространенная методика, поэтому я не останавливаюсь подробно на каждом этапе, это дело отдельной статьи. Я сейчас о другом.

Представьте, вы пришли к клиенту и говорите ему – у меня есть вот такая хреновина, купив которую, вы можете получить охренительные результаты – все показано на рисунке

Что в этом случае происходит в голове у клиента.
Он говорит – хорошо, просто замечательно.
А сколько стоит ваше волшебное средство?
Сто баксов – побойтесь бога – пятьдесят и разойдемся с миром.
Почему это происходит?
Да просто в голове клиента стоимость перехода из его “видимого” состояние в то, что вы ему предлагаете не стоит больше пятидесяти и вам придется потратить огромные усилия, чтобы выторговывать из него 70 или 80.
Вы будете чувствовать себя обманутыми, впрочем клиент тоже будет считать, что переплатил.
А представьте себе, что вы начали разговор не с презентации, а с вопросов и в процессе беседы углубили понимание клиентом своих проблем.

СПИНТо есть он теперь считает, что ему нужен не косметический, а капитальный ремонт.
И вы предлагаете ему тот же механизм решения его проблем. Только теперь он понимает, что это решение имеет для него бОльшую ценность и легко платит за него двести баксов и при этом чувствует, что здорово съэкономил…
А разница всего лишь в том, что вы в процессе общения с клиентом проникли в суть его проблемы и клиент осознал ее истинные масштабы.
Возможно, что в процессе беседы вы тоже поймете, что не сможете решить всей проблемы клиента и тогда легко можете договориться о частичном решении и у вас будет шанс придумать нечто другое, что решит проблему целиком – ведь у вас появились две важных составляющих – доверие клиента и знание реальных его проблем.

Задавайте вопросы и не бойтесь услышать ответы.