поиск истинной цели

Как понять какая именно задачи стоит перед компанией?

поиск истинной цели

Компания

Небольшой стекольный завод, выпускающий сувенирную продукцию

Отрасль

Промышленность

Ситуация

Недавно созданная компания освоила производство новой для себя продукции – стеклянных сувениров. Изготовляемых по технологии гутного – выдувного стекла. И она столкнулась с проблемой отсутствия продаж.

Стоящая задача.

Первоначально задача состояла в том, чтобы увеличить продажи стеклянных сувениров.

Анализ ситуации

Завод сам по себе родился почти случайно – были свободные производственные площади, были специалисты, которые ранее работали на аналогичном производстве. Они и уговорили начать развивать это направление.
Одним из аргументов был тот, что раньше – около 10 лет назад – сувениры расходились как горячие пирожки и всегда была очередь из клиентов, готовых не только обсудить форму и количество сувениров, но и купить их.
И сейчас, после восстановления технологии производства и начале изготовления «старых» сувениров , ожидался такой же поток клиентов. Но его не было.

Я решил понять, а какова истинная задача.
Я задал очень простой вопрос – А что случится, если завтра я увеличу продажи в 3-5 раз?
Ответ меня шокировал – а мы не сможем произвести столько продукции.
То есть компания была не готова производить сувениры в промышленных масштабах, чтобы обеспечить высокие продажи.
И второй вопрос, который я задал – а почему конкуренты в соседней области делают аналогичную продукцию в 2-3 раза дешевле.
Ответ был расплывчатый – они используют дешевое сырье, они газ воруют, у них большое производство.

Все это говорило о том, что увеличение продаж стеклянных сувениров не приведет ни к чему хорошему. По крайней мере денег от этого больше не станет.

И тут выяснилось, что задача состоит не в продаже именно стеклянных сувениров, а просто в увеличении оборота и выходе на точку окупаемости.

Варианты решений

Поставленную задачу можно было решить двумя способами.
Первый. Нужно было начать оптимизировать производство.
Поставить задачу снижения себестоимости и повышения производительности.
Но это была из категории сложно выполнимых.
Главным образом потому, что не было реального массового спроса на сувениры.
За прошедшие десять лет изменилась структура спроса. И даже если какое-то время еще интересовались по старинке – а где можно купить стеклянную стерлядь, то потом даже перестали интересоваться. Уменьшился туристический поток в город, отсюда изменение ассортимента небольших сувенирных лавок. Плюс изменение уровня жизни – чтобы не говорили, но в массовом сегменте изменилась структура потребления и гораздо больше стали тратить на поддержание основных потребностей.
Это привело к тому, что продажи сувениров упали и вряд ли мы могли очень быстро изменить эту ситуацию.

Поэтому пришлось рассматривать другой вариант – а что еще можно произвести из стекла, что можно продать с выгодой для себя.
Пришлось исследовать рынок и найти такую продукцию – это стеклянная фритта.

Выводы из кейса.

Очень важно понять, что скрывается за первоначально поставленной задачей.
Часто задача состоит совершенно в другом и можно потратить много времени и сил решая несуществующую задачу.
И когда вы находите истинную задачу, находить ее решение гораздо проще.

найм руководителя

Два пути развития небольшой it компании.

найм руководителя

Компания

Небольшая it компания, занимающаяся регулярной поддержкой, обслуживанием и сопровождением программ 1С.  Находится в ближайшем подмосковье.

Отрасль

IT технологии, обслуживание 1С

Ситуация

Владелец компании дошел до того состояния, когда он больше не может выполнять все главные функции в компании. Он и с клиентами общается и переводит хотелки клиентов в ТЗ для программистов, контролирует их  воплощение в сточки кода и сдает все это клиенту. Времени на все катастрофически не хватает. Хотя по итогам месяца, когда он делит пришедшие деньги, то вроде получается совсем неплохо.

Стоящая задача.

Владелец бизнеса хотел бы делегировать часть функций новым людям, освободить себя от производственных обязанностей и начать жить как владелец компании.

Анализ ситуации
Мы начали с того, что нарисовали бизнес процессы компании и наложили на них существующую организационную структуру. Оказалось, что в компании катастрофический недостаток персонала. И если представить, что эти люди реально существуют, то итоги месяца будут для владельца крайне неприятными – он реально получает не прибыль компании, а заработную плату сотрудников, чью работу он выполняет.
И судя по всему – не всю заработную плату, а всего лишь часть.
И если составить реальное штатное расписание согласно бизнес процессам, то в сегодняшней ситуации компания – убыточная.

Варианты решений

Рассмотрев структуру компании и бизнес процессы, было обнаружено две критические точки и два узких места.
Первое – это маркетинг и продажи. На сегодняшний день все продажи идут с помощью сарафанного радио. Компания никак не позиционирует себя на рынке – всеядная с точки зрения выполнения работ. Это не дает возможности работать с наиболее перспективными и дорогими сегментами рынка. И во многом вероятность продажи целиком зависит от владельца – если у него есть время и он может долго поговорить с потенциальным клиентом, то скорее всего он закрывает продажу. Если времени нет – то нет и продаж.
Второе узкое место – это работа руководителя команды программистов – создание технических заданий, контроль движения заказов и т.п. Здесь все тоже зависит от владельца компании – от того насколько глубоко он погружается в каждый заказ.

Соответственно у нас есть два варианта решения текущей ситуации.
Первый – делегировать маркетинг и продажи.
Второй – нанять тимлида.

С точки зрения владельца, он хотел бы сосредоточиться на продажах и освободиться от производственных функций. Но в сегодняшней ситуации у него просто реально нет денег на найм тимлида. Плюс учитывая месторасположение компании очень трудно быстро найти подходящего кандидата. То есть этот вариант предполагает достаточно длительный переходный период – от полугода до года. Что совершенно не устраивает владельца – у нет такой длительной финансовой подушки безопасности.

Второй вариант предусматривает найм коммерческого директора, которому можно делегировать и маркетинг, и продажи и самому сосредоточиться на производственных вопросах. За счет роста продаж можно нарастить финансовые возможности для найма профессионального тимлида.

Оба варианта предусматривают найм профессионального управленца и 100% делегирование ему соответствующего функционала.

К сожалению, владелец, как это обычно бывает, выбрал промежуточный вариант.
Он принял решение нанять менеджера по работе с клиентами.
То есть усеченный первый вариант.
Чем плох этот вариант?
Главным образом тем, что менеджер по сути это не самостоятельная фигура, а главным образом – исполнитель. А значит им придется руководить – ставить задачи, контролировать их выполнение, выполнять исследование рынка, создавать УТП и разрабатывать  маркетинговые инструменты. Фактически владелец принимает на работу еще одну пару рук, которые целиком зависят от его головы.

Выводы из кейса.

Первые действия владельца после принятия решения показали, что он выбрал тупиковый путь.
Прежде, чем начать собеседования с менеджерами по работе с клиентами, он должен был подготовить описание компании – что продаем, кому, ее возможности, сильные и слабые стороны. И именно на этом владелец «сдулся» — он не смог выделить нужное количество времени на эту работу и менеджер не нанят до сих пор.
Поэтому совет владельцам небольших компаний, которые мечтают о росте – сначала нужно нанимать  не менеджеров, а управленцев, которые реально освобождают ваше время.

менеджер

Как менеджеру зайти в большие компании и преодолеть синдром самозванца

менеджерМногие компании переживают ситуации, когда у них внутри образуются два лагеря — новые и старые сотрудники. И если это происходит в отделе продаж — падение продаж неизбежно!

Компания

Полиграфическая компания среднего уровня

Отрасль

Полиграфия и реклама

Ситуация

В компании сложилась сложная ситуация с менеджерами по продажам.
Они оказались разделены на две группы .
«Старички» — работающие в компании довольно давно, имеющие свою базу клиентов, ведущие крупные заказы. Плюс у них было определенное доверие со стороны руководства, что позволяло отказываться от каких-то заказов, вести себя более дерзко – вообщем — играть по своим правилам.
И «новички» — менеджеры, пришедшие в компанию недавно. У них если и были клиенты, то в основном пришедшие самостоятельно, а не найденные менеджерами. Заказы были небольшие. Денег они зарабатывали меньше.
До открытого конфликта дело не доходило, но компания реально недополучала заказов и теряла оборот на старых клиентах.

менеджер

Задача

Нужно было выровнять объемы заказов у новых и старых менеджеров, создать старым менеджерам реальную альтернативу, чтобы быть готовым к разным вариантам развития ситуации.

Анализ ситуации.

Был проведен классический АВС анализ заказов – оказалось, что больше половины заказов приходится на заказчиков из нефтегазового комплекса. И у компании сложилось большое портфолио подобных работ.
Разговоры с новыми менеджерам подтвердили наше предположение, что у них присутствует страх перед крупными продажами и есть барьер перед холодными звонками в крупные компании.

Решение задачи.

Мы провели анализ рынка – посмотрели с кем из нефтегазовых компаний мы работаем, с кем не получилось, а кому вообще никогда не делали предложений о сотрудничестве. Оказалось, что это «чистый» для нас рынок. У нас нет негативного опыта, только – позитивный.
И именно это наше качество мы решили сделать ключевым в общении с представителями рынка.

менеджерМы сделали буклет с описанием наших работ для нефтегазовых компаний – туда вошли совершенно разные работы – от черно белых брошюр по охране труда – до шикарно изданных годовых отчетов. Нам было что показать и было чем похвалиться!
Мы рассказывали про цели, которые перед нами ставились при изготовлении того или иного изделия, как мы их решали и главное – что получал наш заказчик.
Это не было традиционное портфолио полиграфической фирмы.
Это были истории успеха наших клиентов.
Именно тогда я реально оценил силу такого инструмента как кейс стади!

И после этого мы занялись подготовкой менеджеров.
Так как мы понимали, что им будет трудно продавать сразу и по телефону, мы написали совершенно «непродажный» скрипт.
Менеджер «продавал» встречу, на которой должен был рассказать про то, что может добиться компания, сотрудничая с нами. То есть не то, что мы можем сделать. На этот скрипт был классический ответ «нам ничего не надо». Мы предлагали посмотреть, чего еще можно получить от использования полиграфических материалов. Причем не теоретический рассказ, а пользу, «основанную на реальных событиях».

И сделали карточки на все потенциальные компании.
Не просто телефон, нет – гораздо больше.
Мы постарались найти всю доступную информацию.
ФИО директоров, оборот компании, участие в выставках, с кем сотрудничали в полиграфии – то есть все, что можно было добыть в открытом доступе.

И менеджеры приступили к обзвону.

Начали с компаний попроще – чтобы отработать возражения и получить реальный опыт общения с крупными компаниями. Потом доработали скрипт и начали обзвон  основной базы.

Полученный результат.

Я бы разделил его на две составляющие.
Быстрый результат. Мы получили три крупные компании нефтегазового сектора в свои постоянные клиенты. Увеличили оборот компании.

Долгосрочный результат. Все компании нефтегазового рынка узнали про нас и познакомились с нашими возможностями. В дальнейшем это приводило к различным разовым заказам.
Наши новые менеджеры преодолели свои страх перед холодными звонками и продажами крупным клиентам. Это позволило начать им зарабатывать больше чем средняя зарплата по рынку.
Нам удалось погасить потенциальный конфликт между «новыми» и «старыми» менеджерами. Показать старым менеджерам, что компания уже не так сильно зависит от них и может использовать в отношении них не только пряник, но и кнут.

А компания получила свой первый опыт использования такого инструмента как кейс стади и получила благодаря этому конкурентное преимущество при борьбе за потенциального заказчика.

 

партнерский маркетинг

Дилер по продаже огнестойкой краски

партнерский маркетингПартнерский маркетинг наиболее выгодная стратегия выхода на рынок, когда у вашей компании отсутствуют ресурсы и связи на этом рынке. Не бойтесь просить помощи у своих потенциальных клиентов.

Компания

— небольшая торгово-производственная компания.

Отрасль

— промышленность.

Ситуация

— компания, которая занималась производством наливных промышленных полов и производством цветного щебня заключила дилерский договор на продажу огнеупорной краски нового поколения.

Задача

— протестировать возможность продажи краски, позиционирование компании как ведущего поставщика инновационных решений в области защиты от огня, найти первых клиентов.

Варианты решения.

При предварительном анализе были выяснены два существенных ограничения — это невозможность больших финансовых вложений в раскрутку на региональном уровне со стороны производителя и «бедность» компании дилера. Вполне обычная ситуация для подобных проектов.
Был предложен вариант относительно недорого продвижения.
Так как компания обратилась ко мне в конце февраля, то впереди у нас была самая крупная региональная выставка, посвященная строительству — лучший способ рассказать о новых продуктах.
Разумеется с помощью «партизанских» технологий.
Были задействованы СРО в сфере пожарной безопасности и областное управление МЧС.
Была разработана следующая стратегия действий.
Совместно с СРО в сфере пожарной безопасности была подготовлена и проведена большая практическая конференция по использованию новых инновационных красок для защиты зданий и промышленных объектов. Во время подготовки были разосланы приглашения вместе с информационными материалами по новым технологиям. Были охвачены главные инженеры и начальники служб пожарной безопасности всех крупнейших предприятий области, сотни предприятий малого и среднего бизнеса.

партнерский маркетингКонференция вызвала достаточно большой интерес. Были заключены договора на поставку пробных партий краски, но самое главное — новая продукция была введена в перечень применяемых в нашем регионе.
После конференции совместно с Испытательной Пожарной Лабораторией области были произведены испытания новой краски и было предложено всем поставщикам подобной продукции пройти сравнительные испытания на полигоне.
Как и предполагалось — желающих не нашлось и краска была объявлена победителем!

Полученный результат

вполне удовлетворил компанию дилера — они заключили первые договора на поставку продукции,  получили неплохие отзывы от представителей контролирующих органов и получили большую базу потенциальных для дальнейшей работы с ними.

клиентский сервис

Что делать небольшой компании, занимающейся поверкой счетчиков.

клиентский сервисИтак, есть небольшая компания, которая занимается поверкой счетчиков воды.
Есть все лицензии и сертификаты.
Но в последнее время упал поток заказов.
Это связано с появлением новых компаний – в поверке счетчиков нет никакой высшей математики – сплошная арифметика. Это должно было привести к появлению новых компаний. Причем не псевдоповерщиков  с ведром в роли измерительного прибора. А таких же – использующих все достижения современной науки.

Прежде, чем мы начнем решать задачу что делать, мы должны разобраться откуда они появились, эти компании.
А появились они следующим причинам.
Главная причина – огромный рынок клиентов – почти все жители города поставили счетчики воды, чтобы уменьшить свои расходы на коммунальные услуги. И у всех счетчиков, особенно горячей воды уже наступил поверочный период. Рынок просто огромный.
Вторая причина – это высокая маржинальность этой услуги. Реальных материальных затрат у нее никаких. Затраты на рекламу и на перемещение к клиенту – сам процесс поверки лишен каких то затрат – даже за воду, используемую при поверки платит клиент.
Третья причина – относительно небольшие затраты на вход в этот рынок и появление ряда новых сертифицирующих центров.
Все это привело к тому, что начали появляться новые игроки на рынке.
Положение усугубляется еще тем, что эти новые игроки часто аффилированы с управляющими компаниями и имеют некоторое преимущество при работе на их территории.

И поэтому возник вопрос – а что делать нашей компании, имеющей большой опыт работы на рынке?
Для этого воспользуемся матрицей Ансоффа.
Мы не будем рассматривать варианты работы на новых рынках – это очень дорого в современных реалиях, а рассмотрим два варианта.

Вариант первый. Усиление своего положения на существующем рынке.
Если мы видим, что новые игроки так или иначе связаны с управляющими компаниями, то наша задача сводится к построению таких связей. То есть получение некоего эксклюзива на определенные территории. Это будет связано с уменьшением маржинальности – за эксклюзив придется платить, но это можно будет отыграть увеличением клиентов.
Вопрос сводится к тому, что предложить управляющей компании кроме денег?

И тут мы плавно переходим к варианту два – созданию новых услуг на существующем рынке.
Я уже писал, что почти все сервисные компании на рынке в2с не используют своего огромного преимущества – у них есть клиентская база – адреса и телефоны людей, которые заказывали у них услугу. Причем в случае поверки счетчиков – качественную услугу. А это означает, что у компании должны быть репутация. Для начала на рынке поверки счетчиков, но ее очень легко перенести на весь рынок сантехнических услуг!
Рецепт прост – мы создаем несколько групп в вайбере, разделенных по территориальному признаку и начинаем в них продавать свои услуги!
Не только по поверке счетчиков, но и другие сантехнические услуги!
В тех управляющих компаниях, где нам удалось получить эксклюзив, мы делаем это более настойчиво – это и есть наша плата за полученный эксклюзив. Мы генерим для управляющей компании лидов на услуги. Скорее всего эти услуги не были бы заказаны без нашего вмешательства. Потому что это не решение аварийных проблем, а работа на улучшение сантехнического хозяйства отдельной квартиры.
Плюс при проведении поверки, специалист может интересоваться нет ли каких то работ на ближайшее время – не планируют ли заменить стояки, радиаторы отопления, поставить водонагреватель. И в случае положительного ответа формирует новый заказ.

Возникает вопрос – а кто будет выполнять полученные заказы?
Самый простой вариант – договориться с существующими компаниями за агентский процент. Ну или начать создавать свою – более крупную компанию.

Каким путем идти решать самим владельцам.
А как же кризис, спросите вы?
Кризис немного изменил ситуацию, но в тоже время он должен увеличить количество мелких заказов.  Нахождение дома всей семьи приводит к возрастанию нагрузки на сети и многие проблемы вылезут наружу- чем не повод обратиться к специалистам!

увеличение продаж

Запорный кран, способный перекрыть прибыль

увеличение продажПри решении сложных задач нужно всегда доходить до первоисточника — очень часто проблема совершенно другая и решение лежит в другом направлении.

Компания.

Торгово-производственная компания в сфере запорной арматуры.

Отрасль.

Промышленность.

Ситуация.

В компании уже существует отдел продаж, но владельцы компании хотели бы увеличить количество клиентов и как следствие – выручку и прибыль.

Стоящая задача

. Первоначально задача формулировалась как создание второго отдела продаж с основным инструментом в виде холодных звонков.

Анализ ситуации.

Для начала нужно было определить конечную цель преобразований. Оказалось, что владельцев реально интересует увеличение прибыли и в принципе им было все равно какие инструменты для этого использовать. Просто холодные звонки им показались самым простым и легким для внедрения инструментом.

Варианты решения.

Ситуация сильно осложнялась наличием работающего отдела продаж. Ведь можно было бы реализовать схему по увеличению прибыли без увеличения количества клиентов – для этого нужно было немного изменить систему взаимоотношений с клиентами и увеличить выручку с одного клиента. Но это связано с изменением подхода менеджеров к клиенту с пассивного, ожидающего на проактивный – продающий. Это было связано с повышением градуса напряженности в существующем отделе и как следствие – возможному локальному уменьшению продаж и текучке менеджеров. Учитывая ситуацию в компании у владельцев не было ресурсов чтобы прожить период перестройки и этот вариант был отвергнут.

Именно из за желания сохранить текущие продажи и было принято решение о строительстве нового отдела продаж. Хотя об этом прямо не говорилось. В этом состоит беда владельцев бизнеса – они пытаются спрятать за словами свои истинные цели и приходится тратить много времени, чтобы пробраться через тернии этих слов к истинным целям.
Второй отдел продаж должен был конкурировать с существующим и дать существенную прибавку к объему продаж.
Но к сожалению, был выбран всего один инструмент доступный этому отделу для поиска новых клиентов – холодные звонки.
Вопрос не в том, что холодные звонки – это неэффективный инструмент. Нет – просто при акценте на холодные звонки как главный инструмент нанятый персонал должен быть главным образом заточен на проведение холодных звонков.
Отсюда вытекают требования к персоналу – больше стрессоустойчивость, менеджерские качества, и в последнюю очередь качества продавца. Одновременно хорошего звонаря и хорошего продавца найти невозможно – хороший продавец, почувствовавший вкус больших побед вряд ли будет заниматься холодными звонками.
То есть через 2-3 месяца мы придет к конкуренции между двумя отделами за клиентов и как следствие – к конфликту, потому что изначально второй отдел предполагался как дополнительный отдел продаж. И нетрудно предположить кто победит в этом конфликте.

Так как второй отдел предполагался как отдел тестирования гипотезы об эффективности холодных звонков, то его изначально нужно строить не как отдел продаж, а как отдел лидогенерации, как отдел маркетинга. Который бы передавал теплые лиды в отдел продаж и обеспечивал увеличение продаж.  Но это совершенно противоречило изначальной концепции назначения второго отдела продаж! Владельцам нужно было увеличение продаж за счет других людей, создания конкуренции среди продавцов.
Очень сложная ситуация.
Было найдено промежуточное решение.
Воспользоваться услугами внешнего коллцентра для проведения тестовой серии холодных звонков. Был создан скрипт разговора – с выходом на ЛПР, первичной квалификацией клиента и выяснение потребностей. И потом лид передавался в существующий отдел продаж для дальнейшей работы.
Это решение позволит протестировать гипотезу о целесообразности использования холодных звонков для увеличения клиентской базы, оценить конверсию в лиды и дальнейшую конверсию в клиентов, оценить стоимость привлечения клиента и сравнить ее существующими инструментами.
И в дальнейшем рассмотреть варианты использования этого инструмента.

  1. Создание своего отдела холодных звонков для последующей передачи лидов в существующий отдел продаж
  2. Использование стороннего колл центра дял генерации теплых лидов.
  3. Дополнительное создание второго отдела продаж для работы с полученными из холодного обзвона лидами

Полученный результат.

Принято решение о сотрудничестве с внешними колл центрами. Это сэкономит деньги на рабочие места и обучение менеджеров по холодным звонкам. И позволит получить ответ на вопрос об эффективности холодных звонков.

Выводы из кейса.

При постановке задачи желательно не прятать свои истинные цели за словами – в процессе работы цели все равно всплывут, но будет потрачены время и деньги. При этом может быть создана более нервозная ситуация, которая будет мешать продуктивной работе.
Повышение продаж нужно начинать не через экстенсивные методы – больше клиентов, а через улучшение существующей системы взаимодействия с клиентами – так каждый рубль прибыли обходится дешевле.

дорожная карта

Цель и среднесрочные планы.

дорожная картаНедавно я проводил стратегическую сессию по составлению дорожной карты.
Клиент – начинающий предприниматель, который пока не может выбрать чем именно хочется заниматься. Но это что-то связано с образованием.
С детским образованием.
Поэтому, прежде, чем составлять дорожную карту пришлось уточнить чем именно хочется заняться и на чем будет построен бизнес.

Это очень важный момент.
Когда мы начинаем думать о бизнесе, внутри нас борются две его составляющие – стремление принести пользу миру и реализовать себя и желание заработать денег и сделать свою жизнь лучше. Когда она из этих составляющих отсутствует, то это что угодно – но не бизнес.

В данном случае мы начали от того, чем не просто хочется заниматься, но чем можно заняться прямо сейчас. Ведь – именно с этого начинаются почти все бизнесы. С малого. Но реально воплотимого в жизнь.
Предпринимательница имеет диплом логопеда и какое то время проработала по специальности. Казалось бы – вот она синица в руках. Открывай курсы, принимай учеников – зарабатывай!
Но судя по голосу – не цепляет эта цель.
Хотя есть куда развиваться, но чувствуется – не цепляет.

А я точно знаю, что происходит, когда цель не цепляет.
В этом случае – ничего не происходит!
Включается внутренний саботажник и все усилия сводятся на нет.
Это еще бывает, когда цель – маленькая и легкодостижимая.
Для ее достижения не надо ничего преодолевать – достаточно просто позвонить.
А в таком случае эта цель не мотивирует.

А мотивирует только Большая Волосатая Цель, как ее назвал Джим Коллинз.
И я то знаю, что происходит, когда ты попадаешь в ситуацию, когда начинаешь чувствовать эту цель. Ты просто преображаешься. Ты получаешь огромный прилив энергии. И готов свернуть горы.

Итак – а что будет этой Целью в нашем случае?
У нашей учительницы была такая мечта – это своя собственная частная школа.
Огромная ЦЕЛЬ.
Но тут было важно немного препарировать эту цель.
Ведь каждая школа состоит как минимум из двух – достаточно разных модулей.
Школа – это менеджмент – управление и преподавание – методика и знания.
Очень важно в случае таких сложных целей разложить ее на составляющие и понять какая именно часть является Целью для собеседника.

Ведь если цель – это реализовать себя как педагога, воплотить в жизнь какую то свою уникальную методику, то для этого не надо создавать свою школу. Как говорится, если хочется холодца, то не нужно убивать свою свинью. Если все дело в самореализации как педагога, то достаточно пойти в ближайшую гимназию, лицей или другую частную школу. При нынешнем дефиците талантливых педагогов, вам вряд ли откажут. Или дадут попробывать реализовать задуманное во внеклассном процессе. Но в любом случае – вы получите шанс реализовать себя.

Но если вам хочется создать именно Школу, то без живого воплощения своих идей вам не обойтись.

И мы поняли, что Цель – это именно Школа.

Замечательно!
На чем обычно сгорают те, кто нашел свою Большую Волосатую Цель и готов двигаться вперед?

Правильно!
Они не знают куда идти!
У них нет карты маршрута.
Казалось бы – вот она Цель, она должна светить и манить и все дело двигаться прямо и не сворачивать. Но так обычно не получается.

дорожная картаИ мы начали строить дорожную карту.
Создали три временных реперных точки – 2-3 месяца, год и 2-3 года.

Я по своему опыту понимал, что эта цель требует длительной работы и сначала поставил ее в точку 2-3 года. И по изменившемуся тону голоса, понимаю, что промахнулся.

Если Большую Цель поставить в далекую перспективу, то она престает мотивировать прямо сейчас. Чтобы этого избежать нужно придумать какую то подцель – пусть чуть меньшую, но такую же «заводную», чтобы не потерять драйва при движении к ней.
Или переставить Цель ближе – на точку 1 год. В этом случае есть опасность, что можно перегореть – очень много событий будет спрессовано в очень короткий промежуток времени. Но это позволит очень быстро получить результат.
И стало понятно, что Цель – частная школа очень хорошо встает на точку 1 год.
Ведь в любом случае 1 сентября 2021 года Школа должна открыться.
Как только мы это приняли, карта появилась очень быстро.

Итак, ближайшие 2-3 месяца нужно оценить какие ресурсы необходимы, чтобы открыть свою школу. Мы нашли варианты как получить эту информацию. И в качестве конечного продукта у нас должен появиться бизнес план. Главным образом – финансовый.

Второй этап – это принятие этой информации. Очень часто нам кажется, что наши цели легко достижимы. И когда мы сталкиваемся с тем, что для ее достижения нужны ресурсы в несколько миллионов, мы приходим в ступор и не знаем что делать дальше.
Поэтому я предположил, что второй этап будет этапом осознания и принятия.
И поиска этих самых ресурсов.

Третий этап – это создание школы в минимальной конфигурации – лицензии, договоренности с арендой, преподавателями. Потому что третий этап должен закончиться 1 марта.

Почему 1 марта? – потому что именно тогда начинается кампания по записыванию в школу новых учеников. То есть 1 марта у вас должны начаться продажи.
Продажи.
Очень неприятное для многих слово.
Но без продаж вы никогда не достигните своей Цели.

Потом появляется еще одна точка – июнь – когда вы должны начать превращать свою виртуальную модель школы в нечто осязаемое – тут появляются столы и стулья и школа приобретает свой адрес и наполнение.

Ну и, наконец, 1 сентября – звенит Первый Звонок в вашей новой школе.
Что может быть лучше!
Но на этом ваша дорожная карта не заканчивается.
Появляются новые цели и надо продолжать идти вперед!

Хотите получить свою дорожную карту?
Звоните, пишите, стучитесь!