слияние рекламных агентств

Слияние ради жизни.

слияние рекламных агентствБыл в моей практике интересный случай слияния двух рекламных агентств

Компании — средние региональные рекламные агентства

Отрасль — реклама и коммуникации

Ситуация — Одно из агентств стояло на грани банкротства, там произошло разделение бизнеса между двумя владельцами и теперь один из них предпринял попытку спасти бизнес через слияние.

Стоящая задача. Задача была весьма непростой. Нужно было провести процедуру слияния, но не формального, когда у владельца меньшей компании просто остается 20% от общего бизнеса, а реальное слияние, когда будут сохранены все плюсы обеих компаний.

Варианты решения. Для начала была проведена инвентаризация всего что есть у обеих компаний. Но не только инвентаризация складских запасов и компьютеров в офисе, но и клиентской базы, возможностей персонала, бизнес процессов и методов получения клиентов.
Анализ был неутешителен.
Хотя формально инициатором слияния выступало агентство Г, которое не обладало большими материальными активами, но и агентство С. оказалось не в лучшей финансовой ситуации. По большому счету с точки зрения финансов они оба были в «глубокой заднице».
Из положительных моментов данного слияния можно отметить то, что два этих агентства практически не пересекались ни по товарным категориям, ни по клиентам, что подразумевало большой синергетический эффект от слияния, когда каждый получит доступ к технологиям другого и предоставит эти технологии для своих клиентов.
Минусов было два — первый совершенно разных подход к ведению бизнеса — который проявлялся во всем — в методе учета заказов и поступающих средств, работы с персоналом и взаимодействия с клиентами. И второй минус — огромные «эго» обоих владельцев и наличие серых кардиналов в компаниях, которые были против этого слияния.
Какие были варианты слияния?
Первый. Формально мы оставляем обе компании как есть и создаем новую — рекламное агентство ГС, в которой каким то образом делятся доли среди владельцев и один из них становится генеральным директором, а другой — техническим, а в уставе прописываются все тонкости принятия решений. И со временем все материальные средства переводятся в эту новую компанию. Плюс такого слияния — уже завтра можно было начать работать по-новому. Минус — было оставлено множество больших и маленьких мин, которые могли бы взорвать бизнес изнутри.
Поэтому был выбран второй вариант. Когда мы взяли флип чарт и прорисовали на нем зоны ответственности каждого члена новой команды — их получилось не так много — около десяти. Камнем преткновения оказались финансы. Нельзя жить в одной семья и иметь два кошелька. Решили, что на первом этапе если одна компания платит поставщикам второй, то это как бы в долг и в конце месяца сводится баланс и фиксируются доходы и расходы.
Это позволило начать работать. Но это привело к увольнению нескольких сотрудников из агентства Г, которые не могли ездить в новую мастерскую агентства С.
Месяц ушел на притирку двух владельцев друг к другу.
Я проводил практически все время в офисе агентства С. и был там неким посредником, сглаживающим острые углы. Мы сумели выработать большой новый прайс лист, в который вошли все услуги обоих агентств — он получился просто огромным и закрывал очень много рекламных потребностей. Мы придумали стратегию позиционирования нового рекламного агентства, включающего элементы обоих фирменных стилей.
Я получил свой гонорар и отправился решать следующую задачу.

П.С. Через две недели произошло событие, которое разрушило с таким трудом построенную конструкцию. Один из владельцев получил большой — огромный — заказ на производство десяти билбордов и даже получил под него аванс. И он вновь почувствовал себя королем. А короли не любят делиться…

реальный кейс полиграфическая компания

Как организовать современную полиграфическую компанию?

реальный кейс полиграфическая компанияДля этого стоило обратиться к слабым сторонам компании

Отсутствие регулярного менеджмента, что приводило к задержке сроков и срыву заказов, конфликтам внутри компании.

  1. Старое, часто изношенное оборудование. Невысокое качество, длительный процесс производства, много ручного труда.
  2. Сложные отношения в коллективе, что требовало присутствия постоянного арбитра в поле для улаживания конфликтов и споров.
  3. Отсутствия видения будущего – высокий средний возраст, опора на проверенные технологии, нежелание развиваться.

Все это, несмотря, на довольно высокие сильные стороны не пускало компанию вперед.

Плюс к этому добавлялся постоянный тотальный контроль со стороны владельца – как присутственный, так и финансовый.

Необходимо было уменьшить негативное влияние слабых сторон и усилить ключевые сильные стороны – качественный современный дизайн. Но во главу перемен – для того чтобы они удались – нужно было поставить решение основной задачи для владельца – построение системы владельческого контроля.

Причем система владельческого контроля совершенно не противоречила другим направлениям развития – потому что была изначально встроена в них, но в отличии от большинства CRM и ERP систем имела свою собственную структуру.

Без появления системы владельческого контроля в принципе невозможно внедрение большинства систем автоматизации продаж и производства, потому как она глубоко спрятана внутри этих систем и нуждается в адаптации к интересам владельца.

Итак, для совершения прорыва в 21 век было предложено создание 4 базовых систем, на которых бы располагалась новая компания.

реальный кейс полиграфическая компания

  1. Дизайнерское бюро. Дизайн и сейчас был самым сильным звеном во всей технологической цепочке, но нуждался в дополнительных кадрах – фотографах или искателях этих самых фотографий в сети, писателях текстов – не копирайтеров для сео, а именно писателях текстов для календарей, буклетов, листовок. При этом можно было начать развивать новое направление – интернет технологии только- только входили в моду.
  2. Технология прохождения заказа. Ее просто не существовало и само себе наличие минимально возможной системы могло бы увеличить производительность труда и уменьшить количество ошибок и переделок. А полноценная система дала бы существенную экономию расходов.
  3. СРМ система. Она должна была снизить градус борьбы в отделе продаж – на самом деле львиная доля продаж – это продажи на входящем потоке, значит ее внедрение могло повысить продажи как минимум на 20-30%.
  4. Покупка новых технологий, замена существующего оборудования. Это самый больной вопрос в развитии полиграфической компании. Владельцу всегда тяжело вкладывать деньги в новое оборудование, хотя старое еще вроде бы работает. Но именно смена технологий позволяет оставаться на этом сложном рынке и не проигрывать вновь открывающимся фирмам.

Но во главе всего этого стоял владельческий контроль – владелец должен регулярно получать информацию, позволяющую ему контролировать ход своего корабля и при необходимости вмешаться в процесс. Без этого все остальное не имело бы смысла, а самое главное – вряд ли было бы возможно.

возврат клиентов

Возврат ушедших клиентов

возврат клиентовКомпания — производственная полиграфическая компания

Отрасль — полиграфия и реклама.

Ситуация — компанию покинули коммерческий директор и начальники производства, организовав свою фирму и начав переманивать клиентов.

Задача — нивелировать потери в связи с возникновением конкурирующей фирмы – репутационные и финансовые. Вернуть ушедших клиентов.

Вариант решения

Эта ситуация произошла до выхода книги Игоря Манна «Возвращенцы», поэтому многое пришлось изобретать самостоятельно.
Ситуация осложнялась тем, что нельзя было использовать различные негативные методы – во-первых,  невозможно критиковать тех, кто еще вчера был частью твоей компании и при этом не нанести ущерб своей компании. А главное – как только ты начинаешь критиковать у клиента включается защитный механизм – а вдруг тут что-то нет, нужно разобраться и вот уже разговор переходит от возможности продолжения работы к обсуждению новых перспектив с ушедшей компанией.
Поэтому возвращать ушедших клиентов нужно было с позитивным подходом.
Ситуация осложнялось тем, что с момента ухода прошло три месяца и за это время не были предприняты попытки возврата клиентов, скажу больше – ситуация с клиентами была пущена на самотек и у клиенты были под воздействием конкурирующей фирмы.

Что я сделал в первую очередь?
Я провел инвентаризацию клиентской базы. Как оказалось, что ее не существует в едином виде. У каждого менеджера был свой список в виде файла в экселе, причем каждый вел его в своей форме. С одной стороны это было странно и совершенно недопустимым для компании, оказывающей услуги на рынке в2в – и это кстати показывало уровень ушедшей команды, но именно это должно было помочь мне. Ведь про некоторых клиентов ушедшая команда могла просто не знать.
Итак, проведя инвентаризация клиентов я разделил ее на несколько категорий.
Категория УА – это клиенты, с которыми у ушедшей команды были установлены не только деловые, но и человеческие отношения.
Категория ОА – это клиенты, которые по определению не могли покинуть нашу компанию в силу таких же человеческих связей и деловых отношений с учредителями.
Эти клиенты с вероятностью 99,99% остались бы в сегодняшней ситуации и ни у нас, ни у конкурентов нет сил и средств изменить это прямо сейчас.
Категория Н – мелкие компании, которые не представляли стратегического интереса и при необходимости легко ротировались аналогичными компаниями.
Категория И – остальные компании, достаточно крупные, чтобы влиять на финансовое положение нашей компании и при этом не связанные личными отношениями с нашими компаниями.

Какие допускаются ошибки при возврате клиентов?
Начинают биться не за те компании!
Все понимают, что компании УА – очень крупные и дают серьезный процент выручки – и начинают биться за них – истово и обреченно на неудачу. После чего сил хватает, чтобы собрать мелочь из категории Н – за них не было драки и их надо было просто подобрать с пола.

А настоящая битва должна быть за компании категории И – интересные как с финансовой точки зрения, так и свободные для общения.

Собрав информацию по клиентам этой категории, я выработал стратегию возвращения.
С каким посылом наши конкуренты обращались к этим клиентам? – Мы ушли из компании Р, потому что там было плохо и создали компанию П, чтобы сделать лучше.

Против каждого аргумента я придумал свой контраргумент

 

 

Аргумент Контраргумент
Мы ушли из компании, потому что там плохо Интересно, а кто создал это плохо? Ведь именно вы были руководителями коммерческого и производственного блока и отвечали за 90% того, что происходило в компании
Создали компанию, чтобы сделать лучше Как показывает практика, копия всегда хуже оригинала, особенно на первом этапе — не хватает денег, не хватает оборудования, не хватает людей. Почему вы думаете, что будет лучше.
Мы ушли из компании Люди, ушедшие из компании предлагают ее клиентам перейти на обслуживание к ним — это во многом говорит о нравственных принципах работы. Если компания начинает свою жизнь с воровства клиентов — то что можно ожидать завтра?
Плохо — лучше Да, компания чувствовала, что она начинает тормозить в развитии, поэтому воспользовавшись уходом сотрудников начинает проводить перестройку своей работы, которую возглавлю я — человек с большим опытом работы в индустрии и на которую уже выделен бюджет развития

И еще один важный момент!

Работу по возвращению клиентов должен вести человек с максимальными полномочиями – желательно владелец старой компании, но в данном случае самым лучшим «возвращателем» мог быть я – человек, который не связан с прошлым компании, обладающий достаточным весом в отрасли и сегодня работающий на новую компанию.

Полученный результат. Я провел переговоры более чем со ста компаниями из категории И. 92% клиентов этой категории остались нашими клиентами, а часть их них существенно увеличила объем заказов в ближайшей перспективе. Потому что они прислушались к моим аргументам и поверили в наши новые возможности.