цель бизнеса

К чему приводит отсутствие целей

цель бизнесаДостойные цели во многом определяют поведение компании в сложные периоды, периоды кризиса.

Разве может мотивировать цель выжить?

Если озвучить именно такую цель, то мотивация персонала снижается вдвое.

Разве не так?

Хочется перестать трепыхаться и отдаться на волю внешнего движения.

И многие проблемы, которые переживает сейчас моя компания во многом связаны как раз с отсутствием такой великой цели.

На шестилетие фирмы — год назад — предполагалось сломать традицию и наряду с выступлением директора, дать возможность выступить и мне.

Я серьезно готовился, даже написал маленькую речь, которая к сожалению так и осталась только на бумаге…

Выбирая тему для моего сегодняшнего выступления, я сначала хотел поговорить о деньгах. Ну о чем же еще может говорить коммерческий директор… Но говорить о деньгах можно бесконечно долго, как и смотреть на огонь и все разговоры также бесполезны как рассматривание журнала Плейбой. Поэтому я буду говорить о другом…

Для начала я расскажу одну историю. Несколько лет назад в Германии проходила большая выставка, где ведущие производители тяжелой техники выставляли свои машины. Там был МАН, ВОЛЬВО, Катерпиллер и множество других больших и не очень больших фирм. Традиционно подобные выставки проходят довольно скучно – стенды у всех одинаковые, девушки у всех красивые, поэтому корреспонденты газет пытались расшевелить участников на какую-то откровенность. И вот подходят они к стенду небольшой японской фирмы и обращаются к ее владельцу —

«Япона-сан, скажите пожалуйста, вот у вас все как у остальных – красивые буклеты, написанные вашими пиарщиками, фотографии ваших машин, даже слова в буклетах схожие – вы тоже говорите о клиентах, о менеджменте качества, о шести сигмах, но давайте отбросим все это в сторону. Скажите, положа руку на сердце – зачем вам все это, какова ваша цель, какова ваша мечта?» Японец, слушавший все это с неизменным японским спокойствием, при последних словах изменился в лице и с самурайским темпераментом вскинул вверх руку и выкрикнул — «Уделать Катерпиллер!».

Естественно, это стало сенсацией выставки – фирма заключила гораздо больше контрактов, чем рассчитывала и ее сотрудники получили ни с чем не сравнимый заряд мотивации, который вряд ли мог быть достигнут традиционными способами.

Это «Уделать Катерпиллер!» стало миссией этой фирмы. Это была великая мечта и благодаря ей фирма достигла величия.

Когда мы живем с такими великими мечтами, мы и достигаем многого.

Когда наша страна жила под лозунгом «Догоним и перегоним Америку», мы и достигали великих результатов, а когда стали вести дискуссии достойны ли мы занимать место рядом с Португалией, то стали откатываться все ниже и ниже – в направлении какой нибудь Ботсваны.

Почему я об этом говорю сейчас.

Потому что я уже пятнадцать лет занимаюсь одним и тем же бизнесом. Я все время что то планировал делать и достигать. И вот только сейчас я могу сказать, что я работаю в команде, которой под силу достижение любых результатов – даже самых невообразимых. Потому что, мы – команда победителей. И это не плод нашей креативной фантазии. Это на самом деле так. И поэтому с этой командой можно замахнуться на Вильяма, нашего, Шекспира и «Уделать Софит!». Да – это моя «великая» мечта. Вот сейчас она может осуществиться.

«Уделать Софит!» — это не значит стать таким же, — нет. Это значит вывести организацию, когда окружающие будут произносить РЭМ ГРАФИКС с таким уважением и восхищением, как сейчас говорят про СОФИТ.

У каждого человека должна быть «великая» мечта и вот сейчас, благодаря тому, что здесь собралась действительно Команда победителей – многие мечты могут стать реальностью. Это зависит только от нас самих.

И последнее – в этих стенах очень часто цитировалась боль моего предшественника «Девки, а сексу то нету!», так вот я могу опровергнуть это — «Секс – есть!»

Но тема оказалась не очень востребуемой, а потом тема развития сменилась идеей Ноева ковчега и в результате сегодня — в тяжелое время кризиса — мы остались без знамени, зовущего вперед.

Возвращаясь в день сегодняшний, я понимаю, что отсутствие достойных целей — это тот же страх, но приукрашенный фиговым листом. Вроде бы стыдно говорить о страхе, а вот про маленькие цели можно говорить легко и красиво.

закрытие бизнеса

Почему сотрудники не могут «убить» организацию.

закрытие бизнесаЯ уже говорил о двух «убийцах» организаций – это владельцы и государство, на самом деле есть еще третий убийца, но обо всем по порядку.

Самый простой способ «закрыть» бизнес – это когда владелец решает расстаться с ним. Причины могут быть самые разнообразные, но все они сводятся к одной – бизнес перестает выполнять те задачи и цели, ради которых он начинался. Не важно почему это происходит, владельцы не хотят вникать в подробности, у них есть право и они этим правом пользуются.

Но гораздо больше проблем может причинить государство. Причем решения, которые оно принимает часто касается не отдельных фирм, а целых отраслей. Мы сейчас наблюдаем смерть «игрового бизнеса», то что происходит сейчас – это агония, попытка надышаться на будущее, но в целом этот бизнес обречен. Мы видели что произошло с рынком алкоголя, когда были приняты решения об акцизных складах и электронном контроле – рынок просто не работал несколько месяцев. А запрет на ввоз грузинского и молдавского вина просто разорил множество фирм.
Ужесточение налоговой политики заставляет бизнес оптимизировать бизнес процессы и повышать их эффективность. Несомненно какая то часть мелкого бизнеса разорится или уйдет в тень…

Эти два «убийцы» были всегда. В последнее время появился третий, очень коварный убийца – это крупные конкуренты.

Бизнес не может существовать без конкурентов. Конкуренция – это механизм движения вперед. Но только при условии, что конкуренция происходит с себе подобными. Бессмысленно плевать в океан, думая изменить его кислотно-щелочной баланс. Бессмысленно таранить «жигулями» столбы на обочине… Когда в город приходят федеральные игроки, город замирает в ожидании… А потом судорожно начинает продавать свой бизнес. Сначала дорого, потом – дешевле, а в последний момент – совсем за бесценок.
Это особенно заметно по салонам связи. «Евросеть» заставила местных бизнесменов сдаться и продать ей свои салоны. Тоже самое происходит когда в регион приходит производитель – местные дистрибьютеры вынуждены уходить с рынка или менять свои бизнес процессы.

Вот три силы, способные погубить бизнес.

Сотрудников среди них нет. И знаете почему?
У них нет такой силы, такой мощности, таких убийственных аргументов.

За свою бизнес-жизнь, я трижды покидал организации, в которых играл ведущую роль. И в двух случаях из трех организации живут до сих пор, а третья – умерла, а знаете почему? Потому что там я был владельцем! Из моей прошлой организации одновременно ушли коммерческий директор, два начальника производства, ведущий дизайнер, два менеджера и бухгалтер. И что? За три месяца я смог ликвидировать последствия их ухода, а сейчас мы развиваемся более динамично, чем при них.

Представьте, что вы создали бизнес по созданию сайтов. Вы ничего не понимаете в дизайне, но вы – организатор этого бизнеса. Допустим, к вам приходит дизайнер и говорит – я ухожу. Что делаете вы? – находите нового! Уходит менеджер – принимаете двух, трех!!! До тех пор, пока бизнес будет интересен вам лично, никто из сотрудников не сможет его погубить.

Ибо именно вы – тот самый маньяк, который является стержнем, основой бизнеса!

маркетинговые материалы

Что делать, если клиенты говорят, что у них кончился бюджет?

маркетинговые материалыЗа последнюю неделю несколько человек в разговоре со мной пробывали решить такой кейс. Представь себе, что наши менеджеры звонят клиентам, а в ответ получают — извините, у нас нет бюджета, деньги еще не распределены, позвоните через пару месяцев. Что делать в таком случае?

Обычно в таких случаях все ошибки пытаются повесить на менеджеров — они звонили не вовремя, они не смогли убедить, они не уговаривали…

На самом деле, задачка не совсем простая.

Ведь происходит это не на массовом рынке, где основной принцип “Следующий!”  Нет, это точечные продажи, где есть план работы с клиентом, есть работа с возражениями…. И вот вопрос — как бороться с возражением ” У нас нет бюджета”?

В этом месте я обычно люблю рассказывать одну историю, прочитанную давным давно, что уже не помню первоисточник. Суть в том, что к Учителю приходит ученик и говорит “Учитель, научи меня правильно распределять время, у меня ни на что его не хватает и я ничего не успеваю” Учитель посмотрел на ученика и сказал “Скажи, а тебе времени на то, чтобы сходить в туалет хватает?” — “Конечно, Учитель, — ведь это необходимость”

Мораль этой истории банальна проста — если есть необходимость, то все остальное тут же находится, даже если на первый взгляд времене нет совсем.

Необходимость — вот ключевое слово.

Но необходимость не с вашей точки зрения, с точки зрения клиента.

Плучается, что задача менеджера — убедить клиента, что ему необходим наш товар или наша услуга. Но как это сделать? Ведь еще Ходжа Насреддин говорил “Сколько не говори Халва — во рту слаще не станет” — правильно — одних слов мало.

И надо вспомнить еще одного товарища, который сказал “Ты можешь достичь добрым словом и пистолетом большего, чем просто добрым словом”. Да, это был Аль Капоне и согласитесь, что он знал о чем говорит.

Нет, я не призываю вас браться за пистолет и идти убежать клиента. Это уже будет не продажа , а обычный разбой. Но подумать о том, что в вашем случае могло бы стать этим самым пистолетом надо.

И ответ лежит на поверхности — это ваши маркетинговые материалы.

кризис в организации

О персонале и кризисах…

кризис в организацииЧто лежит в основе всех кризисов в организациях?

Как это ни странно – это управленческие ошибки руководителя.

Как спросите вы, а как же финансовый кризис или давление конкурентов?
Никак – это внешние причины, а как говорил профессор Преображенский «Кризис он не в сортирах, он – в головах» И именно поэтому бороться с кризисом можно и нужно только изменяя свою управленческую парадигму.

Как показала практика примерно половина руководителей не знает, что организация в своем развитии проходит несколько стадий, каждая из которых заканчивается кризисом. Это так называемые кризисы третьего года и дальше по нарастающей. Именно в эти моменты происходит «взросление» организации и именно в эти моменты закладывается потенциал для дальнейшего роста.

Но кроме этих кризисов, существует очень важная проблема, которая часто сводит на нет все усилия по работе с персоналом. И эта проблема опять сидит в руководителе.
И называется она «я такой же как вы».

Что это означает?
Это означает, что руководитель не вырос из детских штанишек, в которых он вместе со всеми трудился в своем бизнесе. Да, на этапе стартапа. когда нет денег для развития, когда нет возможности нанять самый лучший персонал, когда нужно делать десять дел одновременно -да, на этом этапе – директор – мотор бизнеса, а часто и все остальные части.
Он заряжает других своим энтузиазмом.
Он помогает решить трудные задачи.
Он продает, изготавливает, развозит…
Кажется, что он делает все.

И сотрудники, как это ни странно, привыкают к этому.
И часто вместо того, чтобы разобраться с проблемой, просто ждут когда у директора дойдут до нее руки. И трудно их обвинять в таком поведении. Им же никто не сказал, что так нельзя. И самое главное – директор не запретил так делать, точнее директор по прежнему уверен, что единственный человек в фирме, который может что то делать – это он сам.

А дальше происходит по нарастающей.
Директору надоедает такая ситуация.
Он увольняет рьяных ничегонеделателей.
И принимает на работу новых сотрудников.
И что происходит?
А происходит то, что новые сотрудники очень быстро перенимают повадки старших товарищей – человек по природе своей ленив и если можно не делать, то он и не будет делать!
И потом все проходит по второму кругу.
И вместо того, чтобы задуматься, что проблема может быть в нем, директор уверует в мысль, что все сотрудники – тупицы и лентяи и фирма жива только благодаря ему.
И приняв это как аксиому, он уже не стремится поменять порядок вещей, а пытается минимизировать свои потери – снижая зарплату персоналу и уменьшая свой бизнес, доводя его до «карманного» уровня.

Есть ли решение этой задачки?

Есть! — и о нем мы поговорим в следующий раз.

директор

Ловушка для начинающего директора

директорКаждый директор был когда то директором первый раз.
И очень часто его первый раз был связан с тем, что пришла ему в голову интересная идея и пошел он с ней по своим друзьям-бизнесменам и согласились эти друзья дать ему некую толику денег и дали ему какое то количество процентов в уставном капитале фирмы. Небольшое – 10-15 – не важно количество, важно – что мало.
А мало в бизнесе – это ноль.
И интересная получается загогулина.
Есть директор, который при этом владеет долей имущества фирмы.
Казалось, о чем еще мечтать?..

Но проходит время, деньги заканчиваются или надо думать о дальнейшем развитии…

И получается очень конфликтная ситуация.
Кто больше всех заинтересован в развитии? – Директор.
Кто больше всех заинтересован в стабильности? – Собственники.

А стабильность и развитие прямо противоположные стороны движения.

И даже если предположить, что уговорил директор двигаться в сторону развития,
получается, что он за малую толику прибыли – согласно его доле, должен нести ответственность многократно ее – прибыль – превосходящую.
И возникает резонный вопрос – а ему это надо?

Этого можно было бы избежать, подумав об этом до подписания учредительного договора, но мы же говорим о первом опыте директорства…

К чему приводит подобный конфликт?
Как правило, к разрушению – потому что именно собственники могут убить фирму, или перерождению, когда “большие ребята” говорят – мы свое уже получили – пусть играется сам. То есть в любом случае – это будет уже другая фирма.

Почему я об этом пишу?
Интересно было бы узнать, а вдруг есть еще какой нибудь выход?

коммерческий директор

Попытка помечтать за счет чужих мозгов

коммерческий директорЕще один вариантов приглашения нового коммерческого директора связан с желанием развиваться.
Компания как правило уже пережила пик подъема — гремела в своем регионе, была лидером рынка, но потом стихла, скукожилась и вроде бы еще не умерла, но и нет в ней былого величия.
И тут владелец провозглашает курс на реорганизацию, модернизацию — вообщем на развитие.
Имеющийся персонал прикипел к своим местам, его все устраивает и на вопрос как жить завтра бодро отвечает «как сегодня».
И приходится искать реорганизатора на стороне.
Это не очень сложное занятие.
Во-первых, былое величие. Многим хочется прикоснуться к легенде.
Во-вторых, наполеоновские планы.
Перспективы — до неба!
Глаза закатились вверх и ничего не видят под ногами.
Клюнуть легко.
И вот ты уже внутри.
И первое с чем сталкивается коммерческий — так это разница в отношении к тебе.
Еще вчера, когда ты был претендентом — тебе подавали чай и ты два часа беседовал с владельцем.
А сегодня — тебя — коммерческого директора — посадили в какой то закуток и ты вынужден три часа ждать своей очереди поговорить.
Это должно отрезвить.
Но нет, у тебя в ушах звучат слова «Мы наш, мы новый мир построим…»
Тебе уже не терпится начать перемены.
Но перед этим ты проводишь несколько дней общаясь с сотрудниками.
И тут тебе открывается интересная картина.
Ты как будто вернулся в прошлое.
В то самое прошлое, когда компания была великой.
Все живут воспоминаниями о том времени.
И ладно бы только это.
Все живут технологиями того времени.
В производстве, в продажах, в отношениях.
И нового коммерческого воспринимают как двуликого Януса — Прометея, несущего новое и Дьявола, разрушающего старое.
И после каждого разговора доля Прометея в их глазах уменьшается — как бы не стремились они к новому, они судорожно хватаются за прошлое.
И тут приходит время поговорить с владельцем.
Взгляд постепенно возвращаются к себе под ноги.
Никто не отрицает, что нужно двигаться вперед.
Вот тебе неделя, чтобы написать проект движения.
Новые менеджеры? — запросто — вот объявления.
Надо изменить прайс — пиши свой вариант.
Дать рекламу — не проблем — рисуй макет.
Но понимаешь, нужно жить сегодня.
Поэтому вместе с новым проектом займись сегодняшним днем.
Ведь деньги на реорганизацию должен заработать ты сам…
Проходит неделя. другая.
Появляется первый проект реорганизации
и под него приняты новые менеджеры,
но он почему то отвергнут — ты не слышишь — жить хочется сегодня.
Менеджеры немного послонявшись по офису увольняются.
Ты пишешь второй вариант, третий.
И в какой то момент коммерческий находит в себе силы и приходит к владельцу на разговор.
И никто не отказывается от мечты изменить мир и снова стать первым.
Но сначала нужно расчистить авгиевы конюшни и немного заработать денег.
И после этого разговора, менеджер за рюмкой чая проговаривается тебе,
что ты здесь уже третий или четвертый, или пятый —
кто пытается изменить мир.
И ждет владелец от тебя либо волшебной таблетки, суперидеи, которая вознесла компанию в лидеры много лет назад, либо того, что твой приход немного испугает сотрудников и они начнут больше шевелиться.
Но нельзя найти волшебную таблетку за мгновение.
А коммерческий директор в роли цепного пса — это жалкое зрелище.
За этим следует увольнение.
И очередное объявление о вакансии.
Которая обязательно будет заполнена.
На очередные два месяца.

коммерческий директор

Коммерческий как главный продавец.

коммерческий директорВторая ситуация, когда в компанию берут коммерческого, это надежда, что придет коммерческий и продажи моментально взлетят. Причем не в какой то перспективе — через полгода, а прямо сейчас.
То есть по большому счету берут коммерческого как главного продавца.
Частенько для вновь пришедшего такой функционал ближе и понятнее и если до этого он занимался прямыми продажами, то ему это даже приятнее, а если он еще и бонусы выторговал за личные продажи — то это его поляна.
Что мы имеем если нам повезло?
Мы имеем главного продавца.
У него есть полномочия перераспределять клиентов и через какое то время, все самое лучшее окажется у него.
Работа с менеджерами по продажам будет строится по принципу «Делай как я». Но если бы существующие менеджеры обладали его потенциалом, то им не пришлось терпеть нашествие варяга — они смогли делегировать аналогичного коммерческого из своей среды.
То есть «делай как я» не проходит и надо бы начать внедрять какие то элементы управления.
Но коммерческий занят тремя процессами.
Первое — он продает.
Как заведенный ездит по клиентам, переговаривается, договаривается, устанавливает связи.
То есть весь в процессе.
Второе. Он охраняет свою территорию.
Ведь каждый менеджер сталкивается с тем, что у него хотят отобрать клиента.
Под любым предлогом.
Появились новые возможности, у клиента сменился менеджер, просто хочу этого клиента.
И коммерческий как может, а может он с позиции своего положения, охраняет свою территорию, периодически сам совершая набеги на своих подчиненных — забирая самое вкусное.
И третий процесс — он пиарит свои успехи у генерального и владельцев.
Это не менее важный процесс.
Руководители должны ценить работу коммерческого и со временем они свыкаются с мыслью, что другого просто быть не может. Это наш спаситель.
И от него зависит судьба компании.
Эти процессы отнимают столько времени и сил, что на руководство их просто не остается.
У менеджеров складывается своя иерархия, которая самоорганизуется — сильные выживают, слабые — увольняются. И их клиенты делятся среди оставшихся.
К чему это приводит в среднесрочной перспективе?
На первом этапе происходит рост продаж.
Потом рост продаж замедляется. Ведь основной рост обеспечивают новые менеджеры, обучением которых никто не занимается.
Возрастает текучка.
Происходит «заболачивание» отдела продаж.
Инициатива умирает.
Включаются инстинкты самосохранения.
Генеральный наконец-то обращает внимание на отдел продаж.
Ему требуется дальнейший рост.
А этот отдел продаж к нему не готов.
Коммерческий тоже не доволен ситуацией.
Львиная доля продаж идет через него, а делить приходится между всеми.
Конфликт обычно разрешается уходом коммерческого и организацией им аналогичного бизнеса.
Если вовремя не включиться в борьбу за клиентов, то можно остаться не только без коммерческого, но и без менеджеров и без клиентов.
Обычно после такой ситуации генеральный понимает, что ему гораздо важнее получить управляемый и функционирующий отдел продаж, чем коммерческого директора в роли старшего продавца.
Но это уже другая история.
коммерческий директор

Зачем берут коммерческого в малый бизнес?

коммерческий директорСуществует несколько ситуаций в которых владелец малого бизнеса берет на работу коммерческого директора.
Самая простая — бизнес организуется с нуля и один из соучредителей становится коммерческим — обычно это младший партнер. Старший скорее всего стал генеральным директором:) Но в этом случае, если у соучредителя нет навыков организации продаж, то он скорее всего станет исполнительным или финансовым директором, все таки коммерческий директор — это в первую очередь поступление денег.
Так что оставим эту ситуацию за рамками нашего разговора.
И поговорим о наемном коммерческом директоре.
Фирма растет и в какой то момент владелец перестает успевать закрывать собой все бизнес процессы в компании и кроме менеджера-секретаря нужно принять на работу менеджера по продажам.
И тут на вакансию приходит очень интересное резюме — для менеджера великовато, а вот коммерческий вам сейчас никак не нужен — управлять то некем. Но претендент понимает, что у вас есть «перспективы» и предлагает вам сделку — он будет по сути менеджером по продажам, но в визитке и в трудовой у него будет значится коммерческий директор. Сделка всем интересна — вы получаете классного специалиста за небольшие деньги, а он получает строчку в резюме и возможность самореализации.
Или похожая ситуация. Ваш лучший менеджер собрался уходить. И вы в качестве якоря используете должность коммерческого.
То есть в этой ситуации менеджер по продажам, оставаясь по сути менеджеров де юре становится коммерческим директором.
Насколько живуча такая ситуация?
Это зависит в первую очередь от темпов роста компании.
Если она растет, то новоявленному коммерческому все больше и больше приходится принимать на себя обязанности коммерческого и постепенно он становится им де факто с соответствующими полномочиями и зарплатой.
Но чаще всего через год-полтора либо компания закрывается, либо коммерческий уходит. Уже на должность реального коммерческого — все таки опыт — это великая вещь, особенно на этапе, когда ты закрываешь собой все продажи.
Выгодна ли такая ситуация для владельца и его бизнеса?
Выгодна!
Она позволяет владельцу разгрузить свою голову от ежедневного управления продажами и сосредоточится на другим, не менее важных проблемах. И заняться наконец стратегией.
Посмотреть на год вперед и постараться увидеть себя в этом будущем.
И сосредоточится на самой главной проблеме его бизнеса.
И для начала найти ее.
И если это продажи, то вернуться к коммерческому и пересмотреть сбытовую политику,
при этом переложив другие свои обязанности на кого то еще.
Чем обычно заканчивается это для бизнеса?
Владелец получает годичную передышку.
Но если изначальная стратегия была порочной, то фирма умрет, но если предпринимательский запал был силен, то она воскреснет как феникс, но уже с другим опытом и другой стратегией развития.
А если запал иссякнет, то мы получим неплохого наемного исполнительного директора.
В любом случае бизнес среда обогатится!
Какие могут быть еще варианты найма коммерческого — продолжение следует.
звезды продаж

Радулов — минус, команда — плюс.

звезды продажКаждый раз, когда спортсмена калибра Радулова не берут на очередной турнир, начинаются дискуссии в бизнес среде – а чтобы делал я будь в моем бизнесе такой «Радулов»?

У меня в свое время была ситуация, когда в компании появился такой «звездный» менеджер.

Надо сказать, что аналогии бизнеса и спорта применимы только к командным видам спорта – хоккею, футболу, но никак не к бегу или шахматам. И равно как и в спорте, в бизнесе можно победить только выстроив командную работу. Даже если вас в офисе всего пять человек… Но в нашей истории людей было гораздо больше.

В один прекрасный момент у нас в офисе появился звездный менеджер или скорее появилась – так как это была ОНА. Причин для ее появления было несколько – рынок периодически лихорадило, тренд был ниспадающий, а опытных менеджеров на нашем рынке днем с огнем не сыскать. А у нее был успешный опыт плюс «критический» возраст, когда тебя не в каждое место возьмут.

А мы взяли.

И тут же началось выбивание из общего состояния.

Рабочее расписание – это не для нее. Заполнение бумаг – то же. Переговоры с мелочью – для этого есть другие. Обучение подчиненных – мне некогда. Собственное обучение – да я сама все знаю… Мы получили своего рода «Радулова в юбке». Нельзя сказать, что она не билась – билась так, что борта трещали. Мы вышли на финансовый план… Но при этом как выяснилось очень сильно отступили от других показателей. Скидки были выше обычного. А скидка она плоха не только тем, что разрушает твое настоящее, она разрушает настоящее твоих коллег – ведь если кому то можно, то почему не всем, а главное – она разрушает будущее. Очень трудно вернуть к нормальным ценам завтра того, кто сегодня получил 30% скидки. И потом скидка может только увеличиваться…

А потом начались «указания тренеру». Ну как же не посоветовались со «звездой».

И ситуация зашла в тупик.

Было ясно, что в одной команде мы работать не можем.

Расставание было с битьем посуды и угрозами, что мы об этом сильно пожалеем, что через полгода мы опять ее позовем, что мы пропадем и клиенты больше не пойдут к нам…

Мы расстались.

Внешний падающий тренд не стал от этого восходящим. Но на смену пришли другие менеджеры, которых можно было учить и чью работу можно было направлять и контролировать.

Упали ли обороты?

Упали. Но есть подозрение, что оставь мы все как есть они упали бы больше, а главное – в коллективе бы воцарилась постоянная свара.

К чему это я – да, Радулов – великий хоккеист. Но на кубок мира едут 23 не менее великих хоккеиста, которые объедены в команду. И пусть каждый из них в отдельности и уступает по мастерству Радулову, но вмести они более мощная сила.

Хотя все еще и не «красная машина».

звезды продаж

Что делать, если звезда – часть бизнес процесса?

звезды продажПостоянно встречаются вопросы – что делать, если в компании завелась «звезда», которая не подчиняется распоряжениям директора, мутит обстановку в фирме и вообще живет своей жизнью.
Тут нет однозначного ответа.
Потому что надо понять какое место занимает эта «звезда» в структуре компании.

Самый сложный вариант – это когда «звезда» — является источником дохода компании.
Например, она или он – эстрадный певец, ведущий на свадьбах или великий юрист.
Но тут же возникает вопрос – а почему тогда «звезда» не владеет частью компании?
Или всей компанией, которая должна обслуживать эту «звезду» и увеличивать прибыль от ее работы.
На самом деле есть особый – продюсерский бизнес, который обслуживает творческих «звезд» — но при этом звезды находятся не на положении партнеров, а скорее нанятых сотрудников – высокооплачиваемых, но нанятых. И если они не будут выполнять условия соглашения, то с ними легко расстанутся. И таких примеров – множество.
Потому как «звезда» сегодня «звезда», а завтра – погасшая звезда и ей на смену придут другие…
И даже великие звезды, организуя собственное продюсерское агентство не замыкаются только на себе – они нанимают и работают с другими звездами и скорее всего зарабатывают на них не меньше, чем на великой «звезде»…

Что делать если «звезда» — юрист или дизайнер.
И никак не хочет становиться партнером.
Вопрос – почему?
Ответ скорее всего лежит в плоскости ответственности.
Не хочет брать на себя ответственность за общий результат – я вот нарисовал картинку, а дальше вы сами… Или я разработал стратегию защиты, а вот бумажки собрать и свидетелей допросить – увольте, это без меня.
В таком случае, мы просто помещаем нашу «звезду» в соответствующий квадратик бизнес процесса и максимально дробим его на части. И оказывается что наша «звезда» незаменима в одной из этих частей. Все остальное мы можем закрыть с помощью других сотрудников.
У нас есть небольшой, но важный бизнес процесс, в котором «звезда» играет ключевую роль.

Как только мы это сделали – у нас появился рецепт как уменьшить влияние «звезды» на жизнь компании.  Нужно оцифровать бизнес процесс «звезды». Понять что должно быть на входе – какие данные, какие фотографии, какие условия – и благодаря чему у нас появляется результат на выходе.
Можно много говорить о таланте дизайнера, но он все равно опирается не только на свой талант, но и на множество уже выполненных работ – своих и в большей степени чужих. Просто талантливый человек очень многие процессы делает быстрее и нам кажется, что в этот момент рождается чудо. А на самом деле – соединяется перебор вариантов и сильная система оценки этих вариантов. И чем талантливей человек – тем быстрее он может это сделать.
Итак – у нас появляется некий алгоритм, по которому наша «звезда» работает. Оцифрованный и вполне понятный.
Осталось только алгоритм перевести в процесс.
Вот смотрите, раньше, когда скорость компьютеров была не очень высока и нужно было сделать 3д изображение комнаты, наличие дизайнера позволяло сильно уменьшить компьютерные затраты – дизайнер выкидывал неприемлимые варианты и сосредотачивался на одном-двух, которые были простроены у него в голове и компьютер был всего лишь инструментом типа кульмана.
Сейчас же мощности компьютеров таковы, что можно просчитать десятки, а то и сотни вариантов и за счет этого получить удачный вариант, который талантливый дизайнер сделает быстрее и в своей голове. Но тут важна не сама скорость, а возможность.
Раньше этой возможности не было, а сейчас появилась!

И именно с этой точки зрения надо подходить к «звездам» — оцифровывать их ключевой алгоритм и находить ему компьютерную замену.

Это позволит вам уменьшить зависимость от «звезд» и построить управляемую компанию!