звездный персонал

Что делать, если звезда – часть бизнес процесса?

звездный персоналПостоянно встречаются вопросы – что делать, если в компании завелась «звезда», которая не подчиняется распоряжениям директора, мутит обстановку в фирме и вообще живет своей жизнью.
Тут нет однозначного ответа.
Потому что надо понять какое место занимает эта «звезда» в структуре компании.

Самый сложный вариант – это когда «звезда» — является источником дохода компании.
Например, она или он – эстрадный певец, ведущий на свадьбах или великий юрист.
Но тут же возникает вопрос – а почему тогда «звезда» не владеет частью компании?
Или всей компанией, которая должна обслуживать эту «звезду» и увеличивать прибыль от ее работы.
На самом деле есть особый – продюсерский бизнес, который обслуживает творческих «звезд» — но при этом звезды находятся не на положении партнеров, а скорее нанятых сотрудников – высокооплачиваемых, но нанятых. И если они не будут выполнять условия соглашения, то с ними легко расстанутся. И таких примеров – множество.
Потому как «звезда» сегодня «звезда», а завтра – погасшая звезда и ей на смену придут другие…
И даже великие звезды, организуя собственное продюсерское агентство не замыкаются только на себе – они нанимают и работают с другими звездами и скорее всего зарабатывают на них не меньше, чем на великой «звезде»…

Что делать если «звезда» — юрист или дизайнер.
И никак не хочет становиться партнером.
Вопрос – почему?
Ответ скорее всего лежит в плоскости ответственности.
Не хочет брать на себя ответственность за общий результат – я вот нарисовал картинку, а дальше вы сами… Или я разработал стратегию защиты, а вот бумажки собрать и свидетелей допросить – увольте, это без меня.
В таком случае, мы просто помещаем нашу «звезду» в соответствующий квадратик бизнес процесса и максимально дробим его на части. И оказывается что наша «звезда» незаменима в одной из этих частей. Все остальное мы можем закрыть с помощью других сотрудников.
У нас есть небольшой, но важный бизнес процесс, в котором «звезда» играет ключевую роль.

Как только мы это сделали – у нас появился рецепт как уменьшить влияние «звезды» на жизнь компании.  Нужно оцифровать бизнес процесс «звезды». Понять что должно быть на входе – какие данные, какие фотографии, какие условия – и благодаря чему у нас появляется результат на выходе.
Можно много говорить о таланте дизайнера, но он все равно опирается не только на свой талант, но и на множество уже выполненных работ – своих и в большей степени чужих. Просто талантливый человек очень многие процессы делает быстрее и нам кажется, что в этот момент рождается чудо. А на самом деле – соединяется перебор вариантов и сильная система оценки этих вариантов. И чем талантливей человек – тем быстрее он может это сделать.
Итак – у нас появляется некий алгоритм, по которому наша «звезда» работает. Оцифрованный и вполне понятный.
Осталось только алгоритм перевести в процесс.
Вот смотрите, раньше, когда скорость компьютеров была не очень высока и нужно было сделать 3д изображение комнаты, наличие дизайнера позволяло сильно уменьшить компьютерные затраты – дизайнер выкидывал неприемлимые варианты и сосредотачивался на одном-двух, которые были простроены у него в голове и компьютер был всего лишь инструментом типа кульмана.
Сейчас же мощности компьютеров таковы, что можно просчитать десятки, а то и сотни вариантов и за счет этого получить удачный вариант, который талантливый дизайнер сделает быстрее и в своей голове. Но тут важна не сама скорость, а возможность.
Раньше этой возможности не было, а сейчас появилась!

И именно с этой точки зрения надо подходить к «звездам» — оцифровывать их ключевой алгоритм и находить ему компьютерную замену.

Это позволит вам уменьшить зависимость от «звезд» и построить управляемую компанию!

звездный менеджер

Радулов — минус, команда — плюс.

звездный менеджерКаждый раз, когда спортсмена калибра Радулова не берут на очередной турнир, начинаются дискуссии в бизнес среде – а чтобы делал я будь в моем бизнесе такой «Радулов»?

У меня в свое время была ситуация, когда в компании появился такой «звездный» менеджер.

Надо сказать, что аналогии бизнеса и спорта применимы только к командным видам спорта – хоккею, футболу, но никак не к бегу или шахматам. И равно как и в спорте, в бизнесе можно победить только выстроив командную работу. Даже если вас в офисе всего пять человек… Но в нашей истории людей было гораздо больше.

В один прекрасный момент у нас в офисе появился звездный менеджер или скорее появилась – так как это была ОНА. Причин для ее появления было несколько – рынок периодически лихорадило, тренд был ниспадающий, а опытных менеджеров на нашем рынке днем с огнем не сыскать. А у нее был успешный опыт плюс «критический» возраст, когда тебя не в каждое место возьмут.

А мы взяли.

И тут же началось выбивание из общего состояния.

Рабочее расписание – это не для нее. Заполнение бумаг – то же. Переговоры с мелочью – для этого есть другие. Обучение подчиненных – мне некогда. Собственное обучение – да я сама все знаю… Мы получили своего рода «Радулова в юбке». Нельзя сказать, что она не билась – билась так, что борта трещали. Мы вышли на финансовый план… Но при этом как выяснилось очень сильно отступили от других показателей. Скидки были выше обычного. А скидка она плоха не только тем, что разрушает твое настоящее, она разрушает настоящее твоих коллег – ведь если кому то можно, то почему не всем, а главное – она разрушает будущее. Очень трудно вернуть к нормальным ценам завтра того, кто сегодня получил 30% скидки. И потом скидка может только увеличиваться…

А потом начались «указания тренеру». Ну как же не посоветовались со «звездой».

И ситуация зашла в тупик.

Было ясно, что в одной команде мы работать не можем.

Расставание было с битьем посуды и угрозами, что мы об этом сильно пожалеем, что через полгода мы опять ее позовем, что мы пропадем и клиенты больше не пойдут к нам…

Мы расстались.

Внешний падающий тренд не стал от этого восходящим. Но на смену пришли другие менеджеры, которых можно было учить и чью работу можно было направлять и контролировать.

Упали ли обороты?

Упали. Но есть подозрение, что оставь мы все как есть они упали бы больше, а главное – в коллективе бы воцарилась постоянная свара.

К чему это я – да, Радулов – великий хоккеист. Но на кубок мира едут 23 не менее великих хоккеиста, которые объедены в команду. И пусть каждый из них в отдельности и уступает по мастерству Радулову, но вмести они более мощная сила.

Хотя все еще и не «красная машина».

звездный персонал

Нужны ли типографии «Звезды продаж» ?

звездный персоналЧто такое типография?
Это в первую очередь оборудование. Офсетные машины. Резаки. И множество других машин.
Это печатники и слесари, которые на этом оборудовании работают и те, кто обслуживает его.
Это непрерывные поставки бумаги, краски и других материалов.
И это те самые печатные формы, с которых собственно и происходит печать.
Какие мысли приходят к вам в голову, когда вы читаете все это?
Правильно – конвейер.
Типография – это конвейер, который производит краско-оттиски и задача которого производить эти самые краско-оттиски качественно, в срок и по приемлимой цене.

А где здесь продажи?
И что собственно продают сотрудники отдела продаж?
А продают они как это ни странно – эти самые краско-оттиски, изготовленные качественно, в срок и по приемлимой цене.
По образному выражению Парабеллума – продают доллары со скидкой.
Ведь собрав из этих краско-оттисков буклет рекламное агентство продаст его с бОльшей прибылью. Или календарь. Или еще что-нибудь. И именно поэтому рекламные агентства готовы сотрудничать с типографиями. Они видят и понимают свою роль в производственном процессе.
Очень хорошо, когда и типография видит и понимает свое место.

А это место не самое плохое, между прочим – они – машина для печатания денег.
Грамотно выстроенный процесс позволяет зарабатывать на каждой операции – подготовки файлов, выводе пленок, закупке бумаги, собственно печати. Везде есть прибыль.

И задача отдела продаж – обеспечит постоянную загрузку этого конвейера.

Постоянную. Это ключевое слово для отдела продаж в типографии.
А где взять эту самую постоянную загрузку?
Разумеется необходимо искать постоянных заказчиков на «промышленные заказы» — этикетки, паспорта, упаковка… Но при этом и выстраивать отношения с рекламщиками, которые дадут вторую половину заказов.

Нужны ли для этого Звезды продаж или можно обойтись середнячками?

Для установления отношений с рекламщиками менеджеры не нужны вовсе – нужен уровень руководителя – ведь разговор идет о принципиальном , долгосрочном и взаимовыгодном сотрудничестве. По себе знаю, не буду я ни с кем по этому вопросу разговаривать, кроме руководителя, который говорит на одном со мной языке.

Остаются крупные постоянные заказчики.
А что их много?
Нет их мало. И что – этих ключевых клиентов вы готовы доверить каким то Звездам?
Нет, их необходимо завязать на офис, на исполнительных и коммерческих директоров, но никак не на менеджеров, слабо привязанных к организации…

Поэтому в типографии должен быть не отдел продаж, укомплектованный Звездами, а отдел по работе с клиентами, укомплектованный менеджерами, разбирающимися не столько в клиентских взаимоотношениях, сколько знающих технологические особенности печати, оперативную информацию на производстве, умеющих быстро рассчитать заказ и спрогнозировать сроки его выполнения.

А Звезды обречены работать у нас – рекламных агентств, дизайнерских фирм и других посредниках. Самая большая опасность подстерегает когда типография пытается играть на обоих полях одновременно – она и производитель, она же и дизайнер и менеджер по продажам. Это совершенно разные бизнес процессы и они обречены конкурировать в рамках одной бизнес-структуры и не факт, что посредническая структура победит. Нет, она не победит, но испортить жизнь производственной части сможет. Не пойдут посредники работать в типографию, где есть отдел продаж – это означает подарить своих клиентов. Поверьте, что лучше, если каждый будет заниматься своим делом.

увеличение продаж

Простой способ увеличения продаж.

увеличение продажНеужели такой есть, — спросите вы?
Конечно, — есть – и он обойдется вам в сущие копейки.
Вам придется купить кнут и заставить своих менеджеров выполнять свои функции.
Точнее одну функцию, которая определяет все ваши дальнейшие продажи.
Но не просто купить, но и научиться им пользоваться.

Я написал несколько заметок, как менеджеры своим бездействием наносят ущерб владельцам бизнеса. Мне казалось, что это свойственно только депрессивным регионам. Что именно внешние обстоятельства мешают менеджерам выполнять свои обязанности.
Оказалось, что это свойственно и Москве, и Санкт Петербургу.

То есть в любом городе и в любом бизнесе есть простой способ повысить продажи.

Рассмотрим для примера воронку продаж компании, которая занимается изготовлением кухонной мебели на заказ.

увеличение продажКак все происходит обычно?
Есть сайт, на котором размещены фотографии работ, описание материалов, и главное – размещена форма вызова замерщика.
Чтобы все это заработало – на сайт должен идти трафик.
Все это – зона ответственности маркетолога.

Здесь всегда есть над чем работать.
Можно работать над удешевлением трафика.
Над тем, чтобы сделать его более целевым и отсеивать праздношатающихся.
Можно работать над тем, чтобы повысить конверсию из посетителей в оставивших заявки.
Все это можно делать, но это не увеличит ваши продажи до тех пор пока вы не решите главную задачу!

А главная задача – это сделать коэффициент конверсии между теми, кто оставил заявку и теми, к кому выехал замерщик близким к 1.

И это зона ответственности менеджера.

Менеджер просто просирает заявки!
Он принимает решение будет компания работать с этим клиентом или нет – до того как увидел его и поговорил. Он пропустил заявку и не позвонил клиенту. Он договорился о встрече и не поехал на нее.

Есть множество способов слить заявку и только один – получить заказ!
Перезвонить клиенту, уточнить время и место встречи, записать это все в СРМ системе, передать замерщику и потом проконтролировать выполнение.

Потому что именно на замере происходит квалификация клиента.
Именно на замере вы видите объект, на котором будете работать.
Общаетесь вживую с заказчиком, который рассказывает о своих потребностях.
И именно здесь вы оцениваете – готовы ли вы работать с ним.

До этого момента никто не может сказать – хороший ли это заказчик и выгодный ли у него заказ.

Только после живого общения и замера, вы можете определиться – работаем дальше или это не ваш клиент.

А теперь – бинго! – тот самый простой способ повышения продаж!

Не давайте своим менеджерам возможности принимать решения о судьбе заказа на этапе получения заявки!
Коэффициент конверсии заявок в замер должен быть равен единице!
Только на замере можно понять, что делать с этим клиентом дальше.
Стоит ли тратить силы на дизайн проект или тактично сказать, что вы не можете удовлетворить запросы клиента.
Не раньше!

Если вы хотите как то предквалифицировать клиента – сделайте это на этапе принятия им решения о заявке на замер.
Сделайте замер платным – но включите его потом в стоимость заказа.
Нагрузите заказчика дополнительными функциями – он должен сделать фото сегодняшней кухни и рассказать о необходимом функционале – это позволит вам взять в дальнейшую работу наиболее простые и выгодные заказы, а сложные – отдать своим конкурентам.

Но любая принятая заявка на замер должна быть выполнена.

После чего у вас автоматически увеличатся продажи.

И можно будет заняться повышением конверсии на других этапах.

Действительно – очень простой способ.
Только его почему то редко используют.
Он требует от владельца серьезной работы – нужно заставить менеджеров работать по правильному бизнес процессу. И контролировать его выполнение.

Это не просто, зато потом не придется плакаться друзьям, что продажи не растут.
Сделайте этот шаг сами.
Или  наймите коммерческого директора, который выполнит эту работу за вас!

воровство сотрудников

Как бороться с воровством сотрудников?

воровство сотрудниковОтвечу на главный вопрос, который волнует всех владельцев полиграфического, да и любого другого бизнеса – неужели у меня воруют?

Не сомневайтесь – воруют!

Согласно исследованиям человеческой психологии, существуют три группы людей – 10% это абсолютно честные люди, которые не будут воровать ни при каких условиях, еще 10% – это патологические воры, которые просто не могут не воровать. К счастью, большинство – 80% – это люди не склонные к воровству, но при определенных обстоятельствах – способные на это.

Скорее всего вы не сможете создать свою компанию из абсолютно честных людей – просто не сможете их найти и скорее всего некоторые функции эти люди выполняют не самым лучшим образом. И наша задача как владельцев бизнеса состоит во-первых, от избавления от сотрудников – патологических воров и создания условий, при которых воровство в вашей компании будет затруднено.

При этом надо различать воровство от использования имущества фирмы для собственных нужд. Вряд ли вам удастся победить распечатки рефератов и докладов, копирование документов, переплетов книг и производства небольших блокнотиков и открыток. Бороться с этим можно, но затраты на эту борьбу не окупятся, а негатива среди сотрудников будет гораздо больше. Бороться нужно с патологическими ворами и бороться нещадно.

У меня была интересная история.

Я будучи коммерческим директором поймал и сумел доказать воровство одного менеджера. Все это было не очень просто, но доказательства были железными. Директор провел жесткую беседу – договорились о компенсациях и увольнении. Но менеджер выторговал две недели на передачу дел и поиск новой работы. Так вот за эти две недели он вернул нам часть украденного, но украл еще больше! Поэтому поймав вора, лучше смириться с потерями и выгнать из фирмы немедленно – иначе убытки могут быть еще больше!

Что обычно воруют в полиграфических компаниях?

Воруют в первую очередь деньги, на втором месте идут материалы и потом различная произведенная продукция. В типографиях еще бывает, что воруют «машинное» время – то есть печатают левые заказы, но не всегда на ворованной бумаге.

В любом случае в компании есть две больших точки, в которых происходит воровство – это клиенты и поставщики. Потому как это две крупнейшие точки входа в компанию денег и материалов и две крупнейшие точки выхода из компании денег и готовой продукции.

воровство сотрудниковНачнем с системы взаимодействия с клиентами. Возможно, что у вас нет СРМ системы, но должны быть как минимум инструкция по взаимодействию и большая клиентская база со всеми контактами клиента. Что имеется в виду под взаимодействием с клиентом? Это главным образом механизмы оплаты, подписания макетов и выплата так называемых откатов. Например, у нас в компании принята 100% предоплата, форма расчета – безналичные платежи. И любое отклонение от стандарта нуждается в подтверждении коммерческого директора. Два простых правила практически исключают стихийную дебиторскую задолженность и махинации с наличными деньгами. И любое отклонение от стандарта зажигает у вас лампочку «заказ нуждается в контроле». Особенно если в нем предусмотрены откатные схемы. Они должны быть изучены заранее и должно быть четкое понимание откуда формируется средства для их выплаты и на каком уровне происходит передача денег.

Казалось бы почему в статье о воровстве я говорю о подписании макета. Ну, кроме того, что это является источником головной боли при сдаче заказа и многочисленных переделок, это является еще и одним из инструментов, пресекающих возможные махинации. Ну, типа клиент просил синенький, а мы напечатали другой синенький – тысяча рублей закроет глаза клиента на допущенную ошибку. И появляется свободная штука, которая быстренько находит хозяина и не факт, что на стороне клиента.

С макетами все должно быть просто и прозрачно – он должен быть подписан и потом никакие слова клиента я думал, что будет по другому – не принимаются. Если ошиблись мы – переделываем, компенсируем, наказываем. Если ошибся клиент – то мы готовы обсуждать его сложности, но только после признания его ошибки и желания оплатить ее исправление.

Очень простые правила, но они пресекают 95% всех желаний поживиться за наш счет на этом фронте. Есть очень сложные схемы, но мы же сейчас говорим о людях, которые в принципе не хотели у нас ничего украсть.

После того, как мы рассмотрели взаимоотношения менеджера фирмы и клиента, обратимся к другим точкам воровства и покажем как установить там заградительные барьеры.

Одна из крупных точек – это закупка материалов и работа с подрядчиками.

Повторю, наша задача не пресечь воровство совсем, а не дать возможности сотрудникам «украсть по-крупному».

Для этого все взаиморасчеты с поставщиками и подрядчиками переводим на безналичный расчет. Безналичные деньги здорово уменьшают шансы на то, что они будут украдены. Тут могут быть проблемы, если ваша компания является плательщиком НДС, а поставщик – нет. Но у любого крупного поставщика есть дочерняя компания, находящаяся на общей системе налогообложения, к тому же можно поискать другого поставщика подходящего вам по условиям. Ну или если в вашем бизнесе большинство платежей делается без НДС, то вам пора заводить вторую компанию с упрощенной системой налогообложения.

К тому же количество поставщиков в вашем бизнесе довольно ограничено и вам не составит труда познакомиться с ними со всеми – вам полезно знать от кого зависит ваш бизнес, а им важно посмотреть в глаза тому, кто платит им деньги. Подобное знакомство и регулярное общение могут свести к нулю желание что-то украсть у вас на этом поле.

Остается всякая мелочь, которую обычно покупают за наличные – на базаре, в мелких магазинах. Здесь достаточно ввести контроль в виде получения кассового и товарного чека – у вас ведь есть компания, которая поместит эти затраты в свои расходы.

После этого у вашего снабженца останется совсем уж небольшое поле для воровства у вашей компании и если он изначально планировал строить свой гешефт на этом, то скорее всего он довольно быстро уволится.

Если вы компания, у которой есть крупное производство, то существует еще одно поле для воровства – это воровство материалов и производство левых заказов.

Есть очень простой механизм контроля оборудования.

У большинства из них есть различные счетчики.

Достаточно каждое утро заносить показания счетчиков в журнал и потом записывать их после каждого заказа. Это часто полезно с точки зрения расчета себестоимости заказа и контроля других расходных материалов и запчастей – как долго они прослужили.

Расскажу историю из жизни.

Мы только-только купили цветной копир и начали учиться на нем работать. Было понятно, что нужно записывать показания счетчиков – это все таки расход дорогостоящего тонера и других расходных материалов. Получили интересный заказ на перекидные двухсторонние календари. Сделали шикарный макет – даже сумели учесть, что печать будет двухсторонняя. Отдали в производство. Через пару дней получили тираж – календари получились бесподобные. Заказчик остался доволен. Каждый из сотрудников поставил календарь себе на стол в качестве рекламы нового вида продукции… Через несколько месяцев мы переезжали в другой офис и перевозили копир. И вот тогда я увидел в столе огромное количество бракованных листов этого календаря. Двухсторонняя печать давалась тяжело и сотрудник – очень честный человек – выполнил заказ на отлично, но никому не сказал о том, сколько оттисков ушло в брак – и это дорогостоящей цветной печати. Контролировать его не было смысла – в честности и работоспособности его никто не сомневался. И возможно, что если бы не этот переезд мы бы никогда и не узнали про существующую проблему.

После этого мы более внимательно начали относиться к цифрам на счетчике и повысили стоимость определенной продукции.

И наконец, есть очень взрывоопасная смесь когда менеджер установил тесные «воровские» связи с производством. Это бомба. И вопрос не в том взорвется они или нет – вопрос в том, какой ущерб она нанесет вашему бизнесу.

И дело не только в воровстве – все обычно заканчивается гораздо хуже – они уходят и открывают конкурирующую фирму – причем с клиентами и с опытом, купленным за ваш счет.

узкое место

Как избавиться от «узкого» места на примере полиграфического бизнеса

узкое местоНедавно я провел опрос в своей группе «вконтакте», где спрашивал дефицит каких специалистов вы ощущаете в своем полиграфическом бизнесе.

узкое местоПолученный результат заставил меня задуматься — а что если действительно с продажами в полиграфии все замечательно и просто некому резать, печатать и брошюровать? Если это действительно так, то мне пора открывать курсы по обучению рабочим специальностям.

Но побеседовав с руководителями полиграфических компаний, я увидел, что очень часто за дефицитом печатников скрывается другая, более глубокая проблема — дефицит продаж. Просто для ее объяснения появляются рассказы о дефиците печатников, что вот если бы у нас с ними все было хорошо — вот тогда бы бы мы развернулись…

Так ли это?

От этом мой очередной вебинар.

производство

О браке и штрафах.

производствоПожалуй только тот, кто ничего не делал в своей жизни руками может рассуждать о производстве, в котором вообще отсутствует брак. По сути брак – это отклонение созданного изделия или продукта от того, что принято считать нормой.
Причем даже тут содержится возможность по разному трактовать слово норма. Для производителя она будет одной, для одного потребителя – другой, а кто то еще сможет говорить о третьей, четвертой норме.
То есть у производственной компании всегда есть ситуация, когда заказчик говорит – «это брак!»

Как избежать этой ситуации и что делать если вы в нее все таки попали?

Начать нужно с разработки технологической карты и описания бизнес процессов своего производства. Когда вы это сделаете у вас получится несколько точек контроля.
Во-первых, входной контроль.
Начнем с заказа – можете ли вы изготовить требуемое изделие на своем оборудовании, со своим персоналом в ожидаемый срок?
Простой вопрос, но сколько заказов на моей памяти было на уровне «напечатать полноцвет на стареньком ромайоре»  или мне нужен заказ прямо вчера, но у производства однокрасочная машина и ночная смена.
То есть уже на уровне приема заказа есть подозрение, что сделать его качественно и в срок не удастся. Но заказ берется, заказчика уверяют, что все будет замечательно и тем большее разочарование в полученной продукте.
Кроме этого необходимо контролировать те материалы, которые потом уходят в производство. Классический пример – песок для варки стекла. Можно сэкономить и использовать недорогой, но в нем очень много железа и стекло начинает иметь зеленоватый оттенок. Понятно, что если оно потом обрабатывается и покрывается «золотой» краской – это будет незаметно, ну а если из него делается прозрачный сувенир? – понятно, что будет брак.

Получается, что даже не приступив к выполнению заказа мы может предотвратить огромное количество потенциального брака. Почему это не работает на практике? Традиционный русский «Авось!» и желание побольше заработать или заработать вообще.
И с вероятностью 50 на 50 – или произойдет или не произойдет,  производственики приступают к выполнению заказа.

О технологических картах и бизнес процессах расскажу в следующий раз.

Технологическая карта – как спасение от брака

технологическая картаПрошлый раз я говорил о входном контроле, как одном из важных способов снижения брака на производстве. Сегодня поговорим о том, как снизить брак, когда формальности соблюдены – заказ полностью соответствует нашим возможностям и материалы соответствуют нашим требованиям.

Казалось бы – бери и делай – какие вопросы?
Но любое производство – это взаимодействие техники и человека и во время этого взаимодействия могут возникать различные ситуации, в том числе и внештатные.
Тут очень важно оценить два момента – уровень оборудования и квалификацию персонала.
опыт показывает, что чем выше уровень оборудования, тем меньшие требования могут предъявляться к персоналу. Это не говорит о том, что на высокоточном оборудовании могут работать бомжи с ближайшей помойки, конечно нет. Но на таком оборудовании уже не требуется уникальные специалисты. Как например такие, что могли «печатать полноцвет на ромайоре». На четырехкрасочной печатной машине могут работать и хорошо работать специалисты со средними способностями.
Но тут важно оценить и квалификацию специалиста. И тут меняются требования к работникам.
Хороший специалист – это не тот, кто вытянет сложный заказ и выдаст результат там, где его сделать крайне сложно или «почти невозможно». Нет, хороший специалист – это работник, который на стандартных заказах допускает минимальное количество брака. То есть это не специалист-золотые руки, а специалист-процесс.
И это важно понимать в процессе найма работников на производство.

И для обычного массового производства возрастает роль технологов и роль контроля.

Технолог строит технологическую карту процесса, в которой расписываются операции, что за чем идет, какие материалы и оборудование используется, на каких режимах. А главное – он описывает точки контроля.
Точки контроля – это момент, когда работник не совершает действий, а замеряет какой то параметр и сравнивает его с контрольным.  Если параметр находится в допустимом диапазоне, то он приступает к следующей операции.
И самое главное – работник знает, что делать, если параметр вышел за пределы допуска.
У него есть инструкция, согласно которой он может исправить ситуацию.
Или если ситуация критическая, а это решает не работник, а написанная инструкция, то у него есть волшебная красная кнопка, которая останавливает процесс и переносит решение проблемы на другой уровень – уровень технолога, начальника смены или директора.

Очень важно не только наличие технологической карты и точек контроля, но и следование по ней.
Должен быть механизм фиксации проведения контрольных замеров в виде чек листов, фотографирования параметров на телефон или других способов.
Но работник должен не просто знать, он должен понимать, что если он пропустил точку контроля и ситуация переросла в брак, то это его зона ответственности.
А штрафовать за это или нет – это функция директора.
А технолог должен регулярно контролировать процесс производства и прохождение точек контроля.

Выполнение этих не самых сложных процедур может сильно уменьшить вероятность появления брака и понять узкие места производства.

стоимость владения

Стоимость владения или лучше день потерять, а потом за пять минут долететь.

Практически всегда при покупке или строительстве нового оборудования владельцы в основном обращают внимание на стоимость этого оборудования.  Вопросов обычно задают два – сколько стоит и какова производительность, причем второй вопрос – это действительно второй, а главное – это стоимость.
Менеджеры по продажам особенно напирают на эту цифру, если она ниже, чем цифры конкурентов или в линейке машин есть более дорогие.
При этом практически никто не говорит о стоимости владения.

Со стоимостью владения мы постоянно сталкиваемся в обычной жизни – сам по себе станок для бритья Жиллет стоит сущие копейки, но вот лезвия для него – это весьма дорогостоящий товар.
Равно как и офисные принтеры. Сами по себе не очень дорогие, но вот оригинальные картриджи – это чистое разорение… Но благо с картриджами есть выход – появились так называемые совместимые картриджи, да и возможность заправки никто не отменял.

Что касается промышленного оборудования, то тут все гораздо сложнее.

Часто расходными материалами являются время рабочего, которое он будет тратить на то, чтобы выполнить работу или расходы энергоносителей.
И на первый взгляд ими можно пренебречь, ну или поместить в себестоимость.
А на самом деле вопрос себестоимости очень важный вопрос для производственной компании.

Например, вы купили резальный станок для своей полиграфической компании, и он у вас работает полную смену. Это означает, что если вы получите дополнительный заказ, работник должен будет задержаться на работе, и вы заплатите дополнительные деньги ему в зарплату. А если такое будет происходить постоянно, вам потребуется работник во вторую смену. Понятно, что зарплата рабочего не сравнима со стоимостью станка, но в какой то момент именно этот станок станет вашем узким местом для повышения эффективности вашего бизнеса. И вам придется покупать либо новый станок, либо придумывать различные схемы работы своих сотрудников.

Но еще больше это может повлиять, если разное оборудование сильно отличается по потреблению энергоресурсов.
Пример – печь отжига для стеклянных изделий.
Есть два варианта печи.
Первый – простой в изготовлении и обслуживании – электрическая печь. Стоимость изготовления около 200000 рублей. Собрали каркас из кирпича, проложили спирали – и вперед работай!
Но как оказалось, что ее ежемесячное потребление электричества составляет 50000 рублей.
И эта цифра очень сильно меняет структуру себестоимости.
Но оказывается есть второй вариант – газовая печь. Она более сложна в изготовлении и обойдется в 400000 рублей. Да, она более сложна в обслуживании, но ее огромный плюс – она потребляет энергоносителей на 10000 в месяц.
Несложные арифметические действия показывают, что стоимость владения электрической печью за год составит 800000 рублей, а газовой – всего лишь 520000 рублей. Разница в 280000 рублей.

А это серьезная цифра снижения себестоимости изделий.

Почему я решил об этом рассказать?
Очень и очень часто владельцы бизнеса смотрят только на одну цифру – сколько стоит то оборудование, которое они хотят купить и совершенно не рассматривают как дорого оно будет в обслуживании и не станет ли оно со временем узким местом, что приведет к застою в бизнесе.

Вы хотите заменить свое оборудование или купить новое? – посчитайте стоимость владения этим оборудованием хотя бы в течении ближайшего года!

коммерческий директор

Попытка помечтать за счет чужих мозгов

коммерческий директорЕще один вариантов приглашения нового коммерческого директора связан с желанием развиваться.
Компания как правило уже пережила пик подъема — гремела в своем регионе, была лидером рынка, но потом стихла, скукожилась и вроде бы еще не умерла, но и нет в ней былого величия.
И тут владелец провозглашает курс на реорганизацию, модернизацию — вообщем на развитие.
Имеющийся персонал прикипел к своим местам, его все устраивает и на вопрос как жить завтра бодро отвечает «как сегодня».
И приходится искать реорганизатора на стороне.
Это не очень сложное занятие.
Во-первых, былое величие. Многим хочется прикоснуться к легенде.
Во-вторых, наполеоновские планы.
Перспективы — до неба!
Глаза закатились вверх и ничего не видят под ногами.
Клюнуть легко.
И вот ты уже внутри.
И первое с чем сталкивается коммерческий — так это разница в отношении к тебе.
Еще вчера, когда ты был претендентом — тебе подавали чай и ты два часа беседовал с владельцем.
А сегодня — тебя — коммерческого директора — посадили в какой то закуток и ты вынужден три часа ждать своей очереди поговорить.
Это должно отрезвить.
Но нет, у тебя в ушах звучат слова «Мы наш, мы новый мир построим…»
Тебе уже не терпится начать перемены.
Но перед этим ты проводишь несколько дней общаясь с сотрудниками.
И тут тебе открывается интересная картина.
Ты как будто вернулся в прошлое.
В то самое прошлое, когда компания была великой.
Все живут воспоминаниями о том времени.
И ладно бы только это.
Все живут технологиями того времени.
В производстве, в продажах, в отношениях.
И нового коммерческого воспринимают как двуликого Януса — Прометея, несущего новое и Дьявола, разрушающего старое.
И после каждого разговора доля Прометея в их глазах уменьшается — как бы не стремились они к новому, они судорожно хватаются за прошлое.
И тут приходит время поговорить с владельцем.
Взгляд постепенно возвращаются к себе под ноги.
Никто не отрицает, что нужно двигаться вперед.
Вот тебе неделя, чтобы написать проект движения.
Новые менеджеры? — запросто — вот объявления.
Надо изменить прайс — пиши свой вариант.
Дать рекламу — не проблем — рисуй макет.
Но понимаешь, нужно жить сегодня.
Поэтому вместе с новым проектом займись сегодняшним днем.
Ведь деньги на реорганизацию должен заработать ты сам…
Проходит неделя. другая.
Появляется первый проект реорганизации
и под него приняты новые менеджеры,
но он почему то отвергнут — ты не слышишь — жить хочется сегодня.
Менеджеры немного послонявшись по офису увольняются.
Ты пишешь второй вариант, третий.
И в какой то момент коммерческий находит в себе силы и приходит к владельцу на разговор.
И никто не отказывается от мечты изменить мир и снова стать первым.
Но сначала нужно расчистить авгиевы конюшни и немного заработать денег.
И после этого разговора, менеджер за рюмкой чая проговаривается тебе,
что ты здесь уже третий или четвертый, или пятый —
кто пытается изменить мир.
И ждет владелец от тебя либо волшебной таблетки, суперидеи, которая вознесла компанию в лидеры много лет назад, либо того, что твой приход немного испугает сотрудников и они начнут больше шевелиться.
Но нельзя найти волшебную таблетку за мгновение.
А коммерческий директор в роли цепного пса — это жалкое зрелище.
За этим следует увольнение.
И очередное объявление о вакансии.
Которая обязательно будет заполнена.
На очередные два месяца.