Элияху Голдатт «Цель»

Элияху Голдатт «Цель»В конце перестройки в журнале «Наука и жизнь» начал печатать серию романов Артура Хейли про западную жизнь, но не с точки зрения идеологии или развлечения, нет — это были производственные романы — «Колеса» «Окончательный диагноз», «Аэропорт»…
Понятно, что производственная среда служила Хейли лишь антуражем для вполне земных и человеческих переживаний.
Когда мне в руки попал роман Элии Гордатт «Цель», мне показалось, что он очень похож на производственные романы Хейли и я как то торопливо пролистывал, чтобы понять, когда же начнется жизнь.
Но в отличии от остальных, жизнь в привычном понимании у Голдатта не проявлялась.
На первую роль выходили производственные проблемы.
Именно о них говорят и спорят герои романа.
Так совершенно простым человеческим языком автор объяснил мне свою теорию ограничений.

Одним из ключевых инструментов повышения производительности системы, в которой выявлено узкое место, является механизм Барабан, Буфер, Веревка

Этот метод герой книги «Цель» Алекс Рого изобрел во время похода с отрядом бойскаутов. Его колонне никак не удавалось установить правильный темп и соблюдать график движения. Быстрые всегда норовили уйти вперед, медленные отставали, колонна растягивалась, Алексу приходилось постоянно ее останавливать и дожидаться отстающих. Участники похода злились, отряд выбился из графика, а самым печальным было то, что совершенно невозможно было понять, когда же на самом деле они дойдут до цели.

Первым делом Алекс Рого перестроил колонну. Быстрые отправились в конец, медленные – в начало. Возглавил колонну вечно плетущийся позади самый медленный скаут. Как узкое место определяет производительность системы, так и скорость самого медленного участника похода стала определять общую скорость движения.
Колонна перестала растягиваться, однако темп ее движения оставался рваным. Тот, кто шел быстрее, натыкался на впереди идущего, сбавлял скорость, а затем, получив тычок сзади, брал привычный темп и снова натыкался того, кто шел перед ним. Проблема была в том, что каждый из участников колонны сохранил свою собственную скорость движения, пусть даже и в рамках отведенного пространства. Эту проблему решили с помощью барабана, который стал задавать ритм – единую скорость движения для всех. Причем барабанил тот самый медленный бойскаут – узкое место системы.
В этот момент мы перезапускали свое шелкографическое производство и я решил использовать полученные знания на практике.
Я рисовал схемы поставки материалов, прохождения заказов, делал поправки на сезонность и неритмичность загрузки и в какой то момент я понял, что критическая точка в процессе — вывод пленки для изготовления сетки и наличие чистых сеток. Если первая точка находилась вне нашего доступа — мы пользовались услугами сторонних компаний, то вторая проблема решается переходом на смывную технологию — ведь тогда не нужно ждать, чтобы заполнить все пространство сетки и сетка перестает быть единственной для нескольких заказов.
Переход на новую технологию был преобразован в бизнес план и в дальнейшем был реализован.
А после этого мы поняли как можно использовать ежемесячные массовые заказы стандартной продукции — это стало тем буфером, что позволило заполнить пустое пространство, когда нет коммерческих заказов и это «открытие» позволило нам пересмотреть ценообразование таких заказов и увеличить их объем в 2 раза.
Но именно благодаря книге «Цель» я научился не просто искать «узкие» места, но и грамотно презентовать методики их расширения.
Понятно, что после этого я прочитал про теорию ограничений более научную книгу и статьи,
но мне кажется, что подход Голдратта позволил огромному числу менеджеров почувствовать эту самую теорию на другом — художественно-эмоциональном уровне и стать ее приверженцами.
«Цель» Голдратта — это на мой взгляд, первая евангелистическая книга о бизнесе, написанная задолго до Гая Кавасаки и Стива Джобса.

(Посетителей всего 1 , 1 посетителей сегодня)