Как избавиться от «узкого» места на примере полиграфического бизнеса

узкое местоНедавно я провел опрос в своей группе «вконтакте», где спрашивал дефицит каких специалистов вы ощущаете в своем полиграфическом бизнесе.

узкое местоПолученный результат заставил меня задуматься — а что если действительно с продажами в полиграфии все замечательно и просто некому резать, печатать и брошюровать? Если это действительно так, то мне пора открывать курсы по обучению рабочим специальностям.

Но побеседовав с руководителями полиграфических компаний, я увидел, что очень часто за дефицитом печатников скрывается другая, более глубокая проблема — дефицит продаж. Просто для ее объяснения появляются рассказы о дефиците печатников, что вот если бы у нас с ними все было хорошо — вот тогда бы бы мы развернулись…

Так ли это?

Давайте рассмотрим процесс в динамике — как будто именно сегодня мы купили полиграфическую машину и наняли своего первого печатника. Многим будет тяжело это вспомнить — но именно тогда начали образовываться ваши узкие места.

узкое место

Итак, — у нас есть печатник и его 8-ми часовая загрузка. За это время он у нас делает все — готовит машину к работе, режет бумагу, печатает и потом занимается постпечатной обработкой. И наши менеджеры начинают продавать. Продают много и в конце концов доходят до состояния, когда наш печатник загружен всю свою 8-ми часовую смену.

узкое место

Что происходит в этот момент? Если раньше менеджер понимал, что любой заказ, который он принес в компанию будет моментально отправлен в производство, то сейчас начинает образовываться очередь из заказов. Ведь впервые возможности производства начинают отставать от продаж.
Обычно в этот момент продажи снижаются. Менеджеры начинают приспосабливаться к новым реалиям жизни. Но в конце концов, — все приходит в норму и мы опять приходим к точке баланса.
Тем более, что именно тут мы понимаем — нам нужно освободить квалифицированного печатника от неквалифицированного труда — и мы нанимаем ему помощника. Который выполняет все вспомогательные операции. Но при этом возможности производства по прежнему ограничены 8-ми часовой сменой нашего печатника.

узкое место

В этот момент перед предпринимателем стоит выбор — как увеличить возможности производства.
Выбор невелик — либо мы принимаем на работу второго печатника, либо переводим своих работников на 1,5 смену.
И именно здесь делается выбор который во многом определяет скорость вашего развития.
Как поступает большинство?
Правильно — они волевым порядком вводят 12 часовой рабочий день.
Но 12-ти часовая смена не может продолжаться бесконечно. Человеку свойственно уставать, болеть, решать личные проблемы в рабочее время. И формально возросшие возможности производства не способствуют росту продаж.
Менеджеры перестают понимать когда будет выполнен их заказ и не возникнет ли проблем именно с его заказом. Отсюда очень нестабильная загрузка производства.
узкое место
В этот момент печатник, понимая свое «королевское» положение в компании, когда от него зависит все, начинает шантажировать владельца своим увольнением. Требуя повышения зарплаты. Улучшение условий труда. Которые по сути приводят к тому, что владелец реально начинает переплачивать.
И приходит к пониманию, что нужен второй печатник.

узкое место

Но парадокс — продажи перестают расти!
Казалось бы — возможности производства увеличились — а продажи остались на прежнем уровне.
Это связано с тем, что часть клиентов, намучившись — ушла в другие компании. В конце концов типографий в городе достаточно, чтобы сделать заказ качественно и в срок.
Во-вторых, — менеджеры, получив негативный опыт — начали вести себя с клиентами более осторожно. Какие то заказы они просто не рискуют брать в работу, чтобы не остаться крайними при решении возникших проблем.
И на решение этой проблемы уйдет довольно много времени. И денег, которые мы будет платить двум печатникам.

А теперь рассмотрим момент, когда мы могли сделать другой выбор и нанять второго печатника.

узкое местоМы видим, что в этом случае у нас появляется большой запас в возможностях производства.
Мы можем при необходимости выводить печатников в 1,5 смены. Что должно способствовать повышению скорости прохождения заказов.
Мы можем разделять заказы и специализировать каждого печатника на определенных заказах. Что должно способствовать повышению качества продукции.
Все это дает нашим менеджерам уверенность в качественном и быстром выполнении заказов.
Что должно привести к повышению продаж!

Главный вывод

Если посмотреть на ситуацию со стороны, то почти все производственники в точке 3 принимают неправильное решение. Которое надолго определяет стратегию развития компании. Они увеличивают продолжительность смены, делая печатника крайним в производственном процессе.
И отсюда ответы на вопрос — а кого вам не хватает для нормального бизнеса.
На самом деле — у вас всегда должен быть запас производственных мощностей.
Чтобы была возможность увеличить продажи, получить свободные денежные средства и начать работать над организацией производства.
Продажи определяют ваше движение вперед!
И каждое узкое место может стать точкой роста вашей компании!