Записи

итоги недели

Пятничная планерка – подведение итогов

итоги неделиНачнем с того, почему итоги нужно подводить каждую неделю?

Неделя это промежуток времени, достаточный чтобы получить и оценить результат, но недостаточно продолжительный, чтобы завалить план месяца. За этот период можно оценить эффективность рекламных кампаний, речевых модулей, коммерческих предложений и при необходимости внести в них изменения.

Итак – с чего начинается подведение итогов?

итоги неделиС составления таблицы с итогами недели, текущего месяца  — важно обращать внимание не только на абсолютные цифры, но и относительные – проценты выполнения плана, динамика относительно предыдущей недели.  Если есть возможность нужно посмотреть количество переходов клиентов по этапам воронки продаж и количество целевых действий каждого менеджера.

Составление подобного отчета при наличии срм системы занимает у руководителя не очень много времени.

На что в первую очередь  стоит обращать внимание при подведении итогов.

На провалы и тенденции.

Каждой цифре можно и нужно находить объяснение. Тогда вы сможете управлять процессом продаж, а не заниматься фиксированием фактов.

Например, произошел провал продаж у отдельного менеджера. Хотя остальные находятся в «рабочем диапазоне». Смотрим количество целевых действий. Оказывается менеджер совсем не общался с клиентами – отсюда и результат. Но может быть он общался, но с клиентами, находящимися в воронке продаж далеко от заключения сделки – значит вы в свое время упустили этот момент из виду и не проконтролировали вид воронки продаж. Ну а если он общался с «хорошими» клиентами, но не получил результата – нужно разобраться с психологическим состоянием менеджера – может у него что то произошло. И поставить его работу на особый контроль на следующую неделю, чтобы разобраться – это единичное событие или начало тенденции.  Ведь за этим может последовать увольнение этого менеджера или слив клиентов конкуренту. Вообщем – это повод задуматься руководителю.

Теперь поговорим про тенденции продаж.

Если вы просмотрели точку начала падения и теперь наблюдаете результат – падение продаж на протяжении нескольких периодов, то нужно начать серьёзный анализ. Для начала посмотреть результаты прошлых лет – вдруг вы упустили сезонность своих продаж. Во вторых, посмотреть не завысили ли вы план продаж, не появился ли на вашем рынке новый игрок. Поговорить с менеджерами – с каждым в отдельности – поспрашивать о результатах, об его оценке – обязательно что то проявится. Послушать записи разговоров с клиентами  — тут то и пригодится интеграция срм системы с телефонией – вы обязательно должны докопаться до причин.

Задача подведения итогов – это не столько фиксация результатов, но и выяснение внутренней кухни, анализ прошлого дает возможность влиять на будущее.

Если вы пока не проводите планерок с подведением итогов, то начните это делать прямо сейчас. Вам откроется очень много интересного и неожиданного!

отстройка от конкурентов

Планерка о секретах продаж – не допускайте, чтобы вас сравнивали с конкурентами

отстройка от конкурентовСегодня четверг и на сегодняшней планерке мы поговорим о секретах продаж. Вы должны так построить цикл своих планерок с менеджерами, чтобы на них не только ставили планы и подводили итоги, мотивировали к движению вперед и наказывали отстающих – кроме этого вы должны давать своим менеджерам инструменты для работы, делиться опытом и секретами.

Одним из таких секретов продаж, повышающих конверсию является создание ситуации, когда вас нельзя сравнивать с конкурентами.

Ведь если ваш продукт «такой же как все», то следующим шагом может стать предложение продать дешевле или вообще встать в длинный ряд конкурентов, чьи предложения находятся на рассмотрении у директора.

Как можно выделиться из этого ряда?

Для полиграфического бизнеса это особенно актуально, учитывая схожесть в названиях продукции, примерно одинаковое качество, высокую конкуренцию и одинаковую квалификацию менеджеров по продажам.

Так вот именно в этих направлениях и можно двигаться.

Первое. Назовите свое полиграфическое изделие как то по-другому. Посмотрите насколько популярен сейчас «маркетинг кит», хотя по сути своей этой смесь презентации и буклета компании, но именно название позволило выделить именно этот продукт.

Добавьте к традиционному продукту немного ценности. Например, к изготовлению визиток – размещение информации о компании на страничке клиенты на сайте. Но не просто в виде логотипа, а разместите там визитку коммерческого директора с кратким описанием бизнеса. Вам это ничего не будет стоить, а продукт стал другим.

Второе. Качество и цена. Если у вас хороший дизайнер и вы рассчитываете работать с ним долго, то сделайте его членом союза дизайнеров России – частному лицу это довольно хлопотно и накладно, а вот компания вполне может взять на себя эти расходы. И позиционируйте свои работы как работы члена союза дизайнеров.  Или участвуйте в конкурсе – пусть даже вы не победите – станете номинантом на победу и можете использовать это в своих продажах.

Если боитесь, что завтра расстанетесь с дизайнером – заключите договор по которому в случае увольнения дизайнер должен возместить ваши затраты и заплатить неустойку. В любом случае у вас будет очень серьезный аргумент и ваша задача максимально его использовать.

Что касается цены. То тут может быть только одно позиционирование. Самый дешевый. Если вдруг это относится к вашему производству – то используйте это в отстройке от конкурентов.

Для использования этих инструментов требуются серьезные затраты и ни каждая компания на это готова.

Но у нас есть еще один инструмент – это наши менеджеры.

Отстройка может быть как по характеру менеджера – смешной, с бородой, просящий. Тут есть масса возможностей – об этом можно говорить бесконечно.

У меня в свое время работал менеджер, который начинал переговоры с продажи билборда и трамвая, постепенно переходя к буклетам и листовкам и заканчивая тем, что говорил «что и визиток вам не надо?» Тут обычно клиент сдавался и разговор повторялся. Сначала заказывали визитки, потом начинали обсуждать более дорогие продукты, иногда дело доходило и до крупного. Но делал он это настолько мастерски, что повторить было невозможно. При этом зимой он ходил в куртке на которой было четыре разных пуговицы, хотя зарабатывал вполне достойно.

Но для этого требуется серьезная работа по подбору такого персонала.

А можно начать учить менеджеров. И дать им отличительный знак. Фирменный портфель с фирменными блокнотами, ручками, особыми документами. Фирменный значок по типу гербалайфа – «я знаю все о полиграфии». Важно, чтобы эти отличия были заметны до того как менеджер начал вести переговоры. Все это запоминается. И в момент принятия решения вспоминается и является весомым аргументом, чтобы выбрать вашу компанию.

Разве все это требует больших затрат? Разве все это сложно в реализации?

Нет. И что самое главное – расскажите об этом вашим менеджерам. Часто они не ждут, когда компания начнет что то изменять – они начинают изменяться сами. И становятся уникальными менеджерами. И уходят в другие компании… Если вы не замечаете перемен.

Сегодня ваша задача рассказать своим сотрудникам как можно выделиться на фоне своих конкурентов и скорее всего они предложат вам свои варианты. Ваша задача выбрать оптимальные и начать внедрять их в свою практику!

планерка по понедельникам

Утренняя планерка по понедельникам.

планерка по понедельникамОбычно утренняя планерка по понедельникам посвящена двум задачам – настрою на рабочую неделю – с соответствующей мотивацией и планированию этой рабочей недели.

Предстоящая неделя – это последний шанс выполнить не только месячный план , но и полугодовой – с возможными плюшками и бонусами.  Поэтому необходимо сосредоточиться на самых важных моментах – закрытию сделок. Отложить все остальные задачи – генерацию новых лидов, подготовку предложений – все внимание самым горячим сегментам воронки продаж .

Что для этого нужно сделать?

Нужно вспомнить элементы закрытия сделки и закрыть имеющиеся у менеджеров сделки.

То есть сегодня на планерке нужно напомнить об этих элементах.

Если менеджерам кажется, что это какие то сложные слова – это не так – слова для закрытия сделки самые простые .

Просто позвоните и спросите – что мешает клиенту заключить сделку?

В ответ получите много слов, которые можно разделить на два варианта – приятный для вас – ничего не мешает – прямо сейчас пойду подпишу счет… И второй вариант, когда клиент начнет вести себя как уж на сковороде – мямлить какие то слова, говорить про начальство – тогда задайте ему простой вопрос –

Есть ли причина, по которой они не могут заключить сделку? Главная причина? И, возможно, есть какие то еще причины?

У вас появится поле для маневра – ведь мы говорим об очень теплой – практически горячей – сделке, тут аргументы про начальство не прокатывают – их мы преодолели раньше. Должна остаться самая настоящая причина, почему клиент не готов сегодня сотрудничать с вами.

Если клиент назвал эту причину – то считайте, что вы уже победили! Теперь в ваших руках возможность ее решения. Если у вас есть такая возможность. Или вы понимаете, что все это время вас водили за нос и никакой сделки нет! Это тоже очень хорошо – вы перестаете мечтать об этом клиенте и переключаетесь на других клиентов!

Для этого нужна смелость.  Смелость менеджера и смелость коммерческого директора – ведь ему тоже предстоит отчитываться о работе и лишние клиенты в горячей воронке ох как помогут – ведь это завтрашние деньги… Но нужна смелость вычеркнуть их оттуда и признаться, что на сегодня наш потенциал исчерпан.  И из 20 потенциальных клиентов у нас получилось 5 сделок, а остальное ушло в мусорку. Нас обманывали. С нами вели игру,а не переговоры…

Ваша задача на сегодняшней планерке – мотивировать менеджеров закрыть все возможные сделки. Не получить деньги – а закрыть сделки. Чтобы начать следующий месяц с правильными цифрами и смелыми менеджерами!

холодные звонки

Можно ли с помощью холодных звонков получить клиентов в бухгалтерском бизнесе?

холодные звонкиДля ответа на этот вопрос нужно рассмотреть всех клиентов, которые обращаются в бухгалтерские компании для аутсорсинга бухгалтерских услуг.

Их можно разделить на два типа.

Первый – это умудренные опытом компании, которые в силу каких то причин меняющие бухгалтера и рассматривающие возможность отдать бухгалтерские услуги на аутсорсинг.

И второй – это молодые компании и индивидуальные предприниматели, которые недавно открыли свой бизнес и практически первый раз задумались – а кто будет вести бухгалтерский учет? У них есть выбор из трех вариантов – принять на работу бухгалтера – в штат или фрилансера, но именно своего бухгалтера, воспользоваться услуга всевозможных онлайн сервисов типа «мое дело» или «Кнопка» или обратиться в специализированную компанию.

Я довольно много общался с бухгалтерскими компаниями и руководители чуть ли не в один голос говорят, что у них есть группа постоянных клиентов, которые с ними 2-3-5-7 лет и что этих клиентов никоим образом нельзя было вызвонить «в холодную».

На самом деле здесь есть доля лукавства.

Те клиенты, которые с вами очень долго – это те клиенты, которых вы привлекли к сотрудничеству в самом начале своей работы. А значит это скорее всего компании ваших знакомых, друзей или друзей друзей – то есть те, кого привлекали лично вы, еще не будучи умудренным руководителем, а будучи начинающим предпринимателем. А значит и обещали чего то больше, чем остальные на рынке и оказывали услуги в большем объеме – иначе чем выделиться на высококонкурентном рынке. Или просто уже не помните откуда они взялись у васJ

Плюс, вы забываете, что на одного оставшегося у вас клиента приходится какое то количество ушедших. И часто не по вашей вине – у каждого бизнеса есть свой срок жизни, кто то просто бросает бизнес и уходит обратно в найм, кто то разоряется, кого то съедают конкуренты. А где то накосячили вы и не сработались с владельцами.

Со временем у вас остаются самые лояльные клиенты и вам хочется, чтобы все новые клиенты были такими же как они. Но вы не помните, какими были эти клиенты в тот момент, когда пришли к вам в первый раз. И из какой категории они были?

Вернемся к холодным звонкам.

Как найти клиентов из первой категории? Путем отслеживания активности на различных форумах и по публикации вакансий на хедхантере. С форумами – сложнее, не в каждом регионе есть раскрученные бизнес форумы, остаются сервисы вакансий. Можно подписаться на бухгалтерские вакансии и отслеживать их. Таким образом у вас появляется информация о том, что компания ищет себе бухгалтера. Вы собираете всю возможную информацию о компании, смотрите насколько она вписывается в портрет вашего клиента, ищите неформальные подходы к руководителю и наконец – звоните, общаетесь, назначаете встречу – но разве можно все это назвать классическим холодным звонком? И доверите ли вы подобную работу вчерашнему стажеру? Скорее всего нет.

Но у нас осталась еще довольно большая группа из вновь открывшихся компаний.
Вот уж где раздолье для холодных звонков.

Я сам недавно открывал фирму, так первые две недели замучили звонками – и по открытию счета, и по изготовлению печатей, и да – по бухгалтерскому обслуживанию тоже. Но я в этот момент меньше всего думал именно об этом – хотя печать я уже заказал, вел переговоры по открытию счета в определенных банках и вопроса с бухгалтерией у меня не было. Но в любом случае именно в этот момент клиент о бухгалтерии думает несколько меньше, чем о запуске бизнеса. Ведь бухгалтерия – это в любом случае отражение моей деятельности, а пока деятельности нет – то вся забота именно об этом и только потом о бухгалтерии.

Это кстати ключевая ошибка во всех звонках в этот период. Мне предлагают решение несуществующей для меня проблемы. Несуществующей в данный момент.

Но это не значит, что холодные звонки не работают. Работают. Просто нужно выбрать правильное время для звонка – это начало периода отчетов. Конец квартала – можно и нужно позвонить и спросить разобрался ли я с тем какие отчеты и куда мне нужно сдавать. Попросить у меня электронный адрес и прислать инструкцию по этим отчетам. Даже если я уже принял на работу бухгалтера – у меня появится шанс проверить качество его работы, в тот момент, когда еще не сильно все запущено и есть время и возможность все исправить.

И я вряд ли сильно буду возмущаться по поводу подобных звонков.

Может не буду безумно рад, но восприму их как деловые.

Так можно делать несколько отчетных периодов, особое внимание уделив серьезным датам – годовому отчету. Или если компания на общей системе налогообложения – то особое внимание уделить расчету НДС и прибыли – это весьма коварные налоги.

А так же если у вас есть недорогой способ сдачи электронных отчетов, то всегда можно предложить свои услуги.

То есть холодный звонок из разряда « А вам не нужны бухгалтерские услуги?» превращается в серию звонков по консультациям в области бухгалтерского учета. Это совершенно другой подход.

Холодные ли это звонки? – с формальной точки зрения – да, холодные.

Но готовы ли их делегировать в незнакомый коллцентр? – думаю, что вряд ли – слишком много нюансов в данном звонке. И вряд ли оператор вчера продававший тренинги, завтра продающий воду в офис, сегодня будет вникать в особенности бухгалтерии. Нет – он как попка оттарабанит выученный скрипт и в лучшем случае ответит заученной фразой на возражение клиента «а нам это не надо». И ведь вправду – именно «это» клиенту и не надо.

Подводя итоги – бухгалтерские услуги можно и нужно продавать с помощью звонков, в том числе и холодных звонков. Но нужно очень грамотно подойти к подбору базы и времени звонков.

Удачи вам в продажах!

внедрение срм системы

7 причин неудачного внедрения СРМ системы

внедрение срм системыПричина первая. Несоответствие СРМ и системы продаж.

внедрение срм системыПрежде, чем начинать подбирать СРМ систему нужно провести аудит системы продаж и выяснить основные особенности технологии продаж в конкретной фирме. Это может быть превалирование телефонных продаж – менеджеры делают очень много звонков , так как клиенты находятся в различных регионах. Или, наоборот, много разъездной работы – менеджер 90% своего времени проводит в полях. Где то уже существует воронка продаж, у кого то ее нет.
Все это накладывает определенные ограничения на выбор СРМ системы и ее настройку.

Пример. В одной из оптовых компаний решили внедрить СРМ систему. Все бы ничего, но менеджеры в основном проводят свое время в полях и им очень важно в каждый момент иметь подробную информацию об остатках на складе, маршрутах доставки и т.п. Все это было легко реализовано на стационарных офисных компьютерах, которые были соединены в сеть с бухгалтерскими и складскими компьютерами и могли в любой момент получать информацию. Но мобильной версии программы не было и менеджер в полях был лишен оперативности. В результате СРМ так и не заработала в полную меру.

Причина первая, продолжение.

Очень часто при внедрении СРМ системы оказывается, что у клиента не выстроена воронка продаж и ее начинают придумывать на ходу. Этапы прописывают в СРМ систему и они оказываются стандартами для следующих продаж. В результате СРМ система перестает играть аналитическую и прогнозирующую роль как для руководителей, так и для менеджеров.

Пример. В одной из компаний была прописана следующая воронка продажвнедрение срм системыВ результате 90% клиентов так и оставались на этапе «Принятия решения», что затрудняло анализ текущей ситуации и не позволяло оценить эффективность работы менеджеров. В результате за неделю до дедлайна большая часть этих клиентов сливалась в отказ и все разводили руками – «ну не смогла». На следующий год все эти клиенты помеченные как бывшие в «Принятии решения» моментально загружались в базы для обзвона, что увеличивало нагрузку на колл центр и история повторялась.

Решение.

Провести анализ системы продаж. Выявить ключевые особенности продаж в компании.  Проанализировать воронку продаж. Составить перечень необходимых отчетов.

Причина вторая. Насаждение сверху.

внедрение срм системыДовольно распространенная ситуация – директор побывал на тренинге или прочитал статью и загорелся идеей внедрения СРМ системы. И он начинает действия по ее внедрению, но его сотрудники не понимают его и не принимают его попытки улучшить продажи.
Обычно это связано с «увлеченностью» директора всевозможными фишками – сегодня он принесет идею командообразования, завтра — личностного роста, и когда он принесет идею СРМ системы – коллектив будет настроен отрицательно, даже не пытаясь разобраться в деталях.
Как правило подобные СРМ системы живут до следующего увлечения директора.
Если при разговоре с директором вы как консультант почувствовали подобные нотки, то вам следует найти дополнительных сторонников внедрения СРМ системы среди сотрудников, иначе внедрение будет обречено на провал.

Решение.

Провести собрание в коллективе. Возможно придется провести семинар-тренинг по эффективной работе с СРМ системой.

Причина третья. Миф о моментальном эффекте.

внедрение срм системыЭто, наверное, самая распространенная причина неудачного внедрения СРМ системы. Она связана с излишне завышенными ожиданиями, которые транслирует консультант или продавец СРМ системы. Во внедрении любой СРМ системы очень важен первый этап – этап обучения, этап внесения первоначальной информации, этап привыкания к работе в системе. И если в компании существуют длинные и сложные продажи, то на этом этапе возможны проседания продаж по объективным обстоятельствам. И если после первого месяца работы руководство обнаруживают это проседание, то часто списывают это на СРМ систему.

Пример. В одной из полиграфических компаний были закуплены несколько лицензий СРМ системы и установлены на рабочие места менеджеров по продажам и одну установили на компьютер директора. Сама по себе система не была сложной, но требовала много времени для ручного переноса информации о клиентах из 1с бухгалтерии, плюс счета приходилось выписывать дважды – формально в СРМ системе и реально в 1С. Проблема могла быть решена покупкой дополнительного модуля, но директор решил повременить и посмотреть на эффект внедрения СРМ системы. В результате несогласованных действий возникли проблемы соответствия отчетов СРМ системы и бухгалтерии, отношения между бухгалтером и менеджерами, которые и до этого не отличались особой любовью, стали почти военными. Плюс на ситуацию наложился традиционные летний спад заказов – в результате продажи здорово просели. И вместо того, чтобы воспользовавшись ситуацией с небольшим количеством операций, отладить взаимодействия между отделами и перетерпеть проблемы внедрения, на третий месяц директор принял решение списать затраты в убытки. Эксперимент с внедрением СРМ системы провалился.

Решение.

Спланировать внедрение СРМ системы. Уточнить  KPI менеджеров на этапе внедредрения.

Причина четвертая. Сопротивление менеджеров.

внедрение срм системыЭта причина очень похожа на вторую причину, но тут проблемы кроются не в директорском желании, а нежелании менеджеров перестраивать свою работу.
Ведь в чем один из главных принципов работы СРМ системы – все действия должны быть отражены в системе. «Нет в СРМ – нет в жизни – нет в ведомости на зарплату!»
А это очень чревато повышением прозрачности работы менеджеров по продажам.
Руководителю даже не надо спрашивать «что ты сегодня делал?» — достаточно открыть СРМ и посмотреть. Большинству менеджеров это очень не нравится – они чувствуют покушение на свою «казацкую» вольницу, а главное – теперь продажи начинают быть прогнозируемыми и контролируемыми. И тут же начинается процесс «раскулачивания», когда у менеджеров отнимают «спящих» клиентов, которых они берегли на черный день. И теперь для зарабатывания денег многим менеджерам придется работать – входящие от свободных клиентов достаются всем по очереди, если не встретиться с клиентом, то через три месяца его могут отдать другому менеджеру.
И начинается саботаж.
Придумываются ситуации, в которых СРМ якобы не работает, что им досконально не рассказали что и как делать, что им нужно больше времени на обучение. Что они не могут, не умеют, у них не получается, что система врет, неправильно считает, отнимает много времени…
А если у менеджеров появляется союзник в руководстве – на внедрении СРМ можно поставить крест.

Пример. Полиграфическая компания. Сложная структура управления продажами. Появляется начальник отдела продаж. Который является сторонником и главным мотором внедрения СРМ.
Первый месяц показал массу проблем в продажах.
Все это видно на диаграммах и графиках.
Казалось бы – делайте следующий шаг – устраняйте проблемы и двигайтесь вперед.
Но тут менеджеры привлекают на свою сторону коммерческого директора, который по факту был очень хорошим продавцом, но никак не коммерческим директором, но он выполнял очень серьезную функцию баланса интересов. Именно поэтому и появился начальник отдела продаж. И коммерческий вместе с менеджерами начинает саботировать работу. Благо продаж не очень большое количество и начальник отдела продаж сам ручками вносит все сделки для последующего анализа. Но старое победило и директор не пошел на войну с менеджерами. Начальника отдела продаж пришлось уволить, СРМ забыть. А через полтора года коммерческий вместе с менеджерами уходит и организовывает свою фирму – если директор показал свою слабость, то почему бы не забрать его бизнес!

Решение.

Заручиться поддержкой ключевых менеджеров. Жестко внедрять принцип «нет в СРМ – нет в жизни». Объявить набор новых менеджеров и начать проводить собеседования.

Причина пятая. Постоянная доработка СРМ системы.

внедрение срм системыВ какой то момент СРМ системы изменились. Если раньше они представляли собой коробку с программой, которая устанавливалась на рабочие места менеджеров согласно купленным лицензиям. И менеджеры получали вместе с программой кипу документации, в которой были описаны все операции работы с системой.
Сейчас же большинство СРМ – это облачные системы и они расположены на серверах, доступ к которым невозможен. Мы наблюдаем результат взаимодействия нас с запущенной на сервере программой.
Это, во многом, облегчает процесс работы с программой – не требуется наличие собственного оборудования, достаточно соединения с интернетом.
Но это и увеличивает «умственную» нагрузку при внедрении и работе с СРМ системой. Комплектов документации нет – есть справка, которую нужно каждый раз вызывать, нажимая на «?» Вопросы приходится задавать техподдержке, которая никак не связана финансовыми обязательствами с компанией. Плюс система постоянно совершенствуется и изменяются ее функции, появляются новые кнопочки, переносятся старые
Часто сталкиваешься с ситуацией, когда еще не освоены старые функции, а уже появляются новые и не очень понятно, как они влияют на результат работы.
Получается, что постоянная доработка – это хорошо, это развитие, но нужно знать когда появятся новые функции и как они будут влиять на работу.

Решение.

Выделить менеджера, отвечающего за связь с техподдержкой. Поручить ему постоянное отслеживание изменений , включив это в его служебные обязанности. Составлять свои собственные мануалы и руководства.

Причина шестая. Неправильная оценка финансовых затрат.

внедрение срм системыЭта причина во многом связана с появлением облачных СРМ систем.
СРМ система перестала быть единой законченной системой, а стала напоминать скорее конструктор, из которого в каждой компании собирают свою собственную систему.
В результате очень сложно сразу оценить затраты на обслуживание СРМ системы.
Во-первых, они становятся помесячными – вроде сумма не очень большая, но умножив на 12 или 24 месяца мы обычно получаем цифру, большую, чем раньше нам обходилась коробочная лицензия.
Во-вторых, количество лицензий связано с количеством менеджеров. И если учесть, что в течении дня практически все менеджеры должны работать с СРМ системой, то количество лицензий увеличивается.
В-третьих, сама по себе СРМ сейчас это всего лишь аналитический инструмент и для активной работы ей нужна интеграция с телефонией, электронной почтой, формами на сайте — все это часто соизмеримо , а то и превосходит стоимость лицензий на саму СРМ.
Об этом очень важно говорить до процесса внедрения.
Иначе может случиться ситуация, когда директор просто перестает оплачивать счета.
И работа с СРМ прекращается.

Решение.

До внедрения оценить собственный бюджет на внедрение СРМ системы. Выделить бюджет на тестирование СРМ системы и интеграционных виджетов.

Причина седьмая. Отсутствие стратегии внедрения СРМ системы.

внедрение срм системыЭта причина объединяет все вышеперечисленные. СРМ система – это не тот случай, когда давайте ввяжемся, а потом война план покажет. По крайней мере нужен план на ближайшие полгода. Точнее несколько планов. СРМ система – это система работы с продажами. Поэтому начинаем с анализа продаж – что у нас уже есть, какие элементы продаж нужно будет прописывать и внедрять.
Когда у нас появился бизнес процесс продаж мы начинаем «натягивать» его на имеющиеся СРМ системы. Ведь каждая из них имеет определенные особенности и часто очень подходят к определенным продажам.
Разумеется двух бесплатных недель обычно не хватает, чтобы реально оценить возможности той или иной СРМ системы. Поэтому до тестирования у вас должны быть готовы требования к системам – не столько технические, сколько идеологические.
У вас должен быть финансовый план. Сколько денег и в какой последовательности вы готовы потратить на СРМ систему и ее интеграцию с телефонией и сайтом.
Но главное – у вас должен быть составленный с учетом вашей специфики план внедрения.
Без него внедрение имеет шанс закончится большим пшиком и вашим разочарованием в возможностях автоматизации процесса продаж!

Чтобы этого не случилось лучше обращаться к специалистам на этапе проектирования своей системы продаж!

воронка продаж

Что еще можно узнать из воронки продаж?

воронка продажПереходим к дальнейшему исследованию воронки продаж.

Мы можем оценить сколько денег мы моем получить из нашей воронки. Для этого оценим на каждом этапе вероятность заключения сделки, примерный средний чек и составим следующую табличку

воронка продажМного это или мало – зависит от вашей ситуации, но с помощью этого расчета вы можете оценить среднесрочные перспективы вашего бизнеса.Мы видим, что в нашей воронке продаж находится примерно три с половиной миллиона рублей.

Допустим вам срочно понадобились деньги – например, для выплаты кредита или покупки основных средств. С помощью воронки вы можете оценить примерный объем денег, который сможете заработать в ближайшей перспективе.

Для этого нужно оценить не всю воронку, а только этап, ближний к продажам — в нашем случае это 5 этап. В нем находится примерно полмиллиона рублей. А что делать если вам нужно больше? Вариант первый – срочно бросить все силы на работу с клиентами на 5 этапе и превратить 80% в 90 или 100. Вариант второй – срочно увеличить средний чек для этих клиентов.

Других вариантов для «срубить деньги по быстрому» просто нет. Заниматься быстрым переводом клиентов с дальних этапов продаж в продажи занятие бесперспективное – во первых, там довольно много клиентов и потребуется много времени, а во-вторых, там и так невысокий коэффициент, а при быстрой конверсии он будет резко уменьшаться, стремясь к нулю.

Еще один интересный показатель продаж – это скорость движения клиента по воронке продаж. Оцениваем время пребывания клиента на каждом из этапов воронки продаж, рисуем график и делаем выводы.

Обращаем внимание на два показателя. Первый – общее время пребывание клиента в воронке продаж. Это время показывает как быстро в вашей компании совершаются продажи. И возвращаясь к общей массе денег внутри воронки, это время показывает как быстро вы можете зарабатывать деньги и главное – поможет спрогнозировать сезонные и случайные всплески и не дать вашим производственным мощностям захлебнуться в потоке заказов.

воронка продажВторой показатель – это отклонение от среднего пребывания клиента на разных этапах воронки продаж. Если какой то этап длится очень долго, то нужно обратить на это особое внимание. Не предоставлен ли клиент на данном этапе сам себе и влиянию ваших конкурентов?- это сильно снижает показатели конверсии. Обязательно нужно добавить инструменты общения внутри этого этапа воронки – дополнительное анкетирование, работу с возражениями и т.п. Если же этап воронки проходится быстрее остальных – то это тоже требует вашего внимания – нет ли какой ошибки в построении воронки, может быть это надуманный этап?

Воронку продаж можно использовать и для контроля работы менеджера.

Ведь любое общение менеджера и клиента оптимально должно приводить к переходу клиента с одного этапа воронки на другой или получению отказа. Если оценить каждый переход в +1, то каждый день менеджер получает какое то количество баллов. +5, +7, +10 – и это является показателем его работы. А если всю неделю у менеджера каждый день по нулю, то это повод задуматься о его квалификации.

В следующий раз мы начнем строить воронку продаж и подбирать правильные инструменты для перевода клиента с одного этапа воронки продаж на другой.

воронка продаж

Воронка продаж — с чего начать.

воронка продажЕсли меня спросить какой инструмент продаж самый важный, то я не задумываясь отвечу, что это воронка продаж. Этому инструменту уже более 50 лет — в 1959 году на тренинге «Продажи в фармацевтике» Артур Петерсон впервые представил «воронку продаж» — графическое изображение процесса продаж, разбитое на обязательные этапы, через которые специалист проводит клиентов по пути к сделке.

Этот инструмент практически идеально отражает процесс продаж, может визуализировать процесс, с его помощью можно находить ошибки, контролировать работу менеджеров, прогнозировать продажи. Скорее можно придумать то, чего с его помощью делать нельзя. Но нужно понимать, что это всего лишь инструмент и он никогда не заменит менеджераJ

Итак, что же такое воронка продаж. И с чего начинается процесс ее построения?

Самое главное – это наличие системы продаж и системы взаимоотношения с клиентами в любой форме – записи на карточке, таблички экселя, СРМ программы. Если данные о клиентах никак не фиксируются, то нельзя построить воронку продаж и этот инструмент работать не будет!

Я буду использовать для иллюстраций горизонтальную воронку – так она занимает меньше места, при этом она совершенно не теряет в наглядности.

воронка продажПостроение воронки продаж начинается с разбития процесса продаж на отдельные этапы. Здесь очень важно не допустить двух ошибок – нельзя чтобы этапов было мало – иначе воронка продаж не будет информативна, но нельзя и слишком мельчить – в этом случае трудно контролировать приближение клиента к заветной цели – покупке.

Расскажу историю из собственной практики.

Когда я пришел в выставочную компанию до выставки оставалось буквально несколько недель и я попал прямо в бой. Особо разбираться в тонкостях было некогда, но я обратил внимание, что в отчетах менеджеров фигурируют странные цифры.  Необзвоненных компаний – 50, отказов – 100, участников – 30, а в ожидании решения – 500. Типа все хорошо – у нас огромный потенциал для того чтобы собрать выставку. А единственная проблема с точки зрения менеджера – некуда больше звонить. Это для меня проще простого – я собрал сведения еще о 200 компаниях и загрузил колл центр. Но вот что меня удивило – прошла неделя, а цифры не поменялись – все мои новые компании перетекли в разряд ожидания решения, а участников больше не стало! Выставка не собралась в том виде, как мы планировали и я стал разбираться в существующей воронке продаж. В ней было 5 элементов, из которых один – это подписанный договор и оплаченные деньги, второй – это на стадии подписания договора, отказ и необзвоненные. То есть весь процесс продаж был сосредоточен в одном этапе – принятие решения. Естественно, что этот этап не нес никакой информации о перспективах клиента – это был черный ящик. Который был выгоден обеим сторонам – клиент часто за мифическим принятием решения скрывал свой реальный отказ – толи не хотел обижать, толи вообще не собирался ничего делать с нашим предложением. Да и нашему менеджеру был выгоден такой этап – в котором можно было спрятать всю свою бездеятельность и показать руководству огромные перспективы. Казалось бы – надо разбить этот этап на несколько промежуточных этапов, но оказывается так принято в выставочном бизнесе. В результате все три года я жил в мире иллюзий, хотя понимал, что каждый раз в день открытия выставки эти иллюзии разбивались о реальность. А представьте, что у вас нет дедлайна  и заказ может быть выполнен в любое время и окажется, что 99% ваших клиентов находятся в этом процессе принятия решения. Какова ценность этой информации? – Ноль – поэтому каждый этап продаж должен нести весомую информацию о наших взаимоотношениях с клиентами.

Начнем с визуального анализа воронки продаж.

Идеальная воронка продаж – это гладкая кривая, как только на ней появляются жесткие перепады – это говорит о наличии проблем.

Вот посмотрим на воронку в которой практически отсутствует переход между этапами. Это означает, что эти два этапа появились искусственно – и скорее всего их можно объединить в один этап. Либо используются не те инструменты для перевода клиента с этапа на этап – например, подписание договора и выписка счета, что скорее всего делается одновременно.

воронка продажВ случае же когда у нас имеется резкий скачок между этапами, это может говорить о плохой работе менеджера и недостатках инструментов для перевода клиента на следующий этап продаж, хотя при этом может наоборот отсутствовать какой то этапа продаж и клиент без этого промежуточного этапа срывается и уходит.

воронка продажВот такой простой визуальный анализ существующей воронки продаж позволяет найти в вашей системе продаж узкие места и начать их исправлять.

Но очень важно еще обратить внимание на то, что у большинства клиентов, которые уже совершили покупку есть точка на воронке продаж, когда он из состояния «праздо интересующегося» перешел в рабочее состояние покупателя. И она – это точка у большинства одна и та жа и ее обязательно нужно отметить на вашей воронке продаж.

Потому что если клиент перевалил через этот порог, то нужно костьми лечь, но тащить его дальше – к продаже. А до этой точки стараться провести клиента как можно быстрее – чтобы не тратить драгоценное время и энергию. Очень важно донести эту информацию до ваших менеджеров и соответствующим  образом настроить вашу систему продаж.

О других применениях воронки продаж я расскажу в следующей статье.

технология спин

СПИН или зачем задавать вопросы?

технология спинВ последнее время становится популярной абревиатура СПИН и книги Рэкхема раскупаются на ура. Технология задавания вопросов по методике СПИН очень проста.
С – ситуационные вопросы, вопросы, которыми вы узнаете что то о клиенте – наводите мосты и располагаете его к себе.
П – проблемные вопросы, задавая которые вы вместе с клиентом узнаете о его проблемных местах.
И – извлекающие вопросы, с помощью которых, вы определяете насколько важны для клиента решения его проблем и как далеко он может зайти в их решении.
Н – направляющие вопросы – собственно говоря вы показываете клиенту, что он должен сделать, чтобы стать в шоколаде – куда платить и т.п.
Достаточно распространенная методика, поэтому я не останавливаюсь подробно на каждом этапе, это дело отдельной статьи. Я сейчас о другом.

Представьте, вы пришли к клиенту и говорите ему – у меня есть вот такая хреновина, купив которую, вы можете получить охренительные результаты – все показано на рисунке

технология спинЧто в этом случае происходит в голове у клиента.
Он говорит – хорошо, просто замечательно.
А сколько стоит ваше волшебное средство?
Сто баксов – побойтесь бога – пятьдесят и разойдемся с миром.
Почему это происходит?
Да просто в голове клиента стоимость перехода из его “видимого” состояние в то, что вы ему предлагаете не стоит больше пятидесяти и вам придется потратить огромные усилия, чтобы выторговывать из него 70 или 80.
Вы будете чувствовать себя обманутыми, впрочем клиент тоже будет считать, что переплатил.
А представьте себе, что вы начали разговор не с презентации, а с вопросов и в процессе беседы углубили понимание клиентом своих проблем.

технология спинТо есть он теперь считает, что ему нужен не косметический, а капитальный ремонт.
И вы предлагаете ему тот же механизм решения его проблем. Только теперь он понимает, что это решение имеет для него бОльшую ценность и легко платит за него двести баксов и при этом чувствует, что здорово съэкономил…
А разница всего лишь в том, что вы в процессе общения с клиентом проникли в суть его проблемы и клиент осознал ее истинные масштабы.
Возможно, что в процессе беседы вы тоже поймете, что не сможете решить всей проблемы клиента и тогда легко можете договориться о частичном решении и у вас будет шанс придумать нечто другое, что решит проблему целиком – ведь у вас появились две важных составляющих – доверие клиента и знание реальных его проблем.

Задавайте вопросы и не бойтесь услышать ответы.

формула прибыли

Бином Ньютона или правда ли, что вашему бизнесу нужны новые клиенты?

формула прибылиВчера был день разговоров с клиентами.
Всем задавал один и тот же вопрос – «Какая проблема в вашем бизнесе самая большая, что мешает быстро развиваться?»
Странно, что все как один ответили, что это отсутствие клиентов. Новых клиентов.
Начали копать глубже – а зачем нужны новые клиенты.
Тут я услышал много чего интересного, но все можно свести к одному – новые клиенты нужны, чтобы было больше денег.
Получается, что проблема не в клиентах, а в недостатке денег.
И новые клиенты – всего лишь один вариант решения этой задачи получения больше денег в бизнесе.
Пришлось достать блокнот и написать в нем довольно известную формулу, содержащую четыре переменных

Чем хороша эта формула?

Тем, что она во-первых, очень проста – не бином Ньютона, а всего навсего перемножение четырех величин. И в этой простоте кроется ее величие. Ты легко можешь оценить то или иное действие по его влиянию на бизнес.
Итак, у нас есть четыре величины, на которые мы можем влиять, чтобы увеличить приток денег.

Первое – количество клиентов. Собственно говоря, большинство ограничиваемся именно этим показателем. Было 100 клиентов, добавим еще 10, вот и увеличение доходов на 10% — проще некуда и самое главное – всем понятно. Но именно увеличение клиентской базы – один из самых затратных бизнес процессов.  Но руководители один за другим идут на зов волшебной дудочки в пропасть холодных звонков и контекстной рекламы. Спрашиваю – почему?
Ответ на поверхности – я могу все это контролировать – звонки, рекламу, заказы. И привязать к этому различные KPI и менеджерскую зарплату.
Но как показывает практика, работа с тремя другими сомножителями дает гораздо больший результат. Причем с несоизмеримо меньшими затратами.

И мне пришлось провести небольшой мастер-класс.

Итак у нас есть формула

формула прибыли

Про количество клиентов мы уже все поняли – чем их больше – тем лучше.

Но не надо забывать, что новые клиенты получаются при успешной конверсии лидов.
То есть реально руководитель может контролировать несколько другой показатель – количество лидов – сколько звонков сделали его менеджеры, сколько кликнули по рекламе в яндексе…  А вот дальше начинается чистое шаманство – предсказать сколько из них станут клиентами не сможет даже Ванга – слишком загадочен процесс конверсии. «Ну ему же надо, иначе зачем он будет кликать!» — один из ответов. То есть пока руководитель реально не начнет заниматься конверсией, все так и останется на уровне случая и вероятность конверсии будет 50% — или станет клиентом или нет.

Но у нас есть еще такой показатель, как средний чек.
Мои клиенты жалуются, что у них обычно заказывают какую то мелочевку, а с серьезными заказами уходят к другим. Начали разбираться в чем дело – а дело во внутреннем настрое, в собственном позиционировании. Все начинается именно с внутреннего позиционирования. Если ты себя позиционируешь как «мелочевщик», то это начинает проявляться во всем остальном и так или иначе начинает транслироваться «в мир». Вы заказываете сайт и останавливаетесь на полпути – вам кажется, что этого достаточно. Вы делаете рекламу и опять довольствуетесь малым. И ваш клиент начинает считывать это и понимает, что у вас есть некий уровень, выше которого он у вас заказывать не будет.
Можно ли с этим бороться? Ну я бы не начинал с борьбы, для начала я бы изменил собственное позиционирование – мы можем сделать все – и тут очень важно визуальное подтверждение изменения вашего позиционирования. Вам нужно отказаться от старой версии сайта, изменить прайс лист, выделив дорогую позицию, изменить логотип – у скольких полиграфических компаний, декларирующих услуги дизайна – убогий логотип из прошлого века.

Все это должно способствовать изменению вашего внешнего позиционирования и ваши клиенты начнут воспринимать вас по другому. Естественно, это произойдет не сразу, если только вы не представите доказательство вашего быстрого изменения – например, вы купили новое оборудование, приняли на работу нового сотрудника, заключили новый дилерский договор. Тогда изменения будут приняты быстрее.

Но после принятия изменений, клиенты уже не будут считать вас прежними и вы сможете начать получать заказы из новой ценовой категории.

Еще один сомножитель – частота покупок. Есть средний показатель по отрасли, но всегда находятся исключительные компании, которые превосходят этот показатель в разы. С чем это связано? – с умением работать с имеющимися клиентами. То есть это во многом заслуга маркетолога. Которого у большинства компаний просто нет. И поэтому они не знают как взаимодействовать с клиентами «вдолгую». Но если компания научится этому – начнет проводить мероприятия для своих клиентов, внедрит е-мейл маркетинг, начнет поздравлять клиентов с праздниками и главное – начнет зарабатывать на всем этом, именно тогда частота покупок будет увеличена. Для начала достигнет среднего показателя по отрасли, а потом начнет увеличиваться – за счет ваших конкурентов.  При этом настроив этот инструмент, запустив маховик, на поддержание его в рабочем состоянии требуется гораздо меньше усилий, чем на создание.

Ну и наконец, маржа. Очень сложный показатель. Потому что самый что называется «приземленный». Любое действие в офисе и на производстве отражается на этом показателе.  К тому же он единственный из четырех, который способен не просто уничтожить прибыль, но и  превратиться в убытки. Может быть именно поэтому его все бояться и живут по принципу «не трогай пока не сломалось». Но именно работа с этим показателем может существенно изменить ваше финансовое положение. Этот показатель требует тщательной работы, но есть два механизма, способных достаточно быстро улучшить ваши показатели. Первый инструмент – карта заказа. В любом бизнесе заказ проходит несколько стадий – от получения информации от клиента, через выставление счета, составление проекта, реализации. И на каждом этапе можно что называется «влететь» — тут что то не услышал, тут не переспросил, тут не подписал у заказчика – и все – приходится переделывать , нести убытки. Как только у вас появляется бумажная карта заказа большинство проблем исчезает – нужно подписать макет – никто не возьмет в производство пока не будет отместки в данной графе. И у каждой ошибки тут же появляется не только имя, но и фамилия, а так же должность и причина совершения.

И второй инструмент – это расширение «узкого горлышка». В каждой фирме есть место, где происходит максимальный «затор» всех заказов. И достаточно расширить это горлышко – взять на работу еще одного дизайнера, менеджера, рабочего – и компания начнет работать более ритмично, а значит и более выгодно – не будет переработок у одних и простоя у других – а значит заказов можно будет выполнить больше.
Это тяжелая работа. Но если в компании выстроены бизнес процессы, то владельцу легче контролировать свой бизнес.

После такого обстоятельного анализа ситуации, мои клиенты немного по другому взглянули на проблемы своего бизнеса. И да, финансы по-прежнему остаются главным мерилом успешности компании, но теперь появились реальные инструменты, с помощью которых можно влиять на них.

А не только «дайте мне новых клиентов!»

Золотой шлем

Золотой шлем

Золотой шлемВ хоккейной лиге Финляндии есть очень интересная традиция.
В каждом матче на площадке появляются два хоккеиста в золотых шлемах.
По одному в каждой команде.
Это — лучшие бомбардиры на текущий момент.
Не лучшие по итогам сезона, а лучшие на текущий момент.
Это очень важно.
С одной стороны — можно вести статистику — провел 10-15-20 матчей в золотом шлеме — это почетно.
Во вторых, это опасно — соперник видит от кого сегодня может исходить угроза воротам. И играть более жестко против обладателя золотого шлема. Но это может иметь и устрашающее действие — как звезды на фюзеляже самолета — бойтесь меня — я уже сбил десяток таких как вы!
Плюс пока соперники отвлекаются на золотой шлем, его партнеры забивают свои шайбы.
Казалось бы простая идея, но как сильно она меняет ход матча — делая его более непредсказуемым и интересным.
Но почему то в нашей Лиге эта идея не появилась.
А как вы можете использовать это в своей работе?
Переходящие кубки для лучших менеджеров.
Золотой телефон, чтобы демонстрировать его клиентам.
Золотой значок с логотипом компании — идей может быть много — важно не только изготовить этот значок, но заставить его работать на успех вашей компании!