Записи

формула прибыли

Бином Ньютона или правда ли, что вашему бизнесу нужны новые клиенты?

формула прибылиВчера был день разговоров с клиентами.
Всем задавал один и тот же вопрос – «Какая проблема в вашем бизнесе самая большая, что мешает быстро развиваться?»
Странно, что все как один ответили, что это отсутствие клиентов. Новых клиентов.
Начали копать глубже – а зачем нужны новые клиенты.
Тут я услышал много чего интересного, но все можно свести к одному – новые клиенты нужны, чтобы было больше денег.
Получается, что проблема не в клиентах, а в недостатке денег.
И новые клиенты – всего лишь один вариант решения этой задачи получения больше денег в бизнесе.
Пришлось достать блокнот и написать в нем довольно известную формулу, содержащую четыре переменных

Чем хороша эта формула?

Тем, что она во-первых, очень проста – не бином Ньютона, а всего навсего перемножение четырех величин. И в этой простоте кроется ее величие. Ты легко можешь оценить то или иное действие по его влиянию на бизнес.
Итак, у нас есть четыре величины, на которые мы можем влиять, чтобы увеличить приток денег.

Первое – количество клиентов. Собственно говоря, большинство ограничиваемся именно этим показателем. Было 100 клиентов, добавим еще 10, вот и увеличение доходов на 10% — проще некуда и самое главное – всем понятно. Но именно увеличение клиентской базы – один из самых затратных бизнес процессов.  Но руководители один за другим идут на зов волшебной дудочки в пропасть холодных звонков и контекстной рекламы. Спрашиваю – почему?
Ответ на поверхности – я могу все это контролировать – звонки, рекламу, заказы. И привязать к этому различные KPI и менеджерскую зарплату.
Но как показывает практика, работа с тремя другими сомножителями дает гораздо больший результат. Причем с несоизмеримо меньшими затратами.

И мне пришлось провести небольшой мастер-класс.

Итак у нас есть формула

формула прибыли

Про количество клиентов мы уже все поняли – чем их больше – тем лучше.

Но не надо забывать, что новые клиенты получаются при успешной конверсии лидов.
То есть реально руководитель может контролировать несколько другой показатель – количество лидов – сколько звонков сделали его менеджеры, сколько кликнули по рекламе в яндексе…  А вот дальше начинается чистое шаманство – предсказать сколько из них станут клиентами не сможет даже Ванга – слишком загадочен процесс конверсии. «Ну ему же надо, иначе зачем он будет кликать!» — один из ответов. То есть пока руководитель реально не начнет заниматься конверсией, все так и останется на уровне случая и вероятность конверсии будет 50% — или станет клиентом или нет.

Но у нас есть еще такой показатель, как средний чек.
Мои клиенты жалуются, что у них обычно заказывают какую то мелочевку, а с серьезными заказами уходят к другим. Начали разбираться в чем дело – а дело во внутреннем настрое, в собственном позиционировании. Все начинается именно с внутреннего позиционирования. Если ты себя позиционируешь как «мелочевщик», то это начинает проявляться во всем остальном и так или иначе начинает транслироваться «в мир». Вы заказываете сайт и останавливаетесь на полпути – вам кажется, что этого достаточно. Вы делаете рекламу и опять довольствуетесь малым. И ваш клиент начинает считывать это и понимает, что у вас есть некий уровень, выше которого он у вас заказывать не будет.
Можно ли с этим бороться? Ну я бы не начинал с борьбы, для начала я бы изменил собственное позиционирование – мы можем сделать все – и тут очень важно визуальное подтверждение изменения вашего позиционирования. Вам нужно отказаться от старой версии сайта, изменить прайс лист, выделив дорогую позицию, изменить логотип – у скольких полиграфических компаний, декларирующих услуги дизайна – убогий логотип из прошлого века.

Все это должно способствовать изменению вашего внешнего позиционирования и ваши клиенты начнут воспринимать вас по другому. Естественно, это произойдет не сразу, если только вы не представите доказательство вашего быстрого изменения – например, вы купили новое оборудование, приняли на работу нового сотрудника, заключили новый дилерский договор. Тогда изменения будут приняты быстрее.

Но после принятия изменений, клиенты уже не будут считать вас прежними и вы сможете начать получать заказы из новой ценовой категории.

Еще один сомножитель – частота покупок. Есть средний показатель по отрасли, но всегда находятся исключительные компании, которые превосходят этот показатель в разы. С чем это связано? – с умением работать с имеющимися клиентами. То есть это во многом заслуга маркетолога. Которого у большинства компаний просто нет. И поэтому они не знают как взаимодействовать с клиентами «вдолгую». Но если компания научится этому – начнет проводить мероприятия для своих клиентов, внедрит е-мейл маркетинг, начнет поздравлять клиентов с праздниками и главное – начнет зарабатывать на всем этом, именно тогда частота покупок будет увеличена. Для начала достигнет среднего показателя по отрасли, а потом начнет увеличиваться – за счет ваших конкурентов.  При этом настроив этот инструмент, запустив маховик, на поддержание его в рабочем состоянии требуется гораздо меньше усилий, чем на создание.

Ну и наконец, маржа. Очень сложный показатель. Потому что самый что называется «приземленный». Любое действие в офисе и на производстве отражается на этом показателе.  К тому же он единственный из четырех, который способен не просто уничтожить прибыль, но и  превратиться в убытки. Может быть именно поэтому его все бояться и живут по принципу «не трогай пока не сломалось». Но именно работа с этим показателем может существенно изменить ваше финансовое положение. Этот показатель требует тщательной работы, но есть два механизма, способных достаточно быстро улучшить ваши показатели. Первый инструмент – карта заказа. В любом бизнесе заказ проходит несколько стадий – от получения информации от клиента, через выставление счета, составление проекта, реализации. И на каждом этапе можно что называется «влететь» — тут что то не услышал, тут не переспросил, тут не подписал у заказчика – и все – приходится переделывать , нести убытки. Как только у вас появляется бумажная карта заказа большинство проблем исчезает – нужно подписать макет – никто не возьмет в производство пока не будет отместки в данной графе. И у каждой ошибки тут же появляется не только имя, но и фамилия, а так же должность и причина совершения.

И второй инструмент – это расширение «узкого горлышка». В каждой фирме есть место, где происходит максимальный «затор» всех заказов. И достаточно расширить это горлышко – взять на работу еще одного дизайнера, менеджера, рабочего – и компания начнет работать более ритмично, а значит и более выгодно – не будет переработок у одних и простоя у других – а значит заказов можно будет выполнить больше.
Это тяжелая работа. Но если в компании выстроены бизнес процессы, то владельцу легче контролировать свой бизнес.

После такого обстоятельного анализа ситуации, мои клиенты немного по другому взглянули на проблемы своего бизнеса. И да, финансы по-прежнему остаются главным мерилом успешности компании, но теперь появились реальные инструменты, с помощью которых можно влиять на них.

А не только «дайте мне новых клиентов!»

бизнес процесс

Бизнес процесс, составленный в 1995 году

бизнес процессРазбирая старые архивы, нашел интересный документ – мой первый бизнес процесс. Составленный в 1995 году и ставший основой для работы в рекламном агентстве.  По большому счету мне нечего в него добавить с точки зрения полученного опыта – ну разве что контроль оплаты. Просто в середине 90-х как было не принято кидать по мелочам.

бизнес процессГлядя на этот документ, я не очень понимаю современных директоров, которые рассказывают как им сложно построить работу в своей компании. Что макеты не подписываются, в производстве косячут, заказчики отказываются от своих слов…

Решение довольно простое – разработанный, утвержденный и внедренный на уровне приказа бизнес процесс. С контрольными точками и барьерами – обойти которые никак. Как контрольно следовая полоса – перейти границу можно – только сразу видно кто и куда. Так и здесь. Заказчик не подписал макет – менеджер Иванов взял ответственность на себя. А вот хватит ли у Иванова зарплаты на его ответственность – другой вопрос. Помнится, как раз в то время, я решил не подписывать очередной вариант макета – там и так было все ясно и понятно – так после того как к косяку приложили руку художники , я вместе с ними три месяца «отвечал» за свою уверенность. Так что если у менеджера достаточно чем ответить за свои действия – пусть берет ответственность на себя, если нет – пусть перекладывает ее на своего руководителя и на заказчика. Ответственность своим рублем очень сильно мотивирует к соблюдению правил. То же самое относится и к производству – перепутал бумагу – положи рубль.

Говорят, что это уменьшит число великих побед, когда победа достигается отступлением от правил – но разве тут идет речь  о коммерческом риске? Нет в бизнес процессах речь идет о соблюдении правил ведения бизнеса, а не о предпринимательском риске.

И сделать работу без предоплаты – это обычное разгильдяйство, а не предпринимательский риск – потому как работу с дебиторкой менеджеры не любят еще больше, чем холодные звонки.

Та что если вам нужно навести порядок в вашем бизнесе, построить бизнес процесс, наладить контроль – обращайтесь – опыта у меня предостаточно!

возврат клиентов

Возврат ушедших клиентов

возврат клиентовКомпания — производственная полиграфическая компания

Отрасль — полиграфия и реклама.

Ситуация — компанию покинули коммерческий директор и начальники производства, организовав свою фирму и начав переманивать клиентов.

Задача — нивелировать потери в связи с возникновением конкурирующей фирмы – репутационные и финансовые. Вернуть ушедших клиентов.

Вариант решения

Эта ситуация произошла до выхода книги Игоря Манна «Возвращенцы», поэтому многое пришлось изобретать самостоятельно.
Ситуация осложнялась тем, что нельзя было использовать различные негативные методы – во-первых,  невозможно критиковать тех, кто еще вчера был частью твоей компании и при этом не нанести ущерб своей компании. А главное – как только ты начинаешь критиковать у клиента включается защитный механизм – а вдруг тут что-то нет, нужно разобраться и вот уже разговор переходит от возможности продолжения работы к обсуждению новых перспектив с ушедшей компанией.
Поэтому возвращать ушедших клиентов нужно было с позитивным подходом.
Ситуация осложнялось тем, что с момента ухода прошло три месяца и за это время не были предприняты попытки возврата клиентов, скажу больше – ситуация с клиентами была пущена на самотек и у клиенты были под воздействием конкурирующей фирмы.

Что я сделал в первую очередь?
Я провел инвентаризацию клиентской базы. Как оказалось, что ее не существует в едином виде. У каждого менеджера был свой список в виде файла в экселе, причем каждый вел его в своей форме. С одной стороны это было странно и совершенно недопустимым для компании, оказывающей услуги на рынке в2в – и это кстати показывало уровень ушедшей команды, но именно это должно было помочь мне. Ведь про некоторых клиентов ушедшая команда могла просто не знать.
Итак, проведя инвентаризация клиентов я разделил ее на несколько категорий.
Категория УА – это клиенты, с которыми у ушедшей команды были установлены не только деловые, но и человеческие отношения.
Категория ОА – это клиенты, которые по определению не могли покинуть нашу компанию в силу таких же человеческих связей и деловых отношений с учредителями.
Эти клиенты с вероятностью 99,99% остались бы в сегодняшней ситуации и ни у нас, ни у конкурентов нет сил и средств изменить это прямо сейчас.
Категория Н – мелкие компании, которые не представляли стратегического интереса и при необходимости легко ротировались аналогичными компаниями.
Категория И – остальные компании, достаточно крупные, чтобы влиять на финансовое положение нашей компании и при этом не связанные личными отношениями с нашими компаниями.

Какие допускаются ошибки при возврате клиентов?
Начинают биться не за те компании!
Все понимают, что компании УА – очень крупные и дают серьезный процент выручки – и начинают биться за них – истово и обреченно на неудачу. После чего сил хватает, чтобы собрать мелочь из категории Н – за них не было драки и их надо было просто подобрать с пола.

А настоящая битва должна быть за компании категории И – интересные как с финансовой точки зрения, так и свободные для общения.

Собрав информацию по клиентам этой категории, я выработал стратегию возвращения.
С каким посылом наши конкуренты обращались к этим клиентам? – Мы ушли из компании Р, потому что там было плохо и создали компанию П, чтобы сделать лучше.

Против каждого аргумента я придумал свой контраргумент

 

 

Аргумент Контраргумент
Мы ушли из компании, потому что там плохо Интересно, а кто создал это плохо? Ведь именно вы были руководителями коммерческого и производственного блока и отвечали за 90% того, что происходило в компании
Создали компанию, чтобы сделать лучше Как показывает практика, копия всегда хуже оригинала, особенно на первом этапе — не хватает денег, не хватает оборудования, не хватает людей. Почему вы думаете, что будет лучше.
Мы ушли из компании Люди, ушедшие из компании предлагают ее клиентам перейти на обслуживание к ним — это во многом говорит о нравственных принципах работы. Если компания начинает свою жизнь с воровства клиентов — то что можно ожидать завтра?
Плохо — лучше Да, компания чувствовала, что она начинает тормозить в развитии, поэтому воспользовавшись уходом сотрудников начинает проводить перестройку своей работы, которую возглавлю я — человек с большим опытом работы в индустрии и на которую уже выделен бюджет развития

И еще один важный момент!

Работу по возвращению клиентов должен вести человек с максимальными полномочиями – желательно владелец старой компании, но в данном случае самым лучшим «возвращателем» мог быть я – человек, который не связан с прошлым компании, обладающий достаточным весом в отрасли и сегодня работающий на новую компанию.

Полученный результат. Я провел переговоры более чем со ста компаниями из категории И. 92% клиентов этой категории остались нашими клиентами, а часть их них существенно увеличила объем заказов в ближайшей перспективе. Потому что они прислушались к моим аргументам и поверили в наши новые возможности.