Записи

система продаж

Кубок Гагарина – это кубок личностей в хоккее

система продажОтгремели победные залпы, выпито шампанское из кубка и пора анализировать почему кубок в очередной раз достался «Ак Барсу» и почему ЦСКА в очередной раз пролетел мимо.

Сильно не правы те, кто говорит, что в этот раз деньги не выиграли Кубок – они не правы – у «Ак Барса» третий по величине бюджет в лиге. А если оглянуться назад, то бедняки никогда не выигрывали Кубок – да, доходили даже до финала, но чтобы Кубок – этого не было.

Поэтому если вы хотите создать великий отдел продаж и побеждать своих конкурентов, то у вас как минимум должны быть на это деньги. Ну или возможность быстро их заработать.

Для чего нужны деньги в отделе продаж?

Во-первых, для строительства системы. Ведь кого бы не наняли, очень важно, чтобы все работало по системе и главное – оставалось в системе! Чтобы после увольнения каждого менеджера вы не занимались восстановлением его контактов и выяснением отношений с клиентами – правильно ли были выполнены заказы…

Во-вторых, чтобы нанять хорошего управленца. И тут мы подходим ко второй причине победы «Ак Барса». Хороший управленец – главный тренер или коммерческий директор может и должен организовать работу любой команды. А без него даже звездные игроки превращаются в заводных солдатиков, бегающих по полю. Именно это мы и наблюдали в игре красной команды. По именам она явно была сильнее «Ак Барса», но командной игры – стратегии победы – не было. Было желание забить, было желание победить, но никто не сказал как это можно сделать.
Итак – мы потратим деньги на хорошего руководителя. И начинать строительство отдела продаж нужно с головы, а большинство наших руководителей обычно подбирают начальника под существующий отдел продаж…

И в-третьих, деньги нужны, что нанять неплохих менеджеров. Возможно – не самых лучших, но точно не худших. Отдел продаж не должен состоять только из звезд – две звезды трудно уживаются друг с другом. Но одна звезда точно должна быть в вашем отделе продаж. Чтобы было на кого равняться остальным, а главное – чтобы руководителю было на кого опереться в трудную минуту.

И разве не такую команду в очередной раз построил Билл?
И точно не построил Никитин.
И скорее всего Никитин даже не пытался ее построить.
В силу отсутствия у него опыта.
Именно отсутствие опыта у главного тренера не позволило ЦСКА приблизиться к победе в кубке.
Ему казалось, что можно победить только за счет технико-тактических действий – быстрого бега, бросков и физической свежести.

Представьте, что у вас двадцать менеджеров и они целыми днями звонят и звонят.
А у меня менеджеров пять и мы готовим каждый звонок – кого спросить, что предложить, как ответить на возражения.
Кто должен добиться большего результата?

Игра показала, что очень важны обе составляющие – деньги и стратегия.

увеличение продаж

Запорный кран, способный перекрыть прибыль

увеличение продажКомпания. Торгово-производственная компания в сфере запорной арматуры.

Отрасль. Промышленность.

Ситуация. В компании уже существует отдел продаж, но владельцы компании хотели бы увеличить количество клиентов и как следствие – выручку и прибыль.

Стоящая задача. Первоначально задача формулировалась как создание второго отдела продаж с основным инструментом в виде холодных звонков.

Анализ ситуации. Для начала нужно было определить конечную цель преобразований. Оказалось, что владельцев реально интересует увеличение прибыли и в принципе им было все равно какие инструменты для этого использовать. Просто холодные звонки им показались самым простым и легким для внедрения инструментом.

Варианты решения. Ситуация сильно осложнялась наличием работающего отдела продаж. Ведь можно было бы реализовать схему по увеличению прибыли без увеличения количества клиентов – для этого нужно было немного изменить систему взаимоотношений с клиентами и увеличить выручку с одного клиента. Но это связано с изменением подхода менеджеров к клиенту с пассивного, ожидающего на проактивный – продающий. Это было связано с повышением градуса напряженности в существующем отделе и как следствие – возможному локальному уменьшению продаж и текучке менеджеров. Учитывая ситуацию в компании у владельцев не было ресурсов чтобы прожить период перестройки и этот вариант был отвергнут.
Именно из за желания сохранить текущие продажи и было принято решение о строительстве нового отдела продаж. Хотя об этом прямо не говорилось. В этом состоит беда владельцев бизнеса – они пытаются спрятать за словами свои истинные цели и приходится тратить много времени, чтобы пробраться через тернии этих слов к истинным целям.
Второй отдел продаж должен был конкурировать с существующим и дать существенную прибавку к объему продаж.
Но к сожалению, был выбран всего один инструмент доступный этому отделу для поиска новых клиентов – холодные звонки.
Вопрос не в том, что холодные звонки – это неэффективный инструмент. Нет – просто при акценте на холодные звонки как главный инструмент нанятый персонал должен быть главным образом заточен на проведение холодных звонков.
Отсюда вытекают требования к персоналу – больше стрессоустойчивость, менеджерские качества, и в последнюю очередь качества продавца. Одновременно хорошего звонаря и хорошего продавца найти невозможно – хороший продавец, почувствовавший вкус больших побед вряд ли будет заниматься холодными звонками.
То есть через 2-3 месяца мы придет к конкуренции между двумя отделами за клиентов и как следствие – к конфликту, потому что изначально второй отдел предполагался как дополнительный отдел продаж. И нетрудно предположить кто победит в этом конфликте.
Так как второй отдел предполагался как отдел тестирования гипотезы об эффективности холодных звонков, то его изначально нужно строить не как отдел продаж, а как отдел лидогенерации, как отдел маркетинга. Который бы передавал теплые лиды в отдел продаж и обеспечивал увеличение продаж.  Но это совершенно противоречило изначальной концепции назначения второго отдела продаж! Владельцам нужно было увеличение продаж за счет других людей, создания конкуренции среди продавцов.
Очень сложная ситуация.
Было найдено промежуточное решение.
Воспользоваться услугами внешнего коллцентра для проведения тестовой серии холодных звонков. Был создан скрипт разговора – с выходом на ЛПР, первичной квалификацией клиента и выяснение потребностей. И потом лид передавался в существующий отдел продаж для дальнейшей работы.
Это решение позволит протестировать гипотезу о целесообразности использования холодных звонков для увеличения клиентской базы, оценить конверсию в лиды и дальнейшую конверсию в клиентов, оценить стоимость привлечения клиента и сравнить ее существующими инструментами.
И в дальнейшем рассмотреть варианты использования этого инструмента.

  1. Создание своего отдела холодных звонков для последующей передачи лидов в существующий отдел продаж
  2. Использование стороннего колл центра дял генерации теплых лидов.
  3. Дополнительное создание второго отдела продаж для работы с полученными из холодного обзвона лидами

Полученный результат. Принято решение о сотрудничестве с внешними колл центрами. Это сэкономит деньги на рабочие места и обучение менеджеров по холодным звонкам. И позволит получить ответ на вопрос об эффективности холодных звонков.

Выводы из кейса. При постановке задачи желательно не прятать свои истинные цели за словами – в процессе работы цели все равно всплывут, но будет потрачены время и деньги. При этом может быть создана более нервозная ситуация, которая будет мешать продуктивной работе.
Повышение продаж нужно начинать не через экстенсивные методы – больше клиентов, а через улучшение существующей системы взаимодействия с клиентами – так каждый рубль прибыли обходится дешевле.

причины неудачного внедрения срм

7 причин неудачного внедрения СРМ системы

причины неудачного внедрения срмПричина первая. Несоответствие СРМ и системы продаж.

причины неудачного внедрения срмПрежде, чем начинать подбирать СРМ систему нужно провести аудит системы продаж и выяснить основные особенности технологии продаж в конкретной фирме. Это может быть превалирование телефонных продаж – менеджеры делают очень много звонков , так как клиенты находятся в различных регионах. Или, наоборот, много разъездной работы – менеджер 90% своего времени проводит в полях. Где то уже существует воронка продаж, у кого то ее нет.
Все это накладывает определенные ограничения на выбор СРМ системы и ее настройку.

Пример. В одной из оптовых компаний решили внедрить СРМ систему. Все бы ничего, но менеджеры в основном проводят свое время в полях и им очень важно в каждый момент иметь подробную информацию об остатках на складе, маршрутах доставки и т.п. Все это было легко реализовано на стационарных офисных компьютерах, которые были соединены в сеть с бухгалтерскими и складскими компьютерами и могли в любой момент получать информацию. Но мобильной версии программы не было и менеджер в полях был лишен оперативности. В результате СРМ так и не заработала в полную меру.

Причина первая, продолжение.

Очень часто при внедрении СРМ системы оказывается, что у клиента не выстроена воронка продаж и ее начинают придумывать на ходу. Этапы прописывают в СРМ систему и они оказываются стандартами для следующих продаж. В результате СРМ система перестает играть аналитическую и прогнозирующую роль как для руководителей, так и для менеджеров.

Пример. В одной из компаний была прописана следующая воронка продаж

причины неудачного внедрения срмВ результате 90% клиентов так и оставались на этапе «Принятия решения», что затрудняло анализ текущей ситуации и не позволяло оценить эффективность работы менеджеров. В результате за неделю до дедлайна большая часть этих клиентов сливалась в отказ и все разводили руками – «ну не смогла». На следующий год все эти клиенты помеченные как бывшие в «Принятии решения» моментально загружались в базы для обзвона, что увеличивало нагрузку на колл центр и история повторялась.

Решение.

Провести анализ системы продаж. Выявить ключевые особенности продаж в компании.  Проанализировать воронку продаж. Составить перечень необходимых отчетов.

Причина вторая. Насаждение сверху.

причины неудачного внедрения срмДовольно распространенная ситуация – директор побывал на тренинге или прочитал статью и загорелся идеей внедрения СРМ системы. И он начинает действия по ее внедрению, но его сотрудники не понимают его и не принимают его попытки улучшить продажи.
Обычно это связано с «увлеченностью» директора всевозможными фишками – сегодня он принесет идею командообразования, завтра — личностного роста, и когда он принесет идею СРМ системы – коллектив будет настроен отрицательно, даже не пытаясь разобраться в деталях.
Как правило подобные СРМ системы живут до следующего увлечения директора.
Если при разговоре с директором вы как консультант почувствовали подобные нотки, то вам следует найти дополнительных сторонников внедрения СРМ системы среди сотрудников, иначе внедрение будет обречено на провал.

Решение.

Провести собрание в коллективе. Возможно придется провести семинар-тренинг по эффективной работе с СРМ системой.

Причина третья. Миф о моментальном эффекте.

причины неудачного внедрения срмЭто, наверное, самая распространенная причина неудачного внедрения СРМ системы. Он связана с излишне завышенными ожиданиями, которые транслирует консультант или продавец СРМ системы. Во внедрении любой СРМ системы очень важен первый этап – этап обучения, этап внесения первоначальной информации, этап привыкания к работе в системе. И если в компании существуют длинные и сложные продажи, то на этом этапе возможны проседания продаж по объективным обстоятельствам. И если после первого месяца работы руководство обнаруживают это проседание, то часто списывают это на СРМ систему.

Пример. В одной из полиграфических компаний были закуплены несколько лицензий СРМ системы и установлены на рабочие места менеджеров по продажам и одну установили на компьютер директора. Сама по себе система не была сложной, но требовала много времени для ручного переноса информации о клиентах из 1с бухгалтерии, плюс счета приходилось выписывать дважды – формально в СРМ системе и реально в 1С. Проблема могла быть решена покупкой дополнительного модуля, но директор решил повременить и посмотреть на эффект внедрения СРМ системы. В результате несогласованных действий возникли проблемы соответствия отчетов СРМ системы и бухгалтерии, отношения между бухгалтером и менеджерами, которые и до этого не отличались особой любовью, стали почти военными. Плюс на ситуацию наложился традиционные летний спад заказов – в результате продажи здорово просели. И вместо того, чтобы воспользовавшись ситуацией с небольшим количеством операций, отладить взаимодействия между отделами и перетерпеть проблемы внедрения, на третий месяц директор принял решение списать затраты в убытки. Эксперимент с внедрением СРМ системы провалился.

Решение.

Спланировать внедрение СРМ системы. Уточнить  KPI менеджеров на этапе внедредрения.

Причина четвертая. Сопротивление менеджеров.

причины неудачного внедрения срмЭта причина очень похожа на вторую причину, но тут проблемы кроются не в директорском желании, а нежелании менеджеров перестраивать свою работу.
Ведь в чем один из главных принципов работы СРМ системы – все действия должны быть отражены в системе. «Нет в СРМ – нет в жизни – нет в ведомости на зарплату!»
А это очень чревато повышением прозрачности работы менеджеров по продажам.
Руководителю даже не надо спрашивать «что ты сегодня делал?» — достаточно открыть СРМ и посмотреть. Большинству менеджеров это очень не нравится – они чувствуют покушение на свою «казацкую» вольницу, а главное – теперь продажи начинают быть прогнозируемыми и контролируемыми. И тут же начинается процесс «раскулачивания», когда у менеджеров отнимают «спящих» клиентов, которых они берегли на черный день. И теперь для зарабатывания денег многим менеджерам придется работать – входящие от свободных клиентов достаются всем по очереди, если не встретиться с клиентом, то через три месяца его могут отдать другому менеджеру.
И начинается саботаж.
Придумываются ситуации, в которых СРМ якобы не работает, что им досконально не рассказали что и как делать, что им нужно больше времени на обучение. Что они не могут, не умеют, у них не получается, что система врет, неправильно считает, отнимает много времени…
А если у менеджеров появляется союзник в руководстве – на внедрении СРМ можно поставить крест.

Пример. Полиграфическая компания. Сложная структура управления продажами. Появляется начальник отдела продаж. Который является сторонником и главным мотором внедрения СРМ.
Первый месяц показал массу проблем в продажах.
Все это видно на диаграммах и графиках.
Казалось бы – делайте следующий шаг – устраняйте проблемы и двигайтесь вперед.
Но тут менеджеры привлекают на свою сторону коммерческого директора, который по факту был очень хорошим продавцом, но никак не коммерческим директором, но он выполнял очень серьезную функцию баланса интересов. Именно поэтому и появился начальник отдела продаж. И коммерческий вместе с менеджерами начинает саботировать работу. Благо продаж не очень большое количество и начальник отдела продаж сам ручками вносит все сделки для последующего анализа. Но старое победило и директор не пошел на войну с менеджерами. Начальника отдела продаж пришлось уволить, СРМ забыть. А через полтора года коммерческий вместе с менеджерами уходит и организовывает свою фирму – если директор показал свою слабость, то почему бы не забрать его бизнес!

Решение.

Заручиться поддержкой ключевых менеджеров. Жестко внедрять принцип «нет в СРМ – нет в жизни». Объявить набор новых менеджеров и начать проводить собеседования.

Причина пятая. Постоянная доработка СРМ системы.

причины неудачного внедрения срмВ какой то момент СРМ системы изменились. Если раньше они представляли собой коробку с программой, которая устанавливалась на рабочие места менеджеров согласно купленным лицензиям. И менеджеры получали вместе с программой кипу документации, в которой были описаны все операции работы с системой.
Сейчас же большинство СРМ – это облачные системы и они расположены на серверах, доступ к которым невозможен. Мы наблюдаем результат взаимодействия нас с запущенной на сервере программой.
Это, во многом, облегчает процесс работы с программой – не требуется наличие собственного оборудования, достаточно соединения с интернетом.
Но это и увеличивает «умственную» нагрузку при внедрении и работе с СРМ системой. Комплектов документации нет – есть справка, которую нужно каждый раз вызывать, нажимая на «?» Вопросы приходится задавать техподдержке, которая никак не связана финансовыми обязательствами с компанией. Плюс система постоянно совершенствуется и изменяются ее функции, появляются новые кнопочки, переносятся старые
Часто сталкиваешься с ситуацией, когда еще не освоены старые функции, а уже появляются новые и не очень понятно, как они влияют на результат работы.
Получается, что постоянная доработка – это хорошо, это развитие, но нужно знать когда появятся новые функции и как они будут влиять на работу.

Решение.

Выделить менеджера, отвечающего за связь с техподдержкой. Поручить ему постоянное отслеживание изменений , включив это в его служебные обязанности. Составлять свои собственные мануалы и руководства.

Причина шестая. Неправильная оценка финансовых затрат.

причины неудачного внедрения срмЭта причина во многом связана с появлением облачных СРМ систем.
СРМ система перестала быть единой законченной системой, а стала напоминать скорее конструктор, из которого в каждой компании собирают свою собственную систему.
В результате очень сложно сразу оценить затраты на обслуживание СРМ системы.
Во-первых, они становятся помесячными – вроде сумма не очень большая, но умножив на 12 или 24 месяца мы обычно получаем цифру, большую, чем раньше нам обходилась коробочная лицензия.
Во-вторых, количество лицензий связано с количеством менеджеров. И если учесть, что в течении дня практически все менеджеры должны работать с СРМ системой, то количество лицензий увеличивается.
В-третьих, сама по себе СРМ сейчас это всего лишь аналитический инструмент и для активной работы ей нужна интеграция с телефонией, электронной почтой, формами на сайте — все это часто соизмеримо , а то и превосходит стоимость лицензий на саму СРМ.
Об этом очень важно говорить до процесса внедрения.
Иначе может случиться ситуация, когда директор просто перестает оплачивать счета.
И работа с СРМ прекращается.

Решение.

До внедрения оценить собственный бюджет на внедрение СРМ системы. Выделить бюджет на тестирование СРМ системы и интеграционных виджетов.

Причина седьмая. Отсутствие стратегии внедрения СРМ системы.

причины неудачного внедрения срмЭта причина объединяет все вышеперечисленные. СРМ система – это не тот случай, когда давайте ввяжемся, а потом война план покажет. По крайней мере нужен план на ближайшие полгода. Точнее несколько планов. СРМ система – это система работы с продажами. Поэтому начинаем с анализа продаж – что у нас уже есть, какие элементы продаж нужно будет прописывать и внедрять.
Когда у нас появился бизнес процесс продаж мы начинаем «натягивать» его на имеющиеся СРМ системы. Ведь каждая из них имеет определенные особенности и часто очень подходят к определенным продажам.
Разумеется двух бесплатных недель обычно не хватает, чтобы реально оценить возможности той или иной СРМ системы. Поэтому до тестирования у вас должны быть готовы требования к системам – не столько технические, сколько идеологические.
У вас должен быть финансовый план. Сколько денег и в какой последовательности вы готовы потратить на СРМ систему и ее интеграцию с телефонией и сайтом.
Но главное – у вас должен быть составленный с учетом вашей специфики план внедрения.
Без него внедрение имеет шанс закончится большим пшиком и вашим разочарованием в возможностях автоматизации процесса продаж!

Чтобы этого не случилось лучше обращаться к специалистам на этапе проектирования своей системы продаж!

почему коммерческому директору нужны хорошие продавцы

Фарт тренера нуждается в классе игроков, или что случилось с нашей молодежкой.

почему коммерческому директору нужны хорошие продавцыВот и закончился для нашей молодежной сборной чемпионат мира по хоккею. И вспоминать его будут тем, что это первый чемпионат на котором наш тренер Брагин не завоевал медалей

Конечно у Валерия Брагина будут еще чемпионаты и есть вероятность, что этот останется единственным, на котором сборная что называется «не смогла», но сейчас интересно рассмотреть именно этот чемпионат.
Если вы прочитаете то, что писалось о сборной до чемпионата, то можно заметите, что все написанное можно разделить на две составляющие. О сборной писалось как о покойнике – или ничего, потому что хорошо о ней написать было сложно. Но вот какой парадокс – при этом до чемпионата почти все комментаторы говорили если не о золотых медалях, то о медалях вообще. И аргумент был убойным – Брагин до сих пор всегда возвращался с медалями и вряд ли он разрушит эту традицию. То есть единственным аргументом в нашу пользу была везучесть и фарт тренера.
Ничего не напоминает?

Как часто вы нанимаете коммерческого директора, чтобы он наладил вам процессы продаж, но надеетесь только на его харизму и опыт, но не обеспечиваете его необходимыми инструментами. Главным образом – не нанимаете ему необходимый для решения задач персонал.
Ну ты же – гениальный коммерсант, придумай что-нибудь, чтобы нам вылезти из этой ямы!
Но денег у нас нет – иди заработай, мы возьмем себе сколько надо, а на остаток можешь формировать отдел продаж, вот только у нас долгов перед персоналом  три месяца и уволить их мы не имеем возмоности…

Черт побери, неужели не понятно, что для того чтобы что то заработать, выиграть кубок или тендер нужно вложиться и чем больше ты хочешь выиграть, тем больше вложить?
Но мы по прежнему живем в России и надеемся на русский авось и русский характер тренера или коммерческого директора, забывая, что кроме нас есть еще цивилизованный мир, который живет по другим законам? И сильно обижаемся, когда наши мечты о победах не исполняются, а план продаж остается невыполненным, а наш коммерческий через месяц оказывается у конкурентов.

Большая победа требует больших усилий, если вы по прежнему хотите побеждать!

планерка для менеджеров

Планируйте добежать до финиша марафона

планерка для менеджеровСегодня первый понедельник декабря – последнего месяца года.
А значит именно сегодня нужно провести мотивирующую планерку со своими подчиненными, нацелив их на выполнение годового плана.
Да, именно – годового!
В прошлые месяцы можно было делать акцент на месячных планах, а сегодня нужно говорить об успешном завершении года.

Прежде, чем начать планерку вы должны проанализировать несколько фактов и цифр.

Факт первый – каков у вас процент выполнения годового плана и сколько вам мне хватает до его выполнения. Эта цифра должа появиться у вас в двух видах – денежном – до выполнения плана нам не хватает трех миллионов рублей или пятисот тысяч – цифры могут сильно отличаться от вида бизнеса. И поэтому мы будем использовать относительную цифру – сколько нам до годового плана не хватает месчных планов.
Цифры могут быть разными, но их можно разделить на 4 отрезка – до 1 месячного плана, от 1 до 1,5, дальше от 1,5 до 2 и свыше 2-х месячных планов.
Сами по себе эти цифры тоже ни о чем не говорят – хотя понятно, что когда не хватает 0,5 это лучше, чем когда не хватает 2-хJ

Поэтому нам нужно проанализировать коэффициент сезонности. Вы должны знать есть ли в вашем бизнесе сезонность и если вы не первый год работаете, то не только знаете, но и можете ее посчитать. Нас интересует не просто сезонность, а декабрьская сезонность.  Она характерна для бизнесов, связанных с наступающим новым годом – полиграфия, продажа подарков и сувениров, бытовой электроники и иногда – квартир. Если вы работаете первый год, то можете поинтересоваться сезонностью у своих партнеров-конкурентов или спросить у менеджеров. Что нас интересует? – нас интересует насколько выручка в декабре превосходит средемесячную выручку по году. И было бы замечательно, если у вас была знали как этот коэффициент менялся за последние пять лет. Тут важно оценить не спонтанную сезонность – однажды мы выиграли большой тендер и теперь унас декабрь по статистике самый крутой месяц. А постоянную.

Сезонность кстати может быть как положительной – в той же полиграфии или сувенирке, так и отрицательной – например, в продаже сложных промышленных изделий.

Итак, у нас появилась еще одна цифра – коэффициент сезонности. Думаю, что она лежит в диапазоне от 0,5 до 3. Больше 3-х характерны для бизнеса, который целиком завязан на новогодних праздниках – продажа елок и елочных игрушек – вряд ли их кто то массово покупает не в декабреJ

Что нам нужно сделать с этими цифрами? Для начала поделим коэффициент сезонности на цифру отставания от годового плана.
Какие у нас могут быть результаты?
Самый лучший результат – это больше чем 1 – значит у нас есть все шансы выполнить годовой план! Если у нас этот коэффициент меньше единицы, то придется прилагать гораздо больше усилий для его выполнения и чем меньше коэффициент, тем больше усилий придется приложить.

Если бы дело касалось только этих цифр, то все было бы просто.
Но тут всплывает еще одна цифра. Я бы назвал ее коэффициент возможностей.
Насколько ваше производство и склад готово к выполнения плана.
Что я имею в виду?
Возьмем к примеру полиграфическое производство.
Основой его является печатная машина. В обычном режиме она работает в две восьмичасовых смены, с положенными перерывами на регламентные работы. В декабре производство обычно переходит на двенадцатичасовые смены, забывая про все регламенты. И все равно бывает так, что в начале декабря машина уже загружена по середину декабря и к новым заказам приступит не раньше 15 декабря.
Или если у вас магазин по торговле одеждой и обувью – понятно, что в декабре вы будете продавать то, что уже есть на складе – чтобы заказать и поставить новую партию у вас просто не будет времени.
Поэтому появляется еще одна цифра – коэффициент возможностей.
И чаще всего она меньше единицы.

О чем это говорит? – о том,ч то в декабре вам придется решать вопросы не только продаж, но и производства.

Когда у вас есть эти цифры, то вы вырабатывете стратегию достижения годового плана и доводите ее до своих сотрудников сегодня. Регулируя степень давления на них.
При любом раскладе сотрудники должны быть мотивированы для выполнения годового плана.
Даже если вы понимаете, что верояность этого крайне низка.

Эту ситуацию можно сравнить с марафонским бегом. Сейчас вы примерно находитесь на 35-40 километре. Вы можете опережать свое время или отставать. Но отставание от среднего времени не должно привести к сходу с дистанции. Какое бы не было конечное время – в марафоне часто важнее пробежать и финишировать. А если вы позволите им сходить с дистанции, если они чувствуют, что плохо бегут – ваши сотрудники вообще никогда не будут добегать до финиша.

Поэтому у вас сейчас две задачи – выполнить годовой план по максимуму и не дать вашим менеджерам уйти с дистанции и признать себя побежденными.

Как это делать – поговорим в следующий раз.

успешный менеджер

Чем отличается успешный менеджер от менеджера, который не очень…

успешный менеджерЕсть два качества, которые очень важны для успешного менеджера.

Это – умение видеть возможности, перспективы и умение воплощать эти возможности в реальные проекты, доводить эти проекты до результата – до денег.

Причем второе качество более важно, потому что даже если менеджер не может сам находить возможности, всегда найдутся старшие товарищи, которые помогут и подскажут. А вот реализовывать эти возможности придется самому менеджеру. Потому что если это сделает кто то другой, то и заработает на этом кто то другой. Вот такая получается загогулина…

Я могу сделать для своих менеджеров все – я могу придумать идею, могу написать коммерческое предложение, могу найти списки потенциальных клиентов. Единственное, что я не могу сделать сам – так это позвонить этим самым потенциальным клиентам. Для этого они и были приняты на работу.

И вот это качество очень трудно развивать в менеджере. Знаете почему? Многие не хотят быть успешными – они просто хотят получать деньги. Да, за работу. Но за работу выполненную другими людьми. Кто то нашел клиента. Кто то договорился о встрече. Кто то придумал проект. Кто то сделал макет. А менеджер присутствовал при выполнении этой работы и получается, что он уже и при делах и ему положен процент. Что – никогда не сталкивались с такой ситуацией?

Человек по своей природе ленив и если можно что то не делать, то он не будет это делать. Человека надо мотивировать совершать поступки. Каждый день говорить ему как важно не просто приходить на работу, но и делать что то при этом.

И когда мне говорят, дайте человеку время придти в себя, найти себя, время для решения каких то проблем, я говорю, что самый лучший лекарь в этой жизни – это работа. И самый лучший опыт, который можно получить – это свой собственный опыт!

К черту все! Бери и делай!

несправедливость в продажах

О несправедливости в продажах.

несправедливость в продажахГонка «Формулы1» выдалась одной из самых захватывающих за последнее время. Победитель определился в последнем повороте за сотню метров до финиша. И им опять стал Льюис Хэмильтон, сумевший опередить своего напарника Росберга. Росберг, оборонял свою позицию как мог, но уступил и в пылу борьбы сломал свою машину и не только не победил в гонке, но и уступил место на подиуме. Несправедливо?

Конечно, несправедливо, особенно если учесть, что команда поставила им на последний отрезок гонки разные шины – в этом можно увидеть теорию заговора против Росберга, но в случае его победы аналогичные слова раздавались бы из противоположного лагеря.

Несправедливость.

Сколько раз ваши менеджеры по продаже приходили к вам и говорили о несправедливости в переговорах?

Они были безупречны в своих предложения, а клиент почему то выбирал кого то другого.

Можно выть волком, обижаться на весь мир…

А можно, собрав волю в кулак – снять трубку и позвонить следующему клиенту.

Ведь продавцу, в отличии от футболиста, е нужно ждать четыре года, чтобы доказать свою силу!

Это можно сделать прямо сейчас.

«Все, что не убивает – делает нас сильнее» — говорил Фридрих Ницше. Каждая пережитая несправедливость закаляет ваш характер и делает вас более устойчивым к несправедливостям. И не только в продажах…

Нужно проводить серьезный анализ ситуации. Делать «разбор полетов». Находить свои слабые места и работать над их устранением. Но нужно понимать несправедливость была и всегда будет присутствовать и в продажах и в вашей жизни. Поэтому нужно быть готовым к ней.

Помните об этом, приступая к переговорам с очередным клиентом.