Записи

психология победителей

Все возможно…

психология победителейТема для разговора на менеджерской планерке.

Так уж случилось, что в двух хоккейным лигах почти одновременно произошли большие камбеки – у нас «Сочи» отыгралось с 0-3 у «Авангарда», а за океаном – Виннипег одолел «Дьяволов» с 0-4.

О чем это говорит?

О том, что возможно все.
И эти возможности сосредоточены не где-то там за океаном, а и у нас тоже.

А раз так, то все дело в желании достичь результата.
В желании победить.

А раз так – то и выполнить план, пусть даже сложный и напряженный – это тоже достижимо.
И все дело – в желании.

Если желания нет, то даже самое простое действие сопровождается стонами и ахами – о сложности и невозможности. Но ведь вы пришли на работу делать именно эти действия! Будь то играть в хоккей – забивать шайбы, оборонять свои ворота или не пропускать голы. Или продавать товары или услуги – звонить клиенту, вести переговоры, дожимать до результата.
Вы сам выбрали этот вид деятельности для себя.
И подписали соответствующий контракт.

Ага, скажете вы – у того же Гусева контракт на три миллиона долларов, а мой – всего-навсего на тридцать тысяч рублей.
Но ведь вас не заставляют быть Гусевым.
Вы – менеджер по продажам.
Хотите заработать миллионы долларов – становитесь Гусевым, Панариным, Овечкиным.
Ну или продавайте на эти самые миллионы – тогда ваш босс с удовольствием поделится ими с вами.

Вопрос ведь не в миллионах, вопрос – в желании.
В желании достичь результата.
И тут нет пределов.

Это в спорте все заканчивается победой одной из команд.
Есть только один обладатель Кубка Стенли, чье имя будет увековечено на века.
А в бизнесе все гораздо проще – выиграть могут многие – и компании, и менеджеры, и посредники, и покупатели.
Бизнес – более многогранен, чем спорт.

И если у вас есть желание победить и достичь невозможного и такое же желание есть у вашего коллеги – то это не значит, что победит только один из вас.
Вы оба можете победить и еще больше победит ваша компания.
И если для этого нужно достичь невозможного, то знайте – невозможное – возможно!

звезды продаж

Приказы надо выполнять!

звезды продажВоскресная гонка «Формулы1» наглядно показала, во что может вылиться нежелание «звезды» подчиняться интересам команды. Феттель при старте получил своего рода бонус – слипстримм за победителем квалификации, который позволил ему обогнать Хемильтона и стать лидером гонки. Понятно, что это было командное решение и оно имело продолжение – Феттель должен был вернуть первую позицию Леклеру и оборонять его тылы от атак «Мерседеса».

Только представьте – четырехкратный чемпион мира должен отдать лидирующую позицию. И заниматься обороной. Не трудно представить, что творилось в душе Феттеля – все кипело и рвалось наружу. Меня – великого и многократного – заставляют прикрывать задницу молодой выскочке. По переговорам было понятно, что само по себе это не произойдет – «пусть он прибавит и догонит меня, тогда я его пропущу» — видимо это были самые цивилизованные слова – остальное просто не пускали в эфир.

Команда предпринимала усилия, чтобы решить возникшую проблему мирным путем. Но уговоры ни к чему не привели. Пришлось звать Леклера в боксы, ставить ему новые шины и просить его атаковать на первом круге, чтобы опередить Феттеля после его питстопа.
Все это привело к огромному нервному напряжению в команде.
А к чему приводит напряжение?
Правильно – к разрыву.
Где тонко – там и рвется – гласит народная мудрость.

Феттель выехал из боксов и вскоре остановился у обочины – проблемы с мотором.
Был введен режим виртуального пейскара и «Мерседес» переобул своих гонщиков, которые смогли обогнать Леклера – таковы правила этого самого виртуального пейскара – когда скорость на питлейне оказывается выше, чем разрешенная скорость на трассе.
А довести гонку до победы Хемильтон и Ко умеет как никто другой.

В результате вместо победного дубля – третье место Леклера и баранка Феттеля и очередное напряжение в команде «Феррари». Напряжение, которое будет мешать побеждать.

Вывод из этой истории прост – какой бы величины не была «звезда», она должна подчиняться интересам команды и уметь засунуть свое эго далеко в задницу, выполнить приказ.
Ни к чему хорошему невыполнение приказов не приводит.
К тому же если ты что-то получил от команды, то довольно смешно выглядят оправдания – ведь я же был первым… Ты был бы третьим в лучшем случае, если бы мы не договорились на берегу. А если мы договорились сказать «А», то нет смысла не говорить «Б» — потому что завтра с тобой никто не будет договариваться.

Трудно быть падающей звездой.

планерки

Что делать после «бесславной» победы?

планеркиКазалось бы – надо радоваться! Мы выиграли. Точнее – мы вымучили победу. На 89 минуте. Когда результат 0-0 был бы закономерным и логичным. Но ребятам удалось дернуть всевышнего за бороду и забить.
И что делать в таких случаях?

Можно радоваться, но разве происходившее дарило радость?
Можно огорчаться, но разве цифры на табло говорят о горести?

На самом деле в таких ситуациях нужно уйти от черно-белых оценок и начать анализировать происходящее не с точки зрения сиюминутного результата. Хотя, что по большому счету изменилось бы не выиграй мы этот матч? – через месяц имели бы в соперниках более мотивированную Шотландию? Скорее всего именно этот результат не имел никакого значения.

А значит анализировать нужно не то, что произошло сегодня, а что происходит вообще.

И дело касается не только футбола.

Любое событие, произошедшее в вашей компании можно использовать как повод для проведения внеочередного анализа положения дел. Для мотивационной планерки. Для корректировки шаблонов документов и бизнес процессов.

Главное – не бояться это делать!
И иметь реальную цель.

Нет смысла каждый день говорить плохо обстоят дела в компании.
Что с этим персоналом невозможно выполнить план продаж.
Что нужно уменьшить количество брака в производстве.
И что вам позарез нужно принять на работу еще десять человек.

Слова сами по себе ничего не изменят.

Любые планерки, любые собрания должны двигать компанию вперед!

Нет смысла говорить о невыполнении плана.
Нужно разложить проблему на составляющие и понять как они влияют на выполнение плана.
И окажется, что выполнение или невыполнение плана зависит от вполне определенных действий.

А когда вы поняли эту зависимость, то следующий шаг – запланировать эти самые действия.

Ведущие к выполнению плана.

Уточнить какие ресурсы необходимы, чтобы выполнить эти действия.
Оценить эти ресурсы – в деньгах, часах работы, в персонале.
Посмотреть к чему приведут эти действия – тоже – в рублях.
Соотнести вложения и предполагаемый результат.

Это очень важный момент. Может быть вложения будут не соответствовать результату? И вы получите работу ради работы! Такое часто бывает. Особенно, когда используют первые попавшиеся чужие советы.

Ну, а если результат будет достойным, то нужно понять, а каким образом найти необходимые ресурсы.
Найти их и начать действовать!

И одержать достойную победу!

план продаж

Камбек за три десятых или можно ли выполнить план за последние три дня?

план продажВчера был очень захватывающий хоккейный матч, и это был не матч Россия-США.
Канадцы весь третий период отыгрывались в матче со Швейцарией. Все шло к тому, что назревало очередное альпийское чудо. Но надо отдать должное канадцам, они бьются до самого конца, пока не услышат свистка об окончании матча, а частенько бьются и после свистка.
Канадцы сняли вратаря и оккупировали зону швейцарских хоккеистов – броски, броски, броски…
Казалось, что швейцарцы отбились, секундомер отсчитывал последнюю секунду, когда Дэймон Сиверсон бросил с середины зоны и шайба влетела в ворота.
Судьи отправились смотреть видео.
Которое показали и телезрителям.
Сначала мы просто увидели шайбу, влетающую в ворота.
А потом нам на это видео наложили секундомер и мы увидели, что шайба пересекла ворота за три десятых секунды до конца свистка.

Три десятых секунды!!!

Которые отделили одних от чуда и триумфа, других – от поражения.

Овертайм было страшно смотреть – все было понятно, оставалось только дождаться момента, когда канадцы сумеют де юре оформить то, что они уже сделали де факто – победу над сборной Швейцарии…

Да, нынешний год – это год чудесных камбеков.
Но вот, что интересно. Если посмотреть на все камбеки, то можно увидеть интересную закономерность.
Команды, которые сумели переломить ход встречи и победить по крайней мере были не слабее своих соперников.

То есть камбек – это удел сильного!

На этом чемпионате мы видели попытку сборной Латвии выиграть у шведов, сняв вратаря при счете 4-4 – но не удалось – они пропустили гол в пустые ворота и поехали домой.
При этом на чемпионате были игры, когда слабые побеждали сильных.
Но в основное время.
Безо всяких камбеков.

Зачем я все это рассказываю?
Осталась неделя до конца месяца и самое время посмотреть на выполнение плана.
И если у вас средние менеджеры – не звезды, а просто менеджеры, то велика вероятность, что план будет не выполнен, если сейчас вам до него как до Китая пешком.
Средние менеджеры нуждаются в регулярной работе и регулярном контроле. И какая бы у них не была воля к победе им нужно ежедневная рутинная работа над планом.
И только «звезды» могут себе позволить сделать план в последний момент.
Хотя очень сильно не любят этого делать.
«Звезды» любят, чтобы у них не было нервотрепки с выполнением плана.

Посмотрите на процент выполнения плана.
Посмотрите на своих менеджеров.
Расскажите им про вчерашний матч – мотивируйте их на большие победы.
Но не сильно уповайте на их достижение.
Вернитесь к регулярной работе.
План продаж никто не отменял!

планерка победителей

Планируйте добежать до финиша марафона

планерка победителейСегодня первый понедельник декабря – последнего месяца года.
А значит именно сегодня нужно провести мотивирующую планерку со своими подчиненными, нацелив их на выполнение годового плана.
Да, именно – годового!
В прошлые месяцы можно было делать акцент на месячных планах, а сегодня нужно говорить об успешном завершении года.

Прежде, чем начать планерку вы должны проанализировать несколько фактов и цифр.

Факт первый – каков у вас процент выполнения годового плана и сколько вам мне хватает до его выполнения. Эта цифра должна появиться у вас в двух видах – денежном – до выполнения плана нам не хватает трех миллионов рублей или пятисот тысяч – цифры могут сильно отличаться от вида бизнеса. И поэтому мы будем использовать относительную цифру – сколько нам до годового плана не хватает месячных планов.
Цифры могут быть разными, но их можно разделить на 4 отрезка – до 1 месячного плана, от 1 до 1,5, дальше от 1,5 до 2 и свыше 2-х месячных планов.
Сами по себе эти цифры тоже ни о чем не говорят – хотя понятно, что когда не хватает 0,5 это лучше, чем когда не хватает 2-х.

Поэтому нам нужно проанализировать коэффициент сезонности. Вы должны знать есть ли в вашем бизнесе сезонность и если вы не первый год работаете, то не только знаете, но и можете ее посчитать. Нас интересует не просто сезонность, а декабрьская сезонность.  Она характерна для бизнесов, связанных с наступающим новым годом – полиграфия, продажа подарков и сувениров, бытовой электроники и иногда – квартир. Если вы работаете первый год, то можете поинтересоваться сезонностью у своих партнеров-конкурентов или спросить у менеджеров. Что нас интересует? – нас интересует насколько выручка в декабре превосходит среднемесячную выручку по году. И было бы замечательно, если у вас была знали как этот коэффициент менялся за последние пять лет. Тут важно оценить не спонтанную сезонность – однажды мы выиграли большой тендер и теперь унас декабрь по статистике самый крутой месяц. А постоянную.

Сезонность кстати может быть как положительной – в той же полиграфии или сувенирке, так и отрицательной – например, в продаже сложных промышленных изделий.

Итак, у нас появилась еще одна цифра – коэффициент сезонности. Думаю, что она лежит в диапазоне от 0,5 до 3. Больше 3-х характерны для бизнеса, который целиком завязан на новогодних праздниках – продажа елок и елочных игрушек – вряд ли их кто то массово покупает не в декабреJ

Что нам нужно сделать с этими цифрами? Для начала поделим коэффициент сезонности на цифру отставания от годового плана.
Какие у нас могут быть результаты?
Самый лучший результат – это больше чем 1 – значит у нас есть все шансы выполнить годовой план! Если у нас этот коэффициент меньше единицы, то придется прилагать гораздо больше усилий для его выполнения и чем меньше коэффициент, тем больше усилий придется приложить.

Если бы дело касалось только этих цифр, то все было бы просто.
Но тут всплывает еще одна цифра. Я бы назвал ее коэффициент возможностей.
Насколько ваше производство и склад готово к выполнения плана.
Что я имею в виду?
Возьмем к примеру полиграфическое производство.
Основой его является печатная машина. В обычном режиме она работает в две восьмичасовых смены, с положенными перерывами на регламентные работы. В декабре производство обычно переходит на двенадцатичасовые смены, забывая про все регламенты. И все равно бывает так, что в начале декабря машина уже загружена по середину декабря и к новым заказам приступит не раньше 15 декабря.
Или если у вас магазин по торговле одеждой и обувью – понятно, что в декабре вы будете продавать то, что уже есть на складе – чтобы заказать и поставить новую партию у вас просто не будет времени.
Поэтому появляется еще одна цифра – коэффициент возможностей.
И чаще всего она меньше единицы.

О чем это говорит? – о том,что в декабре вам придется решать вопросы не только продаж, но и производства.

Когда у вас есть эти цифры, то вы вырабатываете стратегию достижения годового плана и доводите ее до своих сотрудников сегодня. Регулируя степень давления на них.
При любом раскладе сотрудники должны быть мотивированы для выполнения годового плана.
Даже если вы понимаете, что вероятность этого крайне низка.

Эту ситуацию можно сравнить с марафонским бегом. Сейчас вы примерно находитесь на 35-40 километре. Вы можете опережать свое время или отставать. Но отставание от среднего времени не должно привести к сходу с дистанции. Какое бы не было конечное время – в марафоне часто важнее пробежать и финишировать. А если вы позволите им сходить с дистанции, если они чувствуют, что плохо бегут – ваши сотрудники вообще никогда не будут добегать до финиша.

Поэтому у вас сейчас две задачи – выполнить годовой план по максимуму и не дать вашим менеджерам уйти с дистанции и признать себя побежденными.

Как это делать – поговорим в следующий раз.

менеджер по продажам

О несправедливости в продажах.

менеджер по продажамГонка «Формулы1» выдалась одной из самых захватывающих за последнее время. Победитель определился в последнем повороте за сотню метров до финиша. И им опять стал Льюис Хэмильтон, сумевший опередить своего напарника Росберга. Росберг, оборонял свою позицию как мог, но уступил и в пылу борьбы сломал свою машину и не только не победил в гонке, но и уступил место на подиуме. Несправедливо?

Конечно, несправедливо, особенно если учесть, что команда поставила им на последний отрезок гонки разные шины – в этом можно увидеть теорию заговора против Росберга, но в случае его победы аналогичные слова раздавались бы из противоположного лагеря.

Несправедливость.

Сколько раз ваши менеджеры по продаже приходили к вам и говорили о несправедливости в переговорах?

Они были безупречны в своих предложения, а клиент почему то выбирал кого то другого.

Можно выть волком, обижаться на весь мир…

А можно, собрав волю в кулак – снять трубку и позвонить следующему клиенту.

Ведь продавцу, в отличии от футболиста, е нужно ждать четыре года, чтобы доказать свою силу!

Это можно сделать прямо сейчас.

«Все, что не убивает – делает нас сильнее» — говорил Фридрих Ницше. Каждая пережитая несправедливость закаляет ваш характер и делает вас более устойчивым к несправедливостям. И не только в продажах…

Нужно проводить серьезный анализ ситуации. Делать «разбор полетов». Находить свои слабые места и работать над их устранением. Но нужно понимать несправедливость была и всегда будет присутствовать и в продажах и в вашей жизни. Поэтому нужно быть готовым к ней.

Помните об этом, приступая к переговорам с очередным клиентом.