Записи

воровство сотрудников

Как бороться с воровством сотрудников?

воровство сотрудниковОтвечу на главный вопрос, который волнует всех владельцев полиграфического, да и любого другого бизнеса – неужели у меня воруют?

Не сомневайтесь – воруют!

Согласно исследованиям человеческой психологии, существуют три группы людей – 10% это абсолютно честные люди, которые не будут воровать ни при каких условиях, еще 10% – это патологические воры, которые просто не могут не воровать. К счастью, большинство – 80% – это люди не склонные к воровству, но при определенных обстоятельствах – способные на это.

Скорее всего вы не сможете создать свою компанию из абсолютно честных людей – просто не сможете их найти и скорее всего некоторые функции эти люди выполняют не самым лучшим образом. И наша задача как владельцев бизнеса состоит во-первых, от избавления от сотрудников – патологических воров и создания условий, при которых воровство в вашей компании будет затруднено.

При этом надо различать воровство от использования имущества фирмы для собственных нужд. Вряд ли вам удастся победить распечатки рефератов и докладов, копирование документов, переплетов книг и производства небольших блокнотиков и открыток. Бороться с этим можно, но затраты на эту борьбу не окупятся, а негатива среди сотрудников будет гораздо больше. Бороться нужно с патологическими ворами и бороться нещадно.

У меня была интересная история.

Я будучи коммерческим директором поймал и сумел доказать воровство одного менеджера. Все это было не очень просто, но доказательства были железными. Директор провел жесткую беседу – договорились о компенсациях и увольнении. Но менеджер выторговал две недели на передачу дел и поиск новой работы. Так вот за эти две недели он вернул нам часть украденного, но украл еще больше! Поэтому поймав вора, лучше смириться с потерями и выгнать из фирмы немедленно – иначе убытки могут быть еще больше!

Что обычно воруют в полиграфических компаниях?

Воруют в первую очередь деньги, на втором месте идут материалы и потом различная произведенная продукция. В типографиях еще бывает, что воруют «машинное» время – то есть печатают левые заказы, но не всегда на ворованной бумаге.

В любом случае в компании есть две больших точки, в которых происходит воровство – это клиенты и поставщики. Потому как это две крупнейшие точки входа в компанию денег и материалов и две крупнейшие точки выхода из компании денег и готовой продукции.

воровство сотрудниковНачнем с системы взаимодействия с клиентами. Возможно, что у вас нет СРМ системы, но должны быть как минимум инструкция по взаимодействию и большая клиентская база со всеми контактами клиента. Что имеется в виду под взаимодействием с клиентом? Это главным образом механизмы оплаты, подписания макетов и выплата так называемых откатов. Например, у нас в компании принята 100% предоплата, форма расчета – безналичные платежи. И любое отклонение от стандарта нуждается в подтверждении коммерческого директора. Два простых правила практически исключают стихийную дебиторскую задолженность и махинации с наличными деньгами. И любое отклонение от стандарта зажигает у вас лампочку «заказ нуждается в контроле». Особенно если в нем предусмотрены откатные схемы. Они должны быть изучены заранее и должно быть четкое понимание откуда формируется средства для их выплаты и на каком уровне происходит передача денег.

Казалось бы почему в статье о воровстве я говорю о подписании макета. Ну, кроме того, что это является источником головной боли при сдаче заказа и многочисленных переделок, это является еще и одним из инструментов, пресекающих возможные махинации. Ну, типа клиент просил синенький, а мы напечатали другой синенький – тысяча рублей закроет глаза клиента на допущенную ошибку. И появляется свободная штука, которая быстренько находит хозяина и не факт, что на стороне клиента.

С макетами все должно быть просто и прозрачно – он должен быть подписан и потом никакие слова клиента я думал, что будет по другому – не принимаются. Если ошиблись мы – переделываем, компенсируем, наказываем. Если ошибся клиент – то мы готовы обсуждать его сложности, но только после признания его ошибки и желания оплатить ее исправление.

Очень простые правила, но они пресекают 95% всех желаний поживиться за наш счет на этом фронте. Есть очень сложные схемы, но мы же сейчас говорим о людях, которые в принципе не хотели у нас ничего украсть.

После того, как мы рассмотрели взаимоотношения менеджера фирмы и клиента, обратимся к другим точкам воровства и покажем как установить там заградительные барьеры.

Одна из крупных точек – это закупка материалов и работа с подрядчиками.

Повторю, наша задача не пресечь воровство совсем, а не дать возможности сотрудникам «украсть по-крупному».

Для этого все взаиморасчеты с поставщиками и подрядчиками переводим на безналичный расчет. Безналичные деньги здорово уменьшают шансы на то, что они будут украдены. Тут могут быть проблемы, если ваша компания является плательщиком НДС, а поставщик – нет. Но у любого крупного поставщика есть дочерняя компания, находящаяся на общей системе налогообложения, к тому же можно поискать другого поставщика подходящего вам по условиям. Ну или если в вашем бизнесе большинство платежей делается без НДС, то вам пора заводить вторую компанию с упрощенной системой налогообложения.

К тому же количество поставщиков в вашем бизнесе довольно ограничено и вам не составит труда познакомиться с ними со всеми – вам полезно знать от кого зависит ваш бизнес, а им важно посмотреть в глаза тому, кто платит им деньги. Подобное знакомство и регулярное общение могут свести к нулю желание что-то украсть у вас на этом поле.

Остается всякая мелочь, которую обычно покупают за наличные – на базаре, в мелких магазинах. Здесь достаточно ввести контроль в виде получения кассового и товарного чека – у вас ведь есть компания, которая поместит эти затраты в свои расходы.

После этого у вашего снабженца останется совсем уж небольшое поле для воровства у вашей компании и если он изначально планировал строить свой гешефт на этом, то скорее всего он довольно быстро уволится.

Если вы компания, у которой есть крупное производство, то существует еще одно поле для воровства – это воровство материалов и производство левых заказов.

Есть очень простой механизм контроля оборудования.

У большинства из них есть различные счетчики.

Достаточно каждое утро заносить показания счетчиков в журнал и потом записывать их после каждого заказа. Это часто полезно с точки зрения расчета себестоимости заказа и контроля других расходных материалов и запчастей – как долго они прослужили.

Расскажу историю из жизни.

Мы только-только купили цветной копир и начали учиться на нем работать. Было понятно, что нужно записывать показания счетчиков – это все таки расход дорогостоящего тонера и других расходных материалов. Получили интересный заказ на перекидные двухсторонние календари. Сделали шикарный макет – даже сумели учесть, что печать будет двухсторонняя. Отдали в производство. Через пару дней получили тираж – календари получились бесподобные. Заказчик остался доволен. Каждый из сотрудников поставил календарь себе на стол в качестве рекламы нового вида продукции… Через несколько месяцев мы переезжали в другой офис и перевозили копир. И вот тогда я увидел в столе огромное количество бракованных листов этого календаря. Двухсторонняя печать давалась тяжело и сотрудник – очень честный человек – выполнил заказ на отлично, но никому не сказал о том, сколько оттисков ушло в брак – и это дорогостоящей цветной печати. Контролировать его не было смысла – в честности и работоспособности его никто не сомневался. И возможно, что если бы не этот переезд мы бы никогда и не узнали про существующую проблему.

После этого мы более внимательно начали относиться к цифрам на счетчике и повысили стоимость определенной продукции.

И наконец, есть очень взрывоопасная смесь когда менеджер установил тесные «воровские» связи с производством. Это бомба. И вопрос не в том взорвется они или нет – вопрос в том, какой ущерб она нанесет вашему бизнесу.

И дело не только в воровстве – все обычно заканчивается гораздо хуже – они уходят и открывают конкурирующую фирму – причем с клиентами и с опытом, купленным за ваш счет.

амортизация оборудования

Формула себестоимости промышленного производства. Амортизация оборудования

амортизация оборудованияВ последнее время все чаще и чаще ко мне обращаются с просьбой помочь в уменьшении себестоимости в малом промышленном производстве.
Себестоимость в производстве сильно отличается от себестоимости в торговле – гораздо больше параметров влияют на нее и часто при увеличении количества выпускаемых изделий разные параметры влияют по-разному. И бывает, что при увеличении количества выпускаемых изделий, когда по законам здравого смысла себестоимость должна падать, — она возрастает.
Очень важно понимать поведение себестоимости в зависимости от различных факторов.

Начнем с того, что постараемся разложить себестоимость на составляющие и посмотреть на них более внимательно.
Итак, я начну с того, что огромное большинство предпринимателей не учитывает в расчетах, хотя бухгалтера это делают регулярно.
Первая составляющая себестоимости это амортизация оборудования.
Только в нашем случае при расчете амортизации оборудования мы исходим не из кем-то заданных параметров срока службы, а из собственного представления о нашем оборудовании.
Почему очень важно учитывать в себестоимости амортизацию оборудования?

Оборудование подвержено нескольким видам износа.
Первый износ – физический. Цветной копировальный аппарат рассчитан на производство определенного числа копий, после чего требуется капитальный ремонт, сравнимый с покупкой нового аппарата. Можно, конечно, ничего не менять, но качество копий ухудшается и в конце концов вы получаете копию, которую невозможно продать.
Если вы не заложили амортизацию своего копировального аппарата в себестоимость копии, то через какое то время вы столкнетесь с тем, что вам нужно купить новый аппарат, но денег на это нет. И если это был единственный ваш «кормилец», то бизнес придется закрыть.

Второй вид износа – технологический. Еще один пример из полиграфического бизнеса. Первые коммерческие печатные машины, появившиеся в России были однокрасочные. Они требовали от печатника высокой квалификации, плюс процесс печати был очень долгим. И когда появились двухкрасочные машины, то владельцы однокрасочных столкнулись с тем, что они проигрывают в конкурентной борьбе.  Возросла скорость печати. Конечно не в 2 раза, но в полтора. Повысилось качество, уменьшился брак. А главное – уменьшилась себестоимость. А значит у владельцев двукрасочных машин появилась возможность либо понизить цены и получить больше заказов, или оставив цены на прежнем уровне начать получать большую прибыль.
И владельцы однокрасочных машин почти все были вынуждены произвести замену своего оборудования. Взяв кредиты – потому что мало кто из них включал амортизацию своего оборудования в полном обьеме. Ведь оборудование было рабочим, но извлекать прибыль из него в настоящем времени стало гораздо сложнее.

Тут можно привести примеры с развитием процессоров Intel и компьютеров на их основе – компьютер был работающим, и его можно использовать для работы, но программы становились сложнее и на выполнение работы требовалось больше времени, чем при работе на современном оборудовании. И эти минуты складывались в часы и превращались в рубли. Возросшей себестоимости!

Хотелось бы еще рассказать о третьем виде износа. Это когда в целом оборудование можно эксплуатировать, но через какое то время необходимо проводить серьезный капитальный ремонт. Например, — стекловаренная печь. Она нуждается в периодическом ремонте и лучше позаботиться об этом заранее.

Итак, — нужно не просто учитывать амортизацию оборудования в расчете себестоимости выпускаемой вами продукции, но и грамотно учитывать сроки эксплуатации оборудования. Чтобы в какой то момент не остаться с непригодным для работы станком и отсутствием денег на покупку нового.

Как включать расходы на амортизацию в себестоимость?
Как правило, в этом случае мы просто делим стоимость оборудования на срок службы, который мы определили и переводим это на количество изделий, которое мы изготавливаем за это время. У нас получается, что в каждом изделии содержится определенная доля стоимости нашего оборудования.

Можно ли уменьшить долю амортизации оборудования в себестоимости?
Конечно можно! Но вы должны понимать, что амортизация – это своего рода сбор денег на замену вашего оборудования. И все манипуляции с ней – это уменьшение количества этих денег. Это было заметно, например, в начале 2000-х годов, когда на рынок вышло очень большое количество компаний с цветными копировальными аппаратами. Была ценовая война, которая в последствии привела к тому, что после того как оборудование износилось, три четверти компаний ушли с рынка, по причине отсутствия денег на новое оборудование.

Если вы делаете свой бизнес всерьез и надолго – не повторяйте их ошибок!
Включайте амортизацию оборудования в себестоимость вашей продукции!

узкое место

Как избавиться от «узкого» места на примере полиграфического бизнеса

узкое местоНедавно я провел опрос в своей группе «вконтакте», где спрашивал дефицит каких специалистов вы ощущаете в своем полиграфическом бизнесе.

узкое местоПолученный результат заставил меня задуматься — а что если действительно с продажами в полиграфии все замечательно и просто некому резать, печатать и брошюровать? Если это действительно так, то мне пора открывать курсы по обучению рабочим специальностям.

Но побеседовав с руководителями полиграфических компаний, я увидел, что очень часто за дефицитом печатников скрывается другая, более глубокая проблема — дефицит продаж. Просто для ее объяснения появляются рассказы о дефиците печатников, что вот если бы у нас с ними все было хорошо — вот тогда бы бы мы развернулись…

Так ли это?

Давайте рассмотрим процесс в динамике — как будто именно сегодня мы купили полиграфическую машину и наняли своего первого печатника. Многим будет тяжело это вспомнить — но именно тогда начали образовываться ваши узкие места.

узкое место

Итак, — у нас есть печатник и его 8-ми часовая загрузка. За это время он у нас делает все — готовит машину к работе, режет бумагу, печатает и потом занимается постпечатной обработкой. И наши менеджеры начинают продавать. Продают много и в конце концов доходят до состояния, когда наш печатник загружен всю свою 8-ми часовую смену.

узкое место

Что происходит в этот момент? Если раньше менеджер понимал, что любой заказ, который он принес в компанию будет моментально отправлен в производство, то сейчас начинает образовываться очередь из заказов. Ведь впервые возможности производства начинают отставать от продаж.
Обычно в этот момент продажи снижаются. Менеджеры начинают приспосабливаться к новым реалиям жизни. Но в конце концов, — все приходит в норму и мы опять приходим к точке баланса.
Тем более, что именно тут мы понимаем — нам нужно освободить квалифицированного печатника от неквалифицированного труда — и мы нанимаем ему помощника. Который выполняет все вспомогательные операции. Но при этом возможности производства по прежнему ограничены 8-ми часовой сменой нашего печатника.

узкое место

В этот момент перед предпринимателем стоит выбор — как увеличить возможности производства.
Выбор невелик — либо мы принимаем на работу второго печатника, либо переводим своих работников на 1,5 смену.
И именно здесь делается выбор который во многом определяет скорость вашего развития.
Как поступает большинство?
Правильно — они волевым порядком вводят 12 часовой рабочий день.
Но 12-ти часовая смена не может продолжаться бесконечно. Человеку свойственно уставать, болеть, решать личные проблемы в рабочее время. И формально возросшие возможности производства не способствуют росту продаж.
Менеджеры перестают понимать когда будет выполнен их заказ и не возникнет ли проблем именно с его заказом. Отсюда очень нестабильная загрузка производства.
узкое место
В этот момент печатник, понимая свое «королевское» положение в компании, когда от него зависит все, начинает шантажировать владельца своим увольнением. Требуя повышения зарплаты. Улучшение условий труда. Которые по сути приводят к тому, что владелец реально начинает переплачивать.
И приходит к пониманию, что нужен второй печатник.

узкое место

Но парадокс — продажи перестают расти!
Казалось бы — возможности производства увеличились — а продажи остались на прежнем уровне.
Это связано с тем, что часть клиентов, намучившись — ушла в другие компании. В конце концов типографий в городе достаточно, чтобы сделать заказ качественно и в срок.
Во-вторых, — менеджеры, получив негативный опыт — начали вести себя с клиентами более осторожно. Какие то заказы они просто не рискуют брать в работу, чтобы не остаться крайними при решении возникших проблем.
И на решение этой проблемы уйдет довольно много времени. И денег, которые мы будет платить двум печатникам.

А теперь рассмотрим момент, когда мы могли сделать другой выбор и нанять второго печатника.

узкое местоМы видим, что в этом случае у нас появляется большой запас в возможностях производства.
Мы можем при необходимости выводить печатников в 1,5 смены. Что должно способствовать повышению скорости прохождения заказов.
Мы можем разделять заказы и специализировать каждого печатника на определенных заказах. Что должно способствовать повышению качества продукции.
Все это дает нашим менеджерам уверенность в качественном и быстром выполнении заказов.
Что должно привести к повышению продаж!

Главный вывод

Если посмотреть на ситуацию со стороны, то почти все производственники в точке 3 принимают неправильное решение. Которое надолго определяет стратегию развития компании. Они увеличивают продолжительность смены, делая печатника крайним в производственном процессе.
И отсюда ответы на вопрос — а кого вам не хватает для нормального бизнеса.
На самом деле — у вас всегда должен быть запас производственных мощностей.
Чтобы была возможность увеличить продажи, получить свободные денежные средства и начать работать над организацией производства.
Продажи определяют ваше движение вперед!
И каждое узкое место может стать точкой роста вашей компании!

 

технологическая карта

Технологическая карта – как спасение от брака

технологическая картаПрошлый раз я говорил о входном контроле, как одном из важных способов снижения брака на производстве. Сегодня поговорим о том, как снизить брак, когда формальности соблюдены – заказ полностью соответствует нашим возможностям и материалы соответствуют нашим требованиям.

Казалось бы – бери и делай – какие вопросы?
Но любое производство – это взаимодействие техники и человека и во время этого взаимодействия могут возникать различные ситуации, в том числе и внештатные.
Тут очень важно оценить два момента – уровень оборудования и квалификацию персонала.
опыт показывает, что чем выше уровень оборудования, тем меньшие требования могут предъявляться к персоналу. Это не говорит о том, что на высокоточном оборудовании могут работать бомжи с ближайшей помойки, конечно нет. Но на таком оборудовании уже не требуется уникальные специалисты. Как например такие, что могли «печатать полноцвет на ромайоре». На четырехкрасочной печатной машине могут работать и хорошо работать специалисты со средними способностями.
Но тут важно оценить и квалификацию специалиста. И тут меняются требования к работникам.
Хороший специалист – это не тот, кто вытянет сложный заказ и выдаст результат там, где его сделать крайне сложно или «почти невозможно». Нет, хороший специалист – это работник, который на стандартных заказах допускает минимальное количество брака. То есть это не специалист-золотые руки, а специалист-процесс.
И это важно понимать в процессе найма работников на производство.

И для обычного массового производства возрастает роль технологов и роль контроля.

Технолог строит технологическую карту процесса, в которой расписываются операции, что за чем идет, какие материалы и оборудование используется, на каких режимах. А главное – он описывает точки контроля.
Точки контроля – это момент, когда работник не совершает действий, а замеряет какой то параметр и сравнивает его с контрольным.  Если параметр находится в допустимом диапазоне, то он приступает к следующей операции.
И самое главное – работник знает, что делать, если параметр вышел за пределы допуска.
У него есть инструкция, согласно которой он может исправить ситуацию.
Или если ситуация критическая, а это решает не работник, а написанная инструкция, то у него есть волшебная красная кнопка, которая останавливает процесс и переносит решение проблемы на другой уровень – уровень технолога, начальника смены или директора.

Очень важно не только наличие технологической карты и точек контроля, но и следование по ней.
Должен быть механизм фиксации проведения контрольных замеров в виде чек листов, фотографирования параметров на телефон или других способов.
Но работник должен не просто знать, он должен понимать, что если он пропустил точку контроля и ситуация переросла в брак, то это его зона ответственности.
А штрафовать за это или нет – это функция директора.
А технолог должен регулярно контролировать процесс производства и прохождение точек контроля.

Выполнение этих не самых сложных процедур может сильно уменьшить вероятность появления брака и понять узкие места производства.

подготовка производства

О браке и штрафах.

подготовка производстваПожалуй только тот, кто ничего не делал в своей жизни руками может рассуждать о производстве, в котором вообще отсутствует брак. По сути брак – это отклонение созданного изделия или продукта от того, что принято считать нормой.
Причем даже тут содержится возможность по разному трактовать слово норма. Для производителя она будет одной, для одного потребителя – другой, а кто то еще сможет говорить о третьей, четвертой норме.
То есть у производственной компании всегда есть ситуация, когда заказчик говорит – «это брак!»

Как избежать этой ситуации и что делать если вы в нее все таки попали?

Начать нужно с разработки технологической карты и описания бизнес процессов своего производства. Когда вы это сделаете у вас получится несколько точек контроля.
Во-первых, входной контроль.
Начнем с заказа – можете ли вы изготовить требуемое изделие на своем оборудовании, со своим персоналом в ожидаемый срок?
Простой вопрос, но сколько заказов на моей памяти было на уровне «напечатать полноцвет на стареньком ромайоре»  или мне нужен заказ прямо вчера, но у производства однокрасочная машина и ночная смена.
То есть уже на уровне приема заказа есть подозрение, что сделать его качественно и в срок не удастся. Но заказ берется, заказчика уверяют, что все будет замечательно и тем большее разочарование в полученной продукте.
Кроме этого необходимо контролировать те материалы, которые потом уходят в производство. Классический пример – песок для варки стекла. Можно сэкономить и использовать недорогой, но в нем очень много железа и стекло начинает иметь зеленоватый оттенок. Понятно, что если оно потом обрабатывается и покрывается «золотой» краской – это будет незаметно, ну а если из него делается прозрачный сувенир? – понятно, что будет брак.

Получается, что даже не приступив к выполнению заказа мы может предотвратить огромное количество потенциального брака. Почему это не работает на практике? Традиционный русский «Авось!» и желание побольше заработать или заработать вообще.
И с вероятностью 50 на 50 – или произойдет или не произойдет,  производственики приступают к выполнению заказа.

О технологических картах и бизнес процессах расскажу в следующий раз.

стоимость владения

Стоимость владения или лучше день потерять, а потом за пять минут долететь.

стоимость владенияПрактически всегда при покупке или строительстве нового оборудования владельцы в основном обращают внимание на стоимость этого оборудования.  Вопросов обычно задают два – сколько стоит и какова производительность, причем второй вопрос – это действительно второй, а главное – это стоимость.
Менеджеры по продажам особенно напирают на эту цифру, если она ниже, чем цифры конкурентов или в линейке машин есть более дорогие.
При этом практически никто не говорит о стоимости владения.

Со стоимостью владения мы постоянно сталкиваемся в обычной жизни – сам по себе станок для бритья Жиллет стоит сущие копейки, но вот лезвия для него – это весьма дорогостоящий товар.
Равно как и офисные принтеры. Сами по себе не очень дорогие, но вот оригинальные картриджи – это чистое разорение… Но благо с картриджами есть выход – появились так называемые совместимые картриджи, да и возможность заправки никто не отменял.

Что касается промышленного оборудования, то тут все гораздо сложнее.

Часто расходными материалами являются время рабочего, которое он будет тратить на то, чтобы выполнить работу или расходы энергоносителей.
И на первый взгляд ими можно пренебречь, ну или поместить в себестоимость.
А на самом деле вопрос себестоимости очень важный вопрос для производственной компании.

Например, вы купили резальный станок для своей полиграфической компании, и он у вас работает полную смену. Это означает, что если вы получите дополнительный заказ, работник должен будет задержаться на работе, и вы заплатите дополнительные деньги ему в зарплату. А если такое будет происходить постоянно, вам потребуется работник во вторую смену. Понятно, что зарплата рабочего не сравнима со стоимостью станка, но в какой то момент именно этот станок станет вашем узким местом для повышения эффективности вашего бизнеса. И вам придется покупать либо новый станок, либо придумывать различные схемы работы своих сотрудников.

Но еще больше это может повлиять, если разное оборудование сильно отличается по потреблению энергоресурсов.
Пример – печь отжига для стеклянных изделий.
Есть два варианта печи.
Первый – простой в изготовлении и обслуживании – электрическая печь. Стоимость изготовления около 200000 рублей. Собрали каркас из кирпича, проложили спирали – и вперед работай!
Но как оказалось, что ее ежемесячное потребление электричества составляет 50000 рублей.
И эта цифра очень сильно меняет структуру себестоимости.
Но оказывается есть второй вариант – газовая печь. Она более сложна в изготовлении и обойдется в 400000 рублей. Да, она более сложна в обслуживании, но ее огромный плюс – она потребляет энергоносителей на 10000 в месяц.
Несложные арифметические действия показывают, что стоимость владения электрической печью за год составит 800000 рублей, а газовой – всего лишь 520000 рублей. Разница в 280000 рублей.

А это серьезная цифра снижения себестоимости изделий.

Почему я решил об этом рассказать?
Очень и очень часто владельцы бизнеса смотрят только на одну цифру – сколько стоит то оборудование, которое они хотят купить и совершенно не рассматривают как дорого оно будет в обслуживании и не станет ли оно со временем узким местом, что приведет к застою в бизнесе.

Вы хотите заменить свое оборудование или купить новое? – посчитайте стоимость владения этим оборудованием хотя бы в течении ближайшего года!