Записи

поиск истинной цели

Как понять какая именно задачи стоит перед компанией?

поиск истинной цели

Компания

Небольшой стекольный завод, выпускающий сувенирную продукцию

Отрасль

Промышленность

Ситуация

Недавно созданная компания освоила производство новой для себя продукции – стеклянных сувениров. Изготовляемых по технологии гутного – выдувного стекла. И она столкнулась с проблемой отсутствия продаж.

Стоящая задача.

Первоначально задача состояла в том, чтобы увеличить продажи стеклянных сувениров.

Анализ ситуации

Завод сам по себе родился почти случайно – были свободные производственные площади, были специалисты, которые ранее работали на аналогичном производстве. Они и уговорили начать развивать это направление.
Одним из аргументов был тот, что раньше – около 10 лет назад – сувениры расходились как горячие пирожки и всегда была очередь из клиентов, готовых не только обсудить форму и количество сувениров, но и купить их.
И сейчас, после восстановления технологии производства и начале изготовления «старых» сувениров , ожидался такой же поток клиентов. Но его не было.

Я решил понять, а какова истинная задача.
Я задал очень простой вопрос – А что случится, если завтра я увеличу продажи в 3-5 раз?
Ответ меня шокировал – а мы не сможем произвести столько продукции.
То есть компания была не готова производить сувениры в промышленных масштабах, чтобы обеспечить высокие продажи.
И второй вопрос, который я задал – а почему конкуренты в соседней области делают аналогичную продукцию в 2-3 раза дешевле.
Ответ был расплывчатый – они используют дешевое сырье, они газ воруют, у них большое производство.

Все это говорило о том, что увеличение продаж стеклянных сувениров не приведет ни к чему хорошему. По крайней мере денег от этого больше не станет.

И тут выяснилось, что задача состоит не в продаже именно стеклянных сувениров, а просто в увеличении оборота и выходе на точку окупаемости.

Варианты решений

Поставленную задачу можно было решить двумя способами.
Первый. Нужно было начать оптимизировать производство.
Поставить задачу снижения себестоимости и повышения производительности.
Но это была из категории сложно выполнимых.
Главным образом потому, что не было реального массового спроса на сувениры.
За прошедшие десять лет изменилась структура спроса. И даже если какое-то время еще интересовались по старинке – а где можно купить стеклянную стерлядь, то потом даже перестали интересоваться. Уменьшился туристический поток в город, отсюда изменение ассортимента небольших сувенирных лавок. Плюс изменение уровня жизни – чтобы не говорили, но в массовом сегменте изменилась структура потребления и гораздо больше стали тратить на поддержание основных потребностей.
Это привело к тому, что продажи сувениров упали и вряд ли мы могли очень быстро изменить эту ситуацию.

Поэтому пришлось рассматривать другой вариант – а что еще можно произвести из стекла, что можно продать с выгодой для себя.
Пришлось исследовать рынок и найти такую продукцию – это стеклянная фритта.

Выводы из кейса.

Очень важно понять, что скрывается за первоначально поставленной задачей.
Часто задача состоит совершенно в другом и можно потратить много времени и сил решая несуществующую задачу.
И когда вы находите истинную задачу, находить ее решение гораздо проще.

найм руководителя

Два пути развития небольшой it компании.

найм руководителя

Компания

Небольшая it компания, занимающаяся регулярной поддержкой, обслуживанием и сопровождением программ 1С.  Находится в ближайшем подмосковье.

Отрасль

IT технологии, обслуживание 1С

Ситуация

Владелец компании дошел до того состояния, когда он больше не может выполнять все главные функции в компании. Он и с клиентами общается и переводит хотелки клиентов в ТЗ для программистов, контролирует их  воплощение в сточки кода и сдает все это клиенту. Времени на все катастрофически не хватает. Хотя по итогам месяца, когда он делит пришедшие деньги, то вроде получается совсем неплохо.

Стоящая задача.

Владелец бизнеса хотел бы делегировать часть функций новым людям, освободить себя от производственных обязанностей и начать жить как владелец компании.

Анализ ситуации
Мы начали с того, что нарисовали бизнес процессы компании и наложили на них существующую организационную структуру. Оказалось, что в компании катастрофический недостаток персонала. И если представить, что эти люди реально существуют, то итоги месяца будут для владельца крайне неприятными – он реально получает не прибыль компании, а заработную плату сотрудников, чью работу он выполняет.
И судя по всему – не всю заработную плату, а всего лишь часть.
И если составить реальное штатное расписание согласно бизнес процессам, то в сегодняшней ситуации компания – убыточная.

Варианты решений

Рассмотрев структуру компании и бизнес процессы, было обнаружено две критические точки и два узких места.
Первое – это маркетинг и продажи. На сегодняшний день все продажи идут с помощью сарафанного радио. Компания никак не позиционирует себя на рынке – всеядная с точки зрения выполнения работ. Это не дает возможности работать с наиболее перспективными и дорогими сегментами рынка. И во многом вероятность продажи целиком зависит от владельца – если у него есть время и он может долго поговорить с потенциальным клиентом, то скорее всего он закрывает продажу. Если времени нет – то нет и продаж.
Второе узкое место – это работа руководителя команды программистов – создание технических заданий, контроль движения заказов и т.п. Здесь все тоже зависит от владельца компании – от того насколько глубоко он погружается в каждый заказ.

Соответственно у нас есть два варианта решения текущей ситуации.
Первый – делегировать маркетинг и продажи.
Второй – нанять тимлида.

С точки зрения владельца, он хотел бы сосредоточиться на продажах и освободиться от производственных функций. Но в сегодняшней ситуации у него просто реально нет денег на найм тимлида. Плюс учитывая месторасположение компании очень трудно быстро найти подходящего кандидата. То есть этот вариант предполагает достаточно длительный переходный период – от полугода до года. Что совершенно не устраивает владельца – у нет такой длительной финансовой подушки безопасности.

Второй вариант предусматривает найм коммерческого директора, которому можно делегировать и маркетинг, и продажи и самому сосредоточиться на производственных вопросах. За счет роста продаж можно нарастить финансовые возможности для найма профессионального тимлида.

Оба варианта предусматривают найм профессионального управленца и 100% делегирование ему соответствующего функционала.

К сожалению, владелец, как это обычно бывает, выбрал промежуточный вариант.
Он принял решение нанять менеджера по работе с клиентами.
То есть усеченный первый вариант.
Чем плох этот вариант?
Главным образом тем, что менеджер по сути это не самостоятельная фигура, а главным образом – исполнитель. А значит им придется руководить – ставить задачи, контролировать их выполнение, выполнять исследование рынка, создавать УТП и разрабатывать  маркетинговые инструменты. Фактически владелец принимает на работу еще одну пару рук, которые целиком зависят от его головы.

Выводы из кейса.

Первые действия владельца после принятия решения показали, что он выбрал тупиковый путь.
Прежде, чем начать собеседования с менеджерами по работе с клиентами, он должен был подготовить описание компании – что продаем, кому, ее возможности, сильные и слабые стороны. И именно на этом владелец «сдулся» — он не смог выделить нужное количество времени на эту работу и менеджер не нанят до сих пор.
Поэтому совет владельцам небольших компаний, которые мечтают о росте – сначала нужно нанимать  не менеджеров, а управленцев, которые реально освобождают ваше время.