Записи

поиск истинной цели

Как понять какая именно задачи стоит перед компанией?

поиск истинной цели

Компания

Небольшой стекольный завод, выпускающий сувенирную продукцию

Отрасль

Промышленность

Ситуация

Недавно созданная компания освоила производство новой для себя продукции – стеклянных сувениров. Изготовляемых по технологии гутного – выдувного стекла. И она столкнулась с проблемой отсутствия продаж.

Стоящая задача.

Первоначально задача состояла в том, чтобы увеличить продажи стеклянных сувениров.

Анализ ситуации

Завод сам по себе родился почти случайно – были свободные производственные площади, были специалисты, которые ранее работали на аналогичном производстве. Они и уговорили начать развивать это направление.
Одним из аргументов был тот, что раньше – около 10 лет назад – сувениры расходились как горячие пирожки и всегда была очередь из клиентов, готовых не только обсудить форму и количество сувениров, но и купить их.
И сейчас, после восстановления технологии производства и начале изготовления «старых» сувениров , ожидался такой же поток клиентов. Но его не было.

Я решил понять, а какова истинная задача.
Я задал очень простой вопрос – А что случится, если завтра я увеличу продажи в 3-5 раз?
Ответ меня шокировал – а мы не сможем произвести столько продукции.
То есть компания была не готова производить сувениры в промышленных масштабах, чтобы обеспечить высокие продажи.
И второй вопрос, который я задал – а почему конкуренты в соседней области делают аналогичную продукцию в 2-3 раза дешевле.
Ответ был расплывчатый – они используют дешевое сырье, они газ воруют, у них большое производство.

Все это говорило о том, что увеличение продаж стеклянных сувениров не приведет ни к чему хорошему. По крайней мере денег от этого больше не станет.

И тут выяснилось, что задача состоит не в продаже именно стеклянных сувениров, а просто в увеличении оборота и выходе на точку окупаемости.

Варианты решений

Поставленную задачу можно было решить двумя способами.
Первый. Нужно было начать оптимизировать производство.
Поставить задачу снижения себестоимости и повышения производительности.
Но это была из категории сложно выполнимых.
Главным образом потому, что не было реального массового спроса на сувениры.
За прошедшие десять лет изменилась структура спроса. И даже если какое-то время еще интересовались по старинке – а где можно купить стеклянную стерлядь, то потом даже перестали интересоваться. Уменьшился туристический поток в город, отсюда изменение ассортимента небольших сувенирных лавок. Плюс изменение уровня жизни – чтобы не говорили, но в массовом сегменте изменилась структура потребления и гораздо больше стали тратить на поддержание основных потребностей.
Это привело к тому, что продажи сувениров упали и вряд ли мы могли очень быстро изменить эту ситуацию.

Поэтому пришлось рассматривать другой вариант – а что еще можно произвести из стекла, что можно продать с выгодой для себя.
Пришлось исследовать рынок и найти такую продукцию – это стеклянная фритта.

Выводы из кейса.

Очень важно понять, что скрывается за первоначально поставленной задачей.
Часто задача состоит совершенно в другом и можно потратить много времени и сил решая несуществующую задачу.
И когда вы находите истинную задачу, находить ее решение гораздо проще.

увеличение продаж

Запорный кран, способный перекрыть прибыль

увеличение продажПри решении сложных задач нужно всегда доходить до первоисточника — очень часто проблема совершенно другая и решение лежит в другом направлении.

Компания.

Торгово-производственная компания в сфере запорной арматуры.

Отрасль.

Промышленность.

Ситуация.

В компании уже существует отдел продаж, но владельцы компании хотели бы увеличить количество клиентов и как следствие – выручку и прибыль.

Стоящая задача

. Первоначально задача формулировалась как создание второго отдела продаж с основным инструментом в виде холодных звонков.

Анализ ситуации.

Для начала нужно было определить конечную цель преобразований. Оказалось, что владельцев реально интересует увеличение прибыли и в принципе им было все равно какие инструменты для этого использовать. Просто холодные звонки им показались самым простым и легким для внедрения инструментом.

Варианты решения.

Ситуация сильно осложнялась наличием работающего отдела продаж. Ведь можно было бы реализовать схему по увеличению прибыли без увеличения количества клиентов – для этого нужно было немного изменить систему взаимоотношений с клиентами и увеличить выручку с одного клиента. Но это связано с изменением подхода менеджеров к клиенту с пассивного, ожидающего на проактивный – продающий. Это было связано с повышением градуса напряженности в существующем отделе и как следствие – возможному локальному уменьшению продаж и текучке менеджеров. Учитывая ситуацию в компании у владельцев не было ресурсов чтобы прожить период перестройки и этот вариант был отвергнут.

Именно из за желания сохранить текущие продажи и было принято решение о строительстве нового отдела продаж. Хотя об этом прямо не говорилось. В этом состоит беда владельцев бизнеса – они пытаются спрятать за словами свои истинные цели и приходится тратить много времени, чтобы пробраться через тернии этих слов к истинным целям.
Второй отдел продаж должен был конкурировать с существующим и дать существенную прибавку к объему продаж.
Но к сожалению, был выбран всего один инструмент доступный этому отделу для поиска новых клиентов – холодные звонки.
Вопрос не в том, что холодные звонки – это неэффективный инструмент. Нет – просто при акценте на холодные звонки как главный инструмент нанятый персонал должен быть главным образом заточен на проведение холодных звонков.
Отсюда вытекают требования к персоналу – больше стрессоустойчивость, менеджерские качества, и в последнюю очередь качества продавца. Одновременно хорошего звонаря и хорошего продавца найти невозможно – хороший продавец, почувствовавший вкус больших побед вряд ли будет заниматься холодными звонками.
То есть через 2-3 месяца мы придет к конкуренции между двумя отделами за клиентов и как следствие – к конфликту, потому что изначально второй отдел предполагался как дополнительный отдел продаж. И нетрудно предположить кто победит в этом конфликте.

Так как второй отдел предполагался как отдел тестирования гипотезы об эффективности холодных звонков, то его изначально нужно строить не как отдел продаж, а как отдел лидогенерации, как отдел маркетинга. Который бы передавал теплые лиды в отдел продаж и обеспечивал увеличение продаж.  Но это совершенно противоречило изначальной концепции назначения второго отдела продаж! Владельцам нужно было увеличение продаж за счет других людей, создания конкуренции среди продавцов.
Очень сложная ситуация.
Было найдено промежуточное решение.
Воспользоваться услугами внешнего коллцентра для проведения тестовой серии холодных звонков. Был создан скрипт разговора – с выходом на ЛПР, первичной квалификацией клиента и выяснение потребностей. И потом лид передавался в существующий отдел продаж для дальнейшей работы.
Это решение позволит протестировать гипотезу о целесообразности использования холодных звонков для увеличения клиентской базы, оценить конверсию в лиды и дальнейшую конверсию в клиентов, оценить стоимость привлечения клиента и сравнить ее существующими инструментами.
И в дальнейшем рассмотреть варианты использования этого инструмента.

  1. Создание своего отдела холодных звонков для последующей передачи лидов в существующий отдел продаж
  2. Использование стороннего колл центра дял генерации теплых лидов.
  3. Дополнительное создание второго отдела продаж для работы с полученными из холодного обзвона лидами

Полученный результат.

Принято решение о сотрудничестве с внешними колл центрами. Это сэкономит деньги на рабочие места и обучение менеджеров по холодным звонкам. И позволит получить ответ на вопрос об эффективности холодных звонков.

Выводы из кейса.

При постановке задачи желательно не прятать свои истинные цели за словами – в процессе работы цели все равно всплывут, но будет потрачены время и деньги. При этом может быть создана более нервозная ситуация, которая будет мешать продуктивной работе.
Повышение продаж нужно начинать не через экстенсивные методы – больше клиентов, а через улучшение существующей системы взаимодействия с клиентами – так каждый рубль прибыли обходится дешевле.