Записи

найм руководителя

Два пути развития небольшой it компании.

найм руководителя

Компания

Небольшая it компания, занимающаяся регулярной поддержкой, обслуживанием и сопровождением программ 1С.  Находится в ближайшем подмосковье.

Отрасль

IT технологии, обслуживание 1С

Ситуация

Владелец компании дошел до того состояния, когда он больше не может выполнять все главные функции в компании. Он и с клиентами общается и переводит хотелки клиентов в ТЗ для программистов, контролирует их  воплощение в сточки кода и сдает все это клиенту. Времени на все катастрофически не хватает. Хотя по итогам месяца, когда он делит пришедшие деньги, то вроде получается совсем неплохо.

Стоящая задача.

Владелец бизнеса хотел бы делегировать часть функций новым людям, освободить себя от производственных обязанностей и начать жить как владелец компании.

Анализ ситуации
Мы начали с того, что нарисовали бизнес процессы компании и наложили на них существующую организационную структуру. Оказалось, что в компании катастрофический недостаток персонала. И если представить, что эти люди реально существуют, то итоги месяца будут для владельца крайне неприятными – он реально получает не прибыль компании, а заработную плату сотрудников, чью работу он выполняет.
И судя по всему – не всю заработную плату, а всего лишь часть.
И если составить реальное штатное расписание согласно бизнес процессам, то в сегодняшней ситуации компания – убыточная.

Варианты решений

Рассмотрев структуру компании и бизнес процессы, было обнаружено две критические точки и два узких места.
Первое – это маркетинг и продажи. На сегодняшний день все продажи идут с помощью сарафанного радио. Компания никак не позиционирует себя на рынке – всеядная с точки зрения выполнения работ. Это не дает возможности работать с наиболее перспективными и дорогими сегментами рынка. И во многом вероятность продажи целиком зависит от владельца – если у него есть время и он может долго поговорить с потенциальным клиентом, то скорее всего он закрывает продажу. Если времени нет – то нет и продаж.
Второе узкое место – это работа руководителя команды программистов – создание технических заданий, контроль движения заказов и т.п. Здесь все тоже зависит от владельца компании – от того насколько глубоко он погружается в каждый заказ.

Соответственно у нас есть два варианта решения текущей ситуации.
Первый – делегировать маркетинг и продажи.
Второй – нанять тимлида.

С точки зрения владельца, он хотел бы сосредоточиться на продажах и освободиться от производственных функций. Но в сегодняшней ситуации у него просто реально нет денег на найм тимлида. Плюс учитывая месторасположение компании очень трудно быстро найти подходящего кандидата. То есть этот вариант предполагает достаточно длительный переходный период – от полугода до года. Что совершенно не устраивает владельца – у нет такой длительной финансовой подушки безопасности.

Второй вариант предусматривает найм коммерческого директора, которому можно делегировать и маркетинг, и продажи и самому сосредоточиться на производственных вопросах. За счет роста продаж можно нарастить финансовые возможности для найма профессионального тимлида.

Оба варианта предусматривают найм профессионального управленца и 100% делегирование ему соответствующего функционала.

К сожалению, владелец, как это обычно бывает, выбрал промежуточный вариант.
Он принял решение нанять менеджера по работе с клиентами.
То есть усеченный первый вариант.
Чем плох этот вариант?
Главным образом тем, что менеджер по сути это не самостоятельная фигура, а главным образом – исполнитель. А значит им придется руководить – ставить задачи, контролировать их выполнение, выполнять исследование рынка, создавать УТП и разрабатывать  маркетинговые инструменты. Фактически владелец принимает на работу еще одну пару рук, которые целиком зависят от его головы.

Выводы из кейса.

Первые действия владельца после принятия решения показали, что он выбрал тупиковый путь.
Прежде, чем начать собеседования с менеджерами по работе с клиентами, он должен был подготовить описание компании – что продаем, кому, ее возможности, сильные и слабые стороны. И именно на этом владелец «сдулся» — он не смог выделить нужное количество времени на эту работу и менеджер не нанят до сих пор.
Поэтому совет владельцам небольших компаний, которые мечтают о росте – сначала нужно нанимать  не менеджеров, а управленцев, которые реально освобождают ваше время.

увеличение продаж

Запорный кран, способный перекрыть прибыль

увеличение продажПри решении сложных задач нужно всегда доходить до первоисточника — очень часто проблема совершенно другая и решение лежит в другом направлении.

Компания.

Торгово-производственная компания в сфере запорной арматуры.

Отрасль.

Промышленность.

Ситуация.

В компании уже существует отдел продаж, но владельцы компании хотели бы увеличить количество клиентов и как следствие – выручку и прибыль.

Стоящая задача

. Первоначально задача формулировалась как создание второго отдела продаж с основным инструментом в виде холодных звонков.

Анализ ситуации.

Для начала нужно было определить конечную цель преобразований. Оказалось, что владельцев реально интересует увеличение прибыли и в принципе им было все равно какие инструменты для этого использовать. Просто холодные звонки им показались самым простым и легким для внедрения инструментом.

Варианты решения.

Ситуация сильно осложнялась наличием работающего отдела продаж. Ведь можно было бы реализовать схему по увеличению прибыли без увеличения количества клиентов – для этого нужно было немного изменить систему взаимоотношений с клиентами и увеличить выручку с одного клиента. Но это связано с изменением подхода менеджеров к клиенту с пассивного, ожидающего на проактивный – продающий. Это было связано с повышением градуса напряженности в существующем отделе и как следствие – возможному локальному уменьшению продаж и текучке менеджеров. Учитывая ситуацию в компании у владельцев не было ресурсов чтобы прожить период перестройки и этот вариант был отвергнут.

Именно из за желания сохранить текущие продажи и было принято решение о строительстве нового отдела продаж. Хотя об этом прямо не говорилось. В этом состоит беда владельцев бизнеса – они пытаются спрятать за словами свои истинные цели и приходится тратить много времени, чтобы пробраться через тернии этих слов к истинным целям.
Второй отдел продаж должен был конкурировать с существующим и дать существенную прибавку к объему продаж.
Но к сожалению, был выбран всего один инструмент доступный этому отделу для поиска новых клиентов – холодные звонки.
Вопрос не в том, что холодные звонки – это неэффективный инструмент. Нет – просто при акценте на холодные звонки как главный инструмент нанятый персонал должен быть главным образом заточен на проведение холодных звонков.
Отсюда вытекают требования к персоналу – больше стрессоустойчивость, менеджерские качества, и в последнюю очередь качества продавца. Одновременно хорошего звонаря и хорошего продавца найти невозможно – хороший продавец, почувствовавший вкус больших побед вряд ли будет заниматься холодными звонками.
То есть через 2-3 месяца мы придет к конкуренции между двумя отделами за клиентов и как следствие – к конфликту, потому что изначально второй отдел предполагался как дополнительный отдел продаж. И нетрудно предположить кто победит в этом конфликте.

Так как второй отдел предполагался как отдел тестирования гипотезы об эффективности холодных звонков, то его изначально нужно строить не как отдел продаж, а как отдел лидогенерации, как отдел маркетинга. Который бы передавал теплые лиды в отдел продаж и обеспечивал увеличение продаж.  Но это совершенно противоречило изначальной концепции назначения второго отдела продаж! Владельцам нужно было увеличение продаж за счет других людей, создания конкуренции среди продавцов.
Очень сложная ситуация.
Было найдено промежуточное решение.
Воспользоваться услугами внешнего коллцентра для проведения тестовой серии холодных звонков. Был создан скрипт разговора – с выходом на ЛПР, первичной квалификацией клиента и выяснение потребностей. И потом лид передавался в существующий отдел продаж для дальнейшей работы.
Это решение позволит протестировать гипотезу о целесообразности использования холодных звонков для увеличения клиентской базы, оценить конверсию в лиды и дальнейшую конверсию в клиентов, оценить стоимость привлечения клиента и сравнить ее существующими инструментами.
И в дальнейшем рассмотреть варианты использования этого инструмента.

  1. Создание своего отдела холодных звонков для последующей передачи лидов в существующий отдел продаж
  2. Использование стороннего колл центра дял генерации теплых лидов.
  3. Дополнительное создание второго отдела продаж для работы с полученными из холодного обзвона лидами

Полученный результат.

Принято решение о сотрудничестве с внешними колл центрами. Это сэкономит деньги на рабочие места и обучение менеджеров по холодным звонкам. И позволит получить ответ на вопрос об эффективности холодных звонков.

Выводы из кейса.

При постановке задачи желательно не прятать свои истинные цели за словами – в процессе работы цели все равно всплывут, но будет потрачены время и деньги. При этом может быть создана более нервозная ситуация, которая будет мешать продуктивной работе.
Повышение продаж нужно начинать не через экстенсивные методы – больше клиентов, а через улучшение существующей системы взаимодействия с клиентами – так каждый рубль прибыли обходится дешевле.