Записи

слияние

Слияние ради жизни.

слияниеБыл в моей практике интересный случай слияния двух рекламных агентств

Компании

— средние региональные рекламные агентства

Отрасль

— реклама и коммуникации

Ситуация

— Одно из агентств стояло на грани банкротства, там произошло разделение бизнеса между двумя владельцами и теперь один из них предпринял попытку спасти бизнес через слияние.

Стоящая задача.

Задача была весьма непростой. Нужно было провести процедуру слияния, но не формального, когда у владельца меньшей компании просто остается 20% от общего бизнеса, а реальное слияние, когда будут сохранены все плюсы обеих компаний.

Варианты решения.

Для начала была проведена инвентаризация всего что есть у обеих компаний. Но не только инвентаризация складских запасов и компьютеров в офисе, но и клиентской базы, возможностей персонала, бизнес процессов и методов получения клиентов.
Анализ был неутешителен.
Хотя формально инициатором слияния выступало агентство Г, которое не обладало большими материальными активами, но и агентство С. оказалось не в лучшей финансовой ситуации. По большому счету с точки зрения финансов они оба были в «глубокой заднице».
Из положительных моментов данного слияния можно отметить то, что два этих агентства практически не пересекались ни по товарным категориям, ни по клиентам, что подразумевало большой синергетический эффект от слияния, когда каждый получит доступ к технологиям другого и предоставит эти технологии для своих клиентов.
Минусов было два — первый совершенно разных подход к ведению бизнеса — который проявлялся во всем — в методе учета заказов и поступающих средств, работы с персоналом и взаимодействия с клиентами. И второй минус — огромные «эго» обоих владельцев и наличие серых кардиналов в компаниях, которые были против этого слияния.
Какие были варианты слияния?
Первый. Формально мы оставляем обе компании как есть и создаем новую — рекламное агентство ГС, в которой каким то образом делятся доли среди владельцев и один из них становится генеральным директором, а другой — техническим, а в уставе прописываются все тонкости принятия решений. И со временем все материальные средства переводятся в эту новую компанию. Плюс такого слияния — уже завтра можно было начать работать по-новому. Минус — было оставлено множество больших и маленьких мин, которые могли бы взорвать бизнес изнутри.
Поэтому был выбран второй вариант. Когда мы взяли флип чарт и прорисовали на нем зоны ответственности каждого члена новой команды — их получилось не так много — около десяти. Камнем преткновения оказались финансы. Нельзя жить в одной семья и иметь два кошелька. Решили, что на первом этапе если одна компания платит поставщикам второй, то это как бы в долг и в конце месяца сводится баланс и фиксируются доходы и расходы.
Это позволило начать работать. Но это привело к увольнению нескольких сотрудников из агентства Г, которые не могли ездить в новую мастерскую агентства С.
Месяц ушел на притирку двух владельцев друг к другу.
Я проводил практически все время в офисе агентства С. и был там неким посредником, сглаживающим острые углы. Мы сумели выработать большой новый прайс лист, в который вошли все услуги обоих агентств — он получился просто огромным и закрывал очень много рекламных потребностей. Мы придумали стратегию позиционирования нового рекламного агентства, включающего элементы обоих фирменных стилей.
Я получил свой гонорар и отправился решать следующую задачу.

П.С. Через две недели произошло событие, которое разрушило с таким трудом построенную конструкцию. Один из владельцев получил большой — огромный — заказ на производство десяти билбордов и даже получил под него аванс. И он вновь почувствовал себя королем. А короли не любят делиться…

увеличение продаж

Запорный кран, способный перекрыть прибыль

увеличение продаж

Компания.

Торгово-производственная компания в сфере запорной арматуры.

Отрасль.

Промышленность.

Ситуация.

В компании уже существует отдел продаж, но владельцы компании хотели бы увеличить количество клиентов и как следствие – выручку и прибыль.

Стоящая задача

. Первоначально задача формулировалась как создание второго отдела продаж с основным инструментом в виде холодных звонков.

Анализ ситуации.

Для начала нужно было определить конечную цель преобразований. Оказалось, что владельцев реально интересует увеличение прибыли и в принципе им было все равно какие инструменты для этого использовать. Просто холодные звонки им показались самым простым и легким для внедрения инструментом.

Варианты решения.

Ситуация сильно осложнялась наличием работающего отдела продаж. Ведь можно было бы реализовать схему по увеличению прибыли без увеличения количества клиентов – для этого нужно было немного изменить систему взаимоотношений с клиентами и увеличить выручку с одного клиента. Но это связано с изменением подхода менеджеров к клиенту с пассивного, ожидающего на проактивный – продающий. Это было связано с повышением градуса напряженности в существующем отделе и как следствие – возможному локальному уменьшению продаж и текучке менеджеров. Учитывая ситуацию в компании у владельцев не было ресурсов чтобы прожить период перестройки и этот вариант был отвергнут.
Именно из за желания сохранить текущие продажи и было принято решение о строительстве нового отдела продаж. Хотя об этом прямо не говорилось. В этом состоит беда владельцев бизнеса – они пытаются спрятать за словами свои истинные цели и приходится тратить много времени, чтобы пробраться через тернии этих слов к истинным целям.
Второй отдел продаж должен был конкурировать с существующим и дать существенную прибавку к объему продаж.
Но к сожалению, был выбран всего один инструмент доступный этому отделу для поиска новых клиентов – холодные звонки.
Вопрос не в том, что холодные звонки – это неэффективный инструмент. Нет – просто при акценте на холодные звонки как главный инструмент нанятый персонал должен быть главным образом заточен на проведение холодных звонков.
Отсюда вытекают требования к персоналу – больше стрессоустойчивость, менеджерские качества, и в последнюю очередь качества продавца. Одновременно хорошего звонаря и хорошего продавца найти невозможно – хороший продавец, почувствовавший вкус больших побед вряд ли будет заниматься холодными звонками.
То есть через 2-3 месяца мы придет к конкуренции между двумя отделами за клиентов и как следствие – к конфликту, потому что изначально второй отдел предполагался как дополнительный отдел продаж. И нетрудно предположить кто победит в этом конфликте.
Так как второй отдел предполагался как отдел тестирования гипотезы об эффективности холодных звонков, то его изначально нужно строить не как отдел продаж, а как отдел лидогенерации, как отдел маркетинга. Который бы передавал теплые лиды в отдел продаж и обеспечивал увеличение продаж.  Но это совершенно противоречило изначальной концепции назначения второго отдела продаж! Владельцам нужно было увеличение продаж за счет других людей, создания конкуренции среди продавцов.
Очень сложная ситуация.
Было найдено промежуточное решение.
Воспользоваться услугами внешнего коллцентра для проведения тестовой серии холодных звонков. Был создан скрипт разговора – с выходом на ЛПР, первичной квалификацией клиента и выяснение потребностей. И потом лид передавался в существующий отдел продаж для дальнейшей работы.
Это решение позволит протестировать гипотезу о целесообразности использования холодных звонков для увеличения клиентской базы, оценить конверсию в лиды и дальнейшую конверсию в клиентов, оценить стоимость привлечения клиента и сравнить ее существующими инструментами.
И в дальнейшем рассмотреть варианты использования этого инструмента.

  1. Создание своего отдела холодных звонков для последующей передачи лидов в существующий отдел продаж
  2. Использование стороннего колл центра дял генерации теплых лидов.
  3. Дополнительное создание второго отдела продаж для работы с полученными из холодного обзвона лидами

Полученный результат.

Принято решение о сотрудничестве с внешними колл центрами. Это сэкономит деньги на рабочие места и обучение менеджеров по холодным звонкам. И позволит получить ответ на вопрос об эффективности холодных звонков.

Выводы из кейса.

При постановке задачи желательно не прятать свои истинные цели за словами – в процессе работы цели все равно всплывут, но будет потрачены время и деньги. При этом может быть создана более нервозная ситуация, которая будет мешать продуктивной работе.
Повышение продаж нужно начинать не через экстенсивные методы – больше клиентов, а через улучшение существующей системы взаимодействия с клиентами – так каждый рубль прибыли обходится дешевле.

двоевластие

Двоевластие

двоевластиеДвоевластие – очень страшная болезнь управления.
И в бизнесе, и в спорте.
К чему оно может привести мы видим сейчас на молодежном чемпионате по хоккею.
Казалось бы – есть главный тренер Брагин – кумир молодежки, творец наших побед и медалей. Авторитет. Глыба. Глыбище.
И вдруг рядом с ним появляется Профессор.
Может быть и великий хоккеист. Но в прошлом.
А ныне – он больше функционер и хоккейный агент.
Формально – помощник.
А не формально?

Битва за планшетку, потухший взгляд Брагина и множество других мелочей говорят нам, что не все так просто в нашей сборной.
Но еще больше об этом говорит результат.

Победа над Канадой всегда ценилась в нашем хоккее очень высоко.
И часто подводила нас на взрослых чемпионатах – когда после этого сборная считала свою задачу выполненной и оставалась без медалей. Зато с победой над Канадой.
И похоже молодежка идет по этой проторенной тропинке.
И тут бы направить ее на путь истинный, рассказать чем может закончится эйфория канадской победы, но кто это должен сделать?

Ребята рады бы послушать, но кого?
Они в сложном положении.
Двоевластие – очень страшная ситуация.
Гораздо сложнее, чем безвластие.

Природа не терпит пустоты и на пространстве безвластия всегда появляется сильный лидер, который начинает вести за собой. А двоевластие приводит к ожесточенной борьбе за власть, которая приводит к ослаблению. Всего и всех. В конечном счете кто-то побеждает.
Но управлять уже некем. Команда распалась, менеджеры разбежались, бизнес разрушен.

И тут приходят совершенно другие люди и забирают остатки.
По дешевой цене.
Почти даром.
За обещание.
За обещание управляемой сытой жизни.

Как болельщик я очень хочу, что мы победили.
Ребята действительно стараются и они очень талантливы.
Они достойны победы!

Как консультант я хочу, чтобы нашелся человек, который навел порядок на командном мостике.
Сказал кого надо слушать. Чьи указания выполнять.
А может взял бы управление на себя.
Тогда я бы выключил в себя консультанта и смотрел бы матчи как обычный болельщик.

успех

Какой трофей вы хотели бы прицепить к своей мантии?

успехОчень часто открывая свой бизнес мы не задаем себе вопросы о своем бизнесе , а некоторые из них очень важны для понимания куда вы пришли и получилось ли вам создать свой бизнес.

Один из таких важных вопросов — это вопрос о том, что будет являться мерилом вашего успеха.
Если вы зададите его предпринимателям, то получите очень разные варианты ответа — от банального хочу денег, до абстрактного — хочу свободы.
А именно ответ на этот вопрос часто определяет успех вашего бизнеса.

Я встречал людей, которые отвечали на него так — хочу быть директором.
Реализовать это очень легко — открываешь ООО, назначаешь себя директором и печатаешь визитные карточки, на которых написано, что ты — директор. Все! Максимум две недели работы.  Или три часа, если пропустить процедуру открытия — просто печатаешь визитки.
Ведь когда ты при знакомстве отдаешь свою визитку ни у кого не возникает даже мысли проверить, а существует ли такое ООО и кто там директор.
В чем ошибка такого ответа — в том, что став директором предприниматель не знает что делать дальше, для него мерило успеха — должность на визитке.

Еще более опасно ставить исключительно финансовые цели.
Хочу заработать миллион долларов.
Заработать как? — в виде денег, пришедших на расчетный счет или чемодана кэша, который ты можешь потратить на себя?
Почему миллион и почему долларов?
Неужели в самом начале своего предпринимательского пути вы как Шура Балаганов  можете до копейки рассчитать сумму, необходимую вам для счастья?

Это два самых распространенных ответа на поставленный вопрос.
Ответов должно быть гораздо больше.
Разумеется — должны быть и какие то материальные ответы, но скорее не финансовые, денежные, а то, как можно их потратить — квартира, путешествие.
Равно как и не материальные.
Хочу чтобы среди моих клиентов был Газпром.
Хочу встретиться с Губернатором.
Хочу провести тренинг, на который соберется 100 человек или 1000 или миллион.

Но все эти ответы должны быть вашими, прочувствованными и выстраданными — за которые вы готовы биться и совершать подвиги.
И ваши цели должны мотивировать окружающих вас людей — ваших партнеров, ваших клиентов, ваших сотрудников.
А кого замотивирует ваша цель заработать миллион? — ну кроме налогового инспектора и местного рекетира!

работодатель

Каково это — работать на меня?

работодательЗадайте себе вопрос – а каково это работать на вас?
Насколько вы – привлекательный работодатель?

Насколько ваша компания интересна для ваших сотрудников – она дает им возможность не только зарабатывать деньги – а вот тут поподробнее – действительно дает такую возможность? Или вы только декларируйте, что у нас оплата труда соответствует полученному результату,
А нет ли ограничений при получении этого результата?
То есть работник принес вам огромный заказ, а ваше производство его «сплавило» — ибо не может сделать нечто подобное. Ну или не производство, а служба снабжения или тот же менеджер по продажам не может загрузить ваше производство на 100%.
Все эти проблемы взаимодействия между подразделениями приводят к тому, что люди, работающие у вас перестают выкладываться на 100%. Ведь они понимают, что получат в лучшем случае 80% от своих усилий – ибо результат зависит не только от них…
А в вашей компании как обстоят дела с взаимодействием разных структур?

Хорошо – ваши сотрудники могут зарабатывать согласно своим результатам, а получают ли они удовольствие от своей работы, гордятся ли они тем, что работают в вашей компании?
Гордость за компанию – это великая штука, она позволяет привлекать новых сотрудников с рынка более эффективно и как ни странно – на меньшую зарплату.
Гордость за компанию, престиж работы у вас могут компенсировать недостаток денег.

Есть ли у ваших сотрудников возможность развития и роста внутри компании.
Это сложный вопрос.
В советское время было принято работать на одном месте по 10-15-25 лет.
Это ценилось бонусами в виде квартир от завода, тринадцатой зарплатой, фотографией на доске почета.
Сейчас другое время.
Если сотрудник развивается, получает новые знания и навыки, становится более квалифицированным, то ему нужно расти в плане заработной платы и своей должности.
И если его зарплата как то привязана к результату, а результат у более квалифицированного сотрудника всегда должен расти, то часто его должность остается такой же как при принятии на работу.
Не из всех менеджеров получаются руководители.
Это факт, но не зря же в советское время были различные квалификации и разряды – работник должен видеть, что вы тоже видите его рост и отмечаете это.
Понятно, что в другой компании ваши отличия не будут иметь какого-то значения, но мы говорим о сегодня, о работе в вашей компании.

Ответьте себе на вопрос, а что получит ваш работник если уйдет к конкурентам?
Что из того вы можете дать прямо сейчас?
Не только чтобы удержать своих, но и для привлечения лучших специалистов!
Станьте привлекательным работодателем не по версии суперджоба, а по словам ваших сотрудников. Потому что если бы не они, все их обязанности легли бы на вас – а вы с этим точно не справитесь!

лучшие менеджеры

Когда лучшие – худшие.

лучшие менеджеры«Обосрались» — так назвал Дзюба то, что произошло в Португалии.
И по другому это назвать очень сложно.
Лучшая  футбольная команда России была разгромлена и вылетела из еврокубков. Совсем. Не будет даже Лиги Европы.
А перед этим матчем почти все наши комментаторы рассуждали как «Зенит» может и должен проходить дальше, даже не прикладывая особых усилий. Почему то именно об этом были все разговоры – как мы может пройти дальше ничего для этого не делая.
Наверное уже тогда специалистам было видно, что собственных усилий для продвижения вперед будет недостаточно…

Для чего придуманы еврокубки?
Это сейчас во главе угла стоит возможность заработать денег, а с точки зрения спорта – еврокубки придуманы, чтобы выявлять лучших из лучших.
Лучшие команды каждой страны встречаются друг с другом, чтобы выявить лучшего.
И вот тут мы каждый раз попадаем в одну и туже ситуацию.
Оказывается наши лучшие, лучшие только у нас, а среди таких же лучших – мы если и не в конце, то точно не в начале списка.

Вы думаете это проблема есть только в футболе?
Я бы тогда вряд ли об этом говорил. Я ведь не о футболе – я о бизнесе.

Мы нанимаем менеджеров, печатников, слесарей, маркетологов, директоров.
И пока они варятся в нашем котле, нам кажется, что они – лучшие.
Бизнес функционирует. Прибыль – то есть, то нет – но в целом – не бедствуем.
И кажется, что так и должно быть.

До тех пор, пока мы не встречаемся с другими предпринимателями и начинаем вести разговоры «за бизнес». Не просто киваем на бегу и отвечаем «хорошо» на вопрос как дела. А беседуем, что называется – по душам, приоткрывая некоторые тайны.
И оказывается, что наши лучшие работники – отнюдь не лучшие.
И продавать можно больше.
И брака может быть меньше.
И система может быть работающей.
А главное – прибыль может быть. Постоянно.

И получается, что наши «лучшие» уже недостаточно хороши, чтобы быть просто лучшими!
И если что то поменять, то и бизнес пойдет по-другому!

Не бойтесь спрашивать своих коллег как у них дела!
Не бойтесь задавать вопросы консультанту!
Будьте готовы изменить свой бизнес в лучшую сторону!

цель в бизнесе

Что же на самом деле нужно московскому «Спартаку»?

цель в бизнесеЭто очень хорошо, что последний матч сезона для московского «Спартака» закончился так – разгромным поражением на своем поле. При другом раскладе можно было бы обсуждать варианты. Сейчас – вариантов нет – жопа.
И список виновников занимает больше места, чем заявочный лист – тут уже и состав сменили и тренера, а не играет команда и все тут. Казалось бы уже все испробывано, а игры – нет.

А дело тут скорее всего не в игроках и тренерах, хотя от них зависит очень многое.
Дело – во владельце и в том, какие цели он ставит перед командой.

Причем не декларативные цели – хотим стать чемпионами мира или порвать Тузика как грелку.
Нет, — реальные цели. О которых говорится в тишине кабинетов. Цели, за достижение которых положен бонус. А за недостижение – увольнение и штрафы.

Глядя на сегодняшний «Спартак», видится, что целей у него нет совсем.
А когда нет целей – то нет вектора движения и каждый из игроков сам выбирает куда ему идти. Вот тогда и получается то, что мы сегодня видим на поле. Хаотичное, беспорядочное перемещение футболистов. Никто не знает, что делать дальше.
Нет, они, конечно, знают, что цель игры – забить мяч в ворота соперников.
И желательно больше, чем они забьют в твои.

Но они не совсем понимают как это сделать. Не потому что плохие игроки. Были бы плохими не стоили бы столько денег. Нет, — футбол, как и бизнес – это командная игра. И в ней невозможно победить в одиночку. Даже великим Пеле и Месси нужна команда, чтобы реализовать свой талант.

Но главное, они не очень понимают зачем им забивать голы.
Ведь в их жизни ничего не меняется от того будет счет 1-4 или 1-1.
Будут ли они на 10 месте или на первом.
Первое даже как то более опаснее.
Вон что произошло с игроками «Спартака», которые стали чемпионами!
Они почему то играют теперь в других командах…
Может лучше действительно забыть про амбиции и тихо-мирно отыграть пару сезонов не напрягаясь, а потом сменить команду, а там уже и карьеру пора будет заканчивать…

До тех пор, пока владелец «Спартака» не будет ставить большие амбициозные цели, подкреплять их соответствующими ресурсами, до тех пор у меня будет повод рассказывать как не нужно играть в футбол и заниматься бизнесом!

стратегия

Какой тренер нужен «Спартаку»?

стратегияПрошел слух, что именно сегодня Доменико Тедеско подпишет контракт и станет новым главным тренером московского «Спартака». А пока суть да дело – давайте порассуждаем – а какой главный тренер нужен «Спартаку» в сегодняшней ситуации?
Для начала о ситуации.
Ситуация непростая.
Длинный падающий тренд.
Начиная с чемпионского сезона.

И то, что мы видим – это негативный эмоциональный шлейф.
Каррера был непростым тренером, скорее всего он был тренером-мотиватором, который сумел на эмоциях выжать из команды офигенный результат.
Именно эти эмоции и сыграли дурную роль в сегодняшнем падении.
Они вознесли «Спартак» так высоко, что падать было больно.
И хотя сегодня в «Спартаке» уже практически не осталось никого из той эмоциональной, чемпионской команды – отголоски слышны и сейчас.

Просто Кононов не знал, что ему делать.
Мотиватор из него практически никакой – разве вы видели его скачущим и размахивающим руками. Нет – он тренер, что называется «вдолгую». Каждый день он делал маленький шаг в сторону новой команды. Иногда ошибался, возвращался и опять делал шаг.
Маленький.
В этом и была его основная проблема.
В «Спартаке» не умеют ждать.
И вырезав эмоции из «Спартака» изнутри, оказалось, что они остались снаружи.
Огромное эмоциональное давление.
На команду, на владельца, на тренера.
И если бы у владельца была бы уверенность в правильности выбранного Кононовым пути, он бы сумел принять этот удар на себя. Но в какой то момент он засомневался.
И Кононова сделали крайним…

Хорошо, что все  понимают, что этот сезон уже проигран.
И будь ты даже Мюнхаузеном, то вряд ли вытащишь из болота всю команду.
А значит, что у нового тренера будет относительно спокойный период когда можно проанализировать ситуацию и построить новую стратегию.
Именно такой тренер и нужен «Спартаку».
Не прыгающий мотиватор, а мудрый аналитик.
И судя по всему Тедеско именно такой.
Он не играл в футбол и ему не придется показывать как нужно играть.
Ему нужно об этом рассказывать.
Не примером, а словами. Рисуя картинки и пользуясь цифрами.
И если Федун выдержит это, то результат обязательно будет.
Не сегодня, — завтра.

скорость принятия решения

Насколько важна скорость принятия решений?

скорость принятия решенияВот и дождались – Кононова отправили в отставку.
Ну или он сам ушел – это не так важно.
Все выдохнули, но облегчения нет.
Потому что завтра очередная игра, а как сыграет «Спартак» не знает и сам Господь Бог.

Разговоры об отставке велись почти с дня назначения Кононова главным тренером.
Сначала это были просто эмоции – у кого то обида за уволенного Карреру, у кого то ненависть к оставшемуся Глушакову.
И все это почему то вылилось в непринятие Кононова как главного.
Главного тренера.

Прошлый сезон был провален.
Все, что можно было проиграть Кононов проиграл.
Но тут же нашли оправдание.
Сезон переходный, смена команды, новый путь…

Владельца понять можно.
Еще вчера он был чемпионом и его были готовы носить на руках, а сегодня его топчат в грязи и мало кто готов протянуть руку, чтобы помочь подняться.
В этот момент ему наплевать на окружение – он слышит только себя и у него есть свое видение.

Он имеет на это право – он вложил свои деньги.
И рискует именно он, а не миллионы болельщиков.
Федун рискнул.
Сделал свой выбор.
И старался быть верен ему насколько позволяли обстоятельства.

Начало сезона показало, что выбор был ошибочным.

Проиграно все, что можно было проиграть.
Осталась только надежда на кубок, за которую было заплачено очень дорого.

И то, что отставка случилась – в этом не было ничего неожиданного.
Ее ждали и ждали.

И случись она раньше – была бы надежда что то исправить.
Сейчас этой надежды нет.
Сезон пойдет коту под хвост.
Очередной сезон.

В футболе, как и в бизнесе очень важна скорость принятия решений.
И каждый день просрочки – это не одна трехсотая от ставки рефинансирования — это гораздо больше.

Это невозможность заработать денег в высокий сезон – потому что просрали подготовку к нему.
Это невозможность заключить выгодный контракт – потому что никто не вел подготовительной работы.
Это уход специалистов – кто же будет работать, когда все вокруг рушится.
Это повышение негативных отзывов о вашей компании – если вы каждый день даете для этого повод.

Чтобы этого не происходило нужно понять, что скорость принятия решений в бизнесе часто важнее самого решения. А затягивание с решением каждый день погружает компанию в болото, из которого очень сложно выбраться.

Посмотрите вокруг – не пора ли принять важное решение!

принятие решения

Если б я был Федун…

принятие решенияКаждый владелец бизнеса хоть раз оказывался в положении Леонида Федуна.
Казалось, что ты уже выправил сложную ситуацию в которую попал «прошлым летом» — уволил главного тренера – то бишь коммерческого директора, набрал новую команду игроков. И вот оно счастье – нашел, как тебе кажется подходящего нового главного тренера. Под которого собрал команду, потратив на это безумное количество денег.
Было такое? – было, чего тут спорить.

И казалось бы после такой процедуры стоит ожидать ну если не грандиозного взлета, то хотя бы улучшения ситуации.

Деньги потрачены, а результата – нет.
Что может быть хуже для владельца бизнеса?

И с каждым днем становится только хуже.
И ты понимаешь, что принял ошибочное решение.
И стоишь перед выбором – а что делать?

Признать свою ошибку – уволить главного тренера – то бишь коммерческого директора.
Но где найти нового посреди сезона?
А будет ли он лучше?
Найдет ли он общий язык с игроками?
Эти вопросы мешают принятию решения.

Или оставить все как есть?
Ведь в конце концов команда как-то дотянет до зимнего перерыва, а там моно будет неторопясь принять взвешенное решение.

Но именно этим отличается бизнес от футбола.

В футболе мы всего лишь теряем возможность стать чемпионом.
Понимая, что завтра наступит следующий сезон и на его старте у всех команд будет одинаковое количество очков – ноль и шансы победить будут у всех.

А в бизнесе – проиграв сегодня, можно элементарно не дожить до завтра.
В бизнесе не будет нового сезона с равными шансами.
Не продал сегодня – клиент ушел к конкуренту и может больше не вернуться.
Не продал сегодня – нет денег на счете – и завтра уже некому будет выходить на работу.
Завтра может просто не наступить.

Я часто видел ситуации, в которой сегодня оказался Леонид Федун в бизнесе.
Большинство владельцев боялось принимать кардинальное решение.
Но те, у кого был подкожный жирок, смогли перетерпеть и через какое то время, поняв абсурдность непринятия решения – избавлялись от прошлого – и начинали новую страницу своей бизнес жизни. Здорово похудев при этом.
А те, кто и до этого перебивался с хлеба на воду – просто умирали от голода.

И лишь сильные духом – принимали совершенную ошибку и принимали жесткое решение.
Уволить главного и начать новую жизнь.

Это непростое решение.
Но только такое может дать шанс выйти из ситуации с наименьшими потерями и быстро восстановить продажи и заработать денег.
А для этого вам нужен новый коммерческий директор!