Если бы вы создавали эту компанию сегодня, что бы вы уже не стали строить?

В двух предыдущих разговорах мы посмотрели на одну и ту же проблему с разных сторон. Сначала говорили о том, как опыт компании может превратиться в ограничение. Потом — почему новичку иногда проще, потому что ему нечего защищать. Теперь стоит сделать следующий шаг и посмотреть уже не на чужие компании, автомобили, технологии или стартапы, а на собственный бизнес.

И задать очень неприятный вопрос: если бы вы создавали эту компанию сегодня с нуля, что из того, что в ней существует сейчас, вы бы уже не стали строить? Не улучшили бы. Не оптимизировали бы. А вообще не создавали.

Большинство компаний никогда не проектировались целиком

Когда смотришь на предприятие со стороны, легко представить, будто кто-то когда-то сел за большой стол, нарисовал всю систему и сказал: здесь будет производство, здесь продажи, здесь склад, здесь бухгалтерия, вот таким будет ассортимент, а вот так мы будем принимать решения. В реальной жизни почти никогда так не бывает.

Компания растёт слоями. Сначала появляется продукт. Потом первые клиенты. Потом нужен продавец. Потом склад. Потом бухгалтер. Потом ещё один станок. Потом возникает отдел. Потом начальник отдела. Потом выясняется, что между двумя подразделениями никто ни за что не отвечает, и появляется ещё одна должность.

Через десять лет получается довольно сложная система. И почти каждый её элемент когда-то имел смысл. Вот только никто не гарантирует, что все эти решения до сих пор нужны одновременно.

История компании остаётся внутри её конструкции

Предприятие очень похоже на старый город. В центре узкие улицы, потому что двести лет назад по ним ездили телеги. Где-то стоит дом, который нельзя снести. Где-то дорога делает странный поворот, потому что когда-то там проходила граница участка. Новые районы уже спроектированы иначе, но весь город продолжает жить вместе со своей историей.

В компании происходит то же самое. Почему склад находится именно здесь? Потому что двадцать лет назад свободным было это помещение. Почему за клиента отвечают сразу три человека? Потому что когда-то продажи, производство и сервис развивались отдельно. Почему существует этот отчёт? Потому что семь лет назад директору была нужна конкретная цифра.

Почему продукт всё ещё выпускается? Потому что когда-то он давал значительную долю выручки. Почему собственник лично согласовывает определённые платежи? Потому что однажды произошла неприятная история, после которой он решил больше никому это не доверять.

Причина была. Но причина могла исчезнуть, а конструкция осталась.

Самая опасная фраза — «так исторически сложилось»

Она звучит почти безобидно. На самом деле это один из самых интересных сигналов в компании.

Если человек не может объяснить, почему процесс устроен именно так, кроме как словами «так исторически сложилось», перед нами может находиться кусочек прошлого, который продолжает потреблять ресурсы настоящего.

Это не означает, что его обязательно нужно уничтожить. Возможно, старое решение до сих пор прекрасно работает. Но оно уже заслуживает проверки.

Потому что история объясняет, откуда решение появилось. Она не доказывает, что решение всё ещё нужно.

Представьте компанию без истории

Теперь попробуем мысленный эксперимент. Представьте, что вашей компании сегодня не существует. Но у вас сохранилось всё самое ценное: ваш опыт, понимание клиентов, знание рынка, связи, ошибки, которые вы уже совершили, понимание технологии и достаточный капитал, чтобы начать бизнес заново.

Вы знаете всё, что знаете сегодня. Но перед вами пустое помещение.

Какую компанию вы построили бы? Вы бы купили те же станки? Разместили бы их в той же последовательности? Создали бы такой же ассортимент? Наняли бы столько же людей? Сделали бы те же отделы? Дали бы им те же функции? Использовали бы те же информационные системы? Работали бы с теми же клиентскими сегментами? Строили бы продажи таким же способом? Оставили бы собственнику тот же объём ежедневных решений?

Не нужно даже отвечать на эти вопросы сразу. Сам факт, что некоторые из них вызывают сомнение, уже кое-что показывает.

Очень многое мы строили для проблем, которых больше нет

Особенно интересны процессы, которые возникли как решение конкретной проблемы. Например, когда-то клиентам постоянно отгружали не то, и появилось дополнительное согласование. Потом проблему решили, но согласование осталось.

Когда-то закупки регулярно превышали бюджет. Владелец начал лично утверждать каждую крупную заявку. Прошло десять лет, появился сильный финансовый директор, автоматизирован бюджет, но собственник всё равно продолжает ставить подпись.

Когда-то производство регулярно ошибалось с комплектацией. Создали промежуточный склад и дополнительного контролёра. Технология изменилась, ошибки исчезли, а промежуточный склад существует до сих пор.

Бизнес полон таких решений. Мы редко удаляем старое после того, как исчезла причина его появления. Мы просто добавляем сверху новое. Так компания становится всё тяжелее.

Организация тоже может накапливать технический долг

В программировании существует понятие технического долга. Можно быстро решить задачу не самым красивым способом, но потом за эту скорость приходится платить сложностью поддержки.

В компании происходит примерно то же самое. Каждое временное решение оставляет след. Временно передали функцию другому отделу. Временно ввели дополнительный контроль. Временно создали ещё одну таблицу. Временно поручили собственнику согласование. Временно оставили убыточный продукт ради крупного клиента.

В бизнесе слово «временно» обладает удивительным свойством. Оно легко означает десять лет.

И постепенно возникает организационный долг. Компания тратит всё больше ресурсов не на создание результата, а на обслуживание собственной сложности.

Иногда не нужно улучшать процесс

Это одна из самых трудных вещей и для консультанта, и для самого собственника. Мы привыкли искать улучшение. Как быстрее согласовывать документы? Как автоматизировать отчёт? Как заставить два отдела лучше взаимодействовать? Как повысить производительность участка?

Но иногда правильный вопрос другой: а зачем это вообще существует?

Возможно, не надо ускорять согласование. Нужно убрать согласование. Не надо автоматизировать отчёт. Нужно перестать его формировать. Не надо улучшать взаимодействие двух отделов. Нужно передать ответственность одному. Не надо повышать производительность участка. Нужно перестать производить продукт, ради которого этот участок существует.

Есть большая разница между улучшением системы и пересмотром необходимости самой системы.

Производственный бизнес особенно любит сохранять прошлое

На заводе каждое решение имеет физическую форму. Станок занимает место. Склад занимает место. Оснастка лежит на стеллажах. Старый продукт имеет технологическую карту, чертежи, комплектующие и остатки материалов.

Под направление работают люди. Под людей существуют начальники. Под начальников существуют отчёты. В результате отказ от старого решения становится значительно сложнее, чем просто удалить строку из стратегии.

Нужно что-то сделать со станком. С людьми. С запасами. С клиентами. С обещаниями. С деньгами, которые когда-то вложили.

И поэтому старое продолжает жить гораздо дольше, чем его экономический смысл.

Особенно тяжело отказаться от того, что всё ещё приносит деньги

Если продукт полностью перестал продаваться, решение относительно простое. Гораздо сложнее, когда он продолжает приносить выручку.

Продукт занимает 15 процентов оборота. Клиенты есть. Производство умеет его делать. Менеджеры умеют продавать. Только маржинальность низкая. Сложность высокая. Партии маленькие. Сроки постоянно горят. Ради него держат отдельные запасы. А самые сильные специалисты регулярно отвлекаются от более перспективного направления.

В бухгалтерском отчёте продукт жив. В стратегическом смысле он может уже давно мешать.

Именно поэтому взгляд с чистого листа так полезен. Если бы такого продукта сегодня не существовало, мы бы решили его запустить? Если ответ «нет», возникает следующий вопрос: почему тогда мы продолжаем его производить?

То же самое касается клиентов

У старой компании есть ещё одна категория неприкосновенного наследства — старые клиенты. «Мы работаем с ними пятнадцать лет» звучит почти как аргумент само по себе.

Но за пятнадцать лет могла измениться экономика отношений. Клиент привык к особым условиям. Получает большую отсрочку. Требует небольшие партии. Постоянно меняет спецификации. Занимает много инженерного времени. Плохо принимает повышение цены.

А компания продолжает считать его ценным, потому что помнит историю этих отношений.

И снова полезен вопрос с чистого листа: если бы этот клиент пришёл к нам сегодня впервые на нынешних условиях, мы бы начали с ним работать? Если нет, почему пятнадцать лет истории автоматически делают плохую сделку хорошей?

Самая интересная перестройка касается владельца

Но я бы посмотрел ещё глубже. Если бы вы сегодня создавали собственную компанию с нуля, какую роль вы построили бы для самого себя?

Стали бы вы лично согласовывать скидки? Разбираться с каждой серьёзной претензией? Проверять платежи? Решать конфликты между директорами? Помнить в голове состояние крупных заказов? Каждую неделю участвовать в оперативном планировании?

Возможно, двадцать лет назад всё это было абсолютно правильно. Компания начиналась с владельца. Его знания, энергия и контроль заменяли процессы, которых ещё не существовало.

Проблема начинается позже. Компания стала другой, а должностная инструкция владельца осталась прежней.

Иногда прошлое компании живёт прежде всего в календаре собственника

Это легко проверить. Откройте свой календарь за обычную неделю.

Сколько там задач, которые появились потому, что именно владелец должен заниматься будущим компании? А сколько задач существуют только потому, что старая система до сих пор не умеет работать без его участия?

Это очень разные типы работы.

Разговор о новом рынке — работа владельца. Выбор направления инвестиций — работа владельца. Решение, каким бизнес должен стать через пять лет, — работа владельца. Повторное согласование давно понятной скидки в 7 процентов — скорее всего, нет.

И если большая часть времени собственника занята обслуживанием решений, которые были созданы много лет назад, возможно, именно его рабочая неделя лучше всего показывает размер организационного долга компании.

Но чистый лист тоже опасен

У мысленного эксперимента есть ловушка. Очень легко посмотреть на старый бизнес и решить, что новая компания была бы гораздо красивее.

Пятьдесят сотрудников вместо ста пятидесяти. Три продукта вместо двадцати. Один современный завод. Новая ERP. Роботизация. ИИ. Прекрасная схема.

А потом выясняется, что старые клиенты оплачивают зарплату этим пятидесяти людям. Старое оборудование полностью амортизировано и прекрасно зарабатывает деньги. А новый красивый продукт никто пока не покупает.

Поэтому задача не в том, чтобы влюбиться в чистый лист. Чистый лист нужен как инструмент диагностики.

Он позволяет увидеть разницу между тем, что мы выбрали бы сегодня, и тем, что мы продолжаем делать благодаря истории. А уже потом начинается экономика.

Разницу нужно не уничтожать, а исследовать

Представьте две компании. Первая — настоящая. Вторая — та, которую вы построили бы сегодня.

Теперь положите их рядом. Допустим, в новой компании нет пяти старых продуктов. Почему? Нет одного уровня управления. Почему? Не существует двух складов. Почему? Совсем иначе устроены продажи. Почему? Владелец не занимается половиной своих сегодняшних задач. Почему?

Вот эти различия и являются самой ценной частью упражнения.

Не потому, что вторую компанию обязательно нужно немедленно построить. А потому, что каждое различие задаёт вопрос первой.

Можно получить карту организационного наследства

Я бы вообще превратил этот мысленный эксперимент в нормальный управленческий инструмент. Разделить всё существующее в компании на четыре группы.

Первая группа — то, что вы создали бы снова без изменений. Это настоящее ядро бизнеса. Значит, решение сохранило ценность и прошло проверку временем.

Вторая группа — то, что вы создали бы снова, но иначе. Здесь находится пространство модернизации. Сам элемент нужен, но его нынешняя форма уже не соответствует новой задаче.

Третья группа — то, что вы сегодня уже не создавали бы. Это кандидаты на постепенный вывод, закрытие или радикальную пересборку.

Четвёртая группа — то, чего сегодня в компании нет, но при создании бизнеса с нуля обязательно появилось бы. Возможно, именно здесь находится самое интересное. Это вещи, которых бизнесу не хватает не потому, что они не нужны, а потому, что исторически до них так и не дошли.

Такая карта может оказаться полезнее очередного стратегического плана. Потому что она показывает не только, куда идти. Она показывает, что именно компания тащит с собой.

Стратегия начинается не только с вопроса «что добавить»

Мы вообще очень любим стратегии добавления. Запустить новый продукт. Выйти на новый рынок. Купить оборудование. Нанять директора. Внедрить систему. Открыть филиал.

Но любая компания имеет ограниченное количество внимания, людей, денег и управленческой энергии.

Поэтому иногда стратегия должна начинаться с противоположного вопроса: что мы перестанем делать?

Что перестанем производить? Каких клиентов перестанем обслуживать на нынешних условиях? Какие отчёты перестанем собирать? Какие согласования уберём? Какие решения владелец перестанет принимать? Какую часть прошлой компании мы не возьмём с собой дальше?

Без этого новое часто просто ложится ещё одним слоем поверх старого. И компания становится не сильнее, а сложнее.

Возможно, это и есть один из признаков взросления

В молодом бизнесе почти всё нужно создавать. В зрелом появляется другая задача — научиться не только создавать, но и удалять.

Удалять продукты, процессы, правила, роли, привычки, а иногда даже целые направления.

Это значительно сложнее, потому что у всего существующего есть история, сторонники и объяснение того, почему оно когда-то было необходимо.

Но компания, которая умеет только добавлять и не умеет убирать, рано или поздно начинает жить ради обслуживания самой себя.

А это уже не развитие. Это накопление.

Вопрос Заводского советника

Представьте, что завтра утром вы получаете возможность начать свою компанию заново. Вы сохраняете весь сегодняшний опыт, понимание рынка, связи и знания, но не обязаны сохранять ни одного существующего процесса, продукта, подразделения или правила.

Какую компанию вы построили бы?

А теперь самый важный вопрос: что из того, что существует в вашем бизнесе сегодня, в эту новую компанию уже не попало бы?

Не спешите это уничтожать. Сначала просто составьте список и посмотрите, почему каждый пункт оказался за бортом новой компании.

Потому что, возможно, именно в этом списке находится не прошлое компании, а свободное место для её будущего.