Регулярность и система в бизнесе: как экономить время

На днях я решил помыть окна. У нас уже несколько лет есть робот-мойщик, причём достаточно продвинутый. Квадратный, умеет заезжать в углы, самостоятельно перемещается по стеклу и в целом вполне прилично справляется со своей работой. Мне нравятся такие устройства, и вовсе не потому, что они делают всё идеально. Как раз наоборот. Если оценивать качество мытья по пятибалльной шкале, я бы не поставил нашему роботу пятёрку с плюсом. Зато он обеспечивает достаточно высокий и, что гораздо важнее, предсказуемый результат.

Запустил, подождал, переставил на следующее окно. Не нужно каждый раз изобретать технологию, выбирать направление движения, решать, с какого угла начинать. Робот выполняет заложенную программу, а человек получает достаточно чистое стекло при минимальном собственном участии. В этом, собственно говоря, и заключается главное преимущество подобных устройств: они снимают с человека необходимость постоянно управлять процессом, который вполне можно организовать заранее. Но на этот раз обнаружилась интересная особенность, заставившая меня посмотреть на привычную работу совершенно иначе.

Когда обычная задача становится необычной

Одно из окон мы по вполне объективным обстоятельствам не мыли достаточно давно. Оно оказалось значительно грязнее остальных. Казалось бы, ничего страшного. Робот тот же, окно такое же, задача совершенно понятная. Нужно просто запустить устройство и дать ему выполнить свою работу. Однако выяснилось, что робот довольно капризен. С обычным загрязнением он справляется хорошо, а с сильно запущенным окном начинаются проблемы. Приходится менять режимы, запускать повторные проходы, проверять результат и снова возвращаться к уже обработанным участкам.

В какой-то момент возникает естественный вопрос: не проще ли взять тряпку и помыть всё самому? Возможно, в такой ситуации действительно проще. Но тогда теряется главное преимущество устройства, ради которого его покупали: возможность получить приемлемый результат без постоянного личного участия. И вот здесь меня заинтересовала одна странность. Робот не стал хуже. У него не изменилась программа, не уменьшилась мощность, не исчезли какие-то функции. Изменилось состояние окна. И этого оказалось достаточно, чтобы обычная работа перестала быть обычной.

Инструмент сохранил свои возможности, но задача вышла за пределы условий, в которых он работает наиболее эффективно. Сначала это показалось мне просто забавной бытовой историей. А потом я понял, что подобное постоянно происходит в совершенно других областях, в том числе в управлении компаниями. Мы привыкли искать причину неудачи в исполнителе или инструменте, хотя иногда настоящая причина находится в условиях, которые постепенно изменились, пока мы не обращали на них внимания.

У каждой системы есть условия нормальной работы

Мы часто оцениваем инструменты по их возможностям. Хорошая CRM, современное оборудование, квалифицированный сотрудник, автоматизированная система, искусственный интеллект. Предполагается, что наличие такого инструмента должно обеспечить результат. Но инструмент не существует отдельно от условий, в которых его используют. Один и тот же станок может показывать высокую производительность при стабильной загрузке и терять её на постоянных переналадках. Хороший продавец может уверенно работать с существующими клиентами, но испытывать сложности при попытке восстановить отношения с покупателями, о которых компания не вспоминала несколько лет. Даже прекрасная информационная система не поможет быстро принять решение, если необходимые данные в неё давно не вносились.

Во всех этих случаях дело не обязательно в качестве инструмента или квалификации исполнителя. Иногда исходная задача постепенно меняется, а мы продолжаем рассчитывать на прежний способ её решения. Причём изменение может происходить почти незаметно. Сегодня пропустили одно действие, завтра другое, потом появилась срочная работа, а плановую снова отложили. Каждое отдельное решение кажется вполне разумным, потому что ничего катастрофического не произошло. Но постепенно возникает накопленный объём работы, который уже нельзя выполнить в обычном режиме. И тогда вместо простой регулярной операции требуется отдельный проект по восстановлению нормального состояния.

Здесь важно различать две ситуации. В первой мы поддерживаем процесс в рабочем состоянии, тратя на это сравнительно небольшие, но регулярные усилия. Во второй позволяем ему постепенно выходить из нормального состояния, после чего вынуждены потратить значительно больше ресурсов на восстановление. При этом дополнительные затраты возникают не только из-за увеличившегося объёма работы. Меняется сама организация её выполнения: требуются новые решения, дополнительная подготовка, координация и контроль. Именно это делает длительные перерывы гораздо дороже, чем кажется на первый взгляд.

Почему возвращаться к работе труднее, чем продолжать её

Представьте компанию, которая регулярно поддерживает отношения со своими клиентами. Менеджер знает, что происходит у покупателя, какие у него планы, какие заказы обсуждаются, кто принимает решения. Следующий разговор не требует большой подготовки, потому что предыдущий состоялся сравнительно недавно. Сотрудник находится внутри ситуации, понимает её развитие и может продолжать общение практически с того места, на котором остановился. Но если с этим же клиентом никто не разговаривал полгода, привычная картина меняется. За это время могли измениться потребности, сотрудники, бюджет, поставщики и приоритеты. Прежде чем предложить что-то полезное, приходится восстанавливать контекст, искать переписку, выяснять, кто теперь отвечает за закупки, и разбираться, почему отношения прервались.

Формально это всё тот же звонок клиенту. Фактически задача стала другой. Особенно хорошо это видно в продажах. Компания может годами считать клиента существующим, потому что когда-то ему что-то продавала. Но если контакт не поддерживался, прошлые отношения далеко не всегда дают сегодняшнее преимущество. Возобновление общения требует дополнительных усилий, иногда почти таких же, как привлечение нового покупателя. И что особенно интересно, причиной этих затрат часто становится не изменение рынка и даже не действия конкурентов, а собственная нерегулярная работа компании.

Похожая история происходит с управленческой отчётностью. Если руководитель каждую неделю смотрит одни и те же показатели, он постепенно начинает замечать даже небольшие изменения. Ему не требуется заново изучать всю ситуацию, потому что он уже понимает, какие цифры нормальны, какие требуют внимания и как развивались события в предыдущие периоды. Если же к отчётности возвращаются раз в несколько месяцев, сначала приходится выяснять, что вообще происходило за пропущенное время. Затем разбираться, какие отклонения ещё актуальны, какие уже устранены и почему некоторые решения были приняты слишком поздно.

Длительный перерыв создаёт не только накопленную работу. Он увеличивает стоимость возвращения к ней. Эту стоимость редко учитывают при планировании. Мы видим время, необходимое для выполнения самой операции, но забываем о времени на восстановление информации, навыков, привычных действий и понимания текущего положения дел. Иногда именно эта скрытая часть затрат оказывается самой неприятной, потому что её сложно заранее оценить и ещё сложнее объяснить тем, кто смотрит только на формальные нормативы выполнения задачи.

Регулярность сохраняет рабочее состояние

У этой истории есть ещё одна сторона, которую я хорошо понимаю на собственном опыте. Возьмём подкасты. Когда записываешь выпуски регулярно, возникает определённый ритм. Замечаешь интересную историю, обдумываешь её, находишь неожиданный поворот, готовишь сценарий, записываешь. Постепенно многие действия становятся привычными, а некоторые вообще перестают требовать осознанных решений. Ты уже знаешь, как подготовиться к записи, как построить рассказ, как работать с оборудованием и что делать с готовым материалом. Не нужно каждый раз заново решать, как устроить весь процесс.

Но стоит сделать продолжительный перерыв, и ситуация меняется. Нужно вспоминать последовательность работы, возвращаться к оборудованию, проверять настройки, восстанавливать собственную манеру разговора. Возникает даже странное психологическое ощущение, будто ты собираешься приступить к чему-то гораздо более сложному, чем раньше. Хотя сам подкаст не стал сложнее. Просто исчезла привычная последовательность действий, которая раньше позволяла выполнять работу без больших подготовительных усилий. И чем дольше продолжается перерыв, тем более значительным может казаться возвращение.

В производстве похожий эффект возникает, когда компания редко выпускает определённое изделие. Часть технологии может быть формально описана, оборудование остаётся прежним, но специалисты уже не помнят всех особенностей. Приходится снова уточнять режимы, последовательность операций, требования к подготовке. Иногда повторно обнаруживаются проблемы, которые раньше уже были решены. Конечно, не всякая работа требует ежедневного или даже еженедельного повторения. Периодичность должна соответствовать характеру задачи. Но если деятельность действительно важна и должна выполняться постоянно, длительные перерывы имеют свою цену.

Регулярность помогает сохранять не только результат, но и готовность этот результат получать. Когда мы постоянно находимся внутри процесса, нам значительно проще замечать отклонения, принимать небольшие решения и поддерживать необходимое качество. Если же каждый раз приходится возвращаться к работе после длительного отсутствия, часть усилий расходуется не на создание результата, а на восстановление самой способности нормально работать.

Почему одной регулярности недостаточно

На этом месте можно было бы закончить статью простым призывом: делайте всё регулярно. Мойте окна, разговаривайте с клиентами, записывайте подкасты, проверяйте показатели и обслуживайте оборудование. Но, на мой взгляд, это только половина решения. Ведь можно регулярно выполнять совершенно неудобную работу. Каждый раз долго готовиться, искать необходимые материалы, вспоминать последовательность действий, исправлять одни и те же ошибки. И тогда даже при отсутствии длительных перерывов работа будет оставаться тяжёлой. Поэтому наряду с регулярностью нужна ещё и система, которая позволяет выполнять повторяющиеся операции без постоянных организационных усилий.

Вернёмся к роботу. Его главное преимущество состоит не только в том, что он способен мыть стекло. У него есть заранее определённая программа: как двигаться, когда поворачивать, каким образом обрабатывать поверхность. Мне не требуется каждый раз объяснять ему, что делать, и постоянно контролировать каждое движение. В нормальных условиях вся сложность процесса уже заложена в устройство. Именно это делает робот полезным. Он не просто заменяет человеческие руки, а обеспечивает повторяемый способ выполнения работы, результат которого достаточно предсказуем.

В бизнесе система выполняет похожую функцию. Она сохраняет рабочую последовательность, необходимую информацию, правила перехода к следующему действию и критерии результата. Например, работа с существующими клиентами может быть организована так, чтобы менеджер не вспоминал каждый понедельник, кому следует позвонить. У него есть история предыдущих контактов, понятные основания для следующего разговора и заранее определённое действие. Тогда звонок перестаёт быть самостоятельной организационной задачей и становится частью нормального рабочего процесса. То же самое можно сделать с подкастами: собрать банк интересных историй, определить привычную последовательность подготовки, иметь постоянное место для записи и заранее решить вопросы публикации.

Регулярность сохраняет рабочий ритм. Система сохраняет способ работы. Это два разных, но взаимодополняющих механизма. Первый не позволяет процессу надолго выпадать из нормального состояния, второй снижает затраты на выполнение каждой повторяющейся операции. Если присутствует только регулярность, люди могут каждый день преодолевать одни и те же организационные препятствия. Если существует только система, но никто ею систематически не пользуется, она постепенно теряет актуальность и перестаёт выполнять свою функцию. Устойчивый результат появляется тогда, когда оба механизма работают одновременно.

Самая дорогая работа начинается с подготовки к работе

Здесь появляется интересное управленческое следствие. Когда руководитель говорит, что сотрудники не успевают выполнять определённую задачу, мы обычно начинаем оценивать её трудоёмкость. Сколько времени занимает звонок? Сколько длится подготовка коммерческого предложения? Сколько минут требуется на составление отчёта? Но зачастую стоит посмотреть на другое: сколько времени проходит между решением выполнить работу и моментом, когда человек действительно начинает её делать? И чем он занят в этот промежуток?

Допустим, подготовка коммерческого предложения непосредственно занимает час. Однако перед этим сотрудник ищет старый файл, уточняет цену, выясняет наличие продукции, согласовывает условия и пытается восстановить содержание предыдущего разговора. В итоге работа, которую считали часовой, занимает значительно больше времени. Причём не потому, что сотрудник медленно составляет предложение, а потому, что каждый раз приходится заново собирать условия для его подготовки. Если такая ситуация повторяется постоянно, организация теряет время не на выполнении основной операции, а на многочисленных вспомогательных действиях, которые могли бы быть устранены или существенно сокращены.

Система должна сокращать именно эту дополнительную работу. Не обязательно автоматизировать весь процесс или внедрять сложное программное обеспечение. Иногда достаточно единого шаблона, понятного хранения информации, заранее установленных правил и определения следующего шага. Хорошо организованная работа отличается от плохо организованной не только скоростью исполнения. В ней значительно меньше усилий тратится на то, чтобы вообще начать действовать. Для владельца компании это особенно важно, ведь время сотрудников расходуется не только на создание ценности, но и на преодоление внутренних организационных препятствий. Чем чаще повторяется операция, тем дороже обходится каждое лишнее действие.

Когда регулярность и система не помогают

Разумеется, было бы ошибкой объявить регулярность универсальным лекарством. Иногда задачу действительно проще выполнить один раз и забыть о ней. Иногда условия меняются так быстро, что привычный порядок работы начинает мешать. А некоторые проблемы требуют не повторения прежних действий, а принципиально нового решения. Мой робот хорошо показывает это ограничение. Если окно слишком грязное, бессмысленно бесконечно требовать от него стандартного результата в стандартном режиме. Возможно, потребуется предварительная очистка, другой способ обработки или непосредственное участие человека.

Точно так же в компании не стоит превращать любую запущенную проблему в обычную регламентную операцию. Если с клиентами давно не работали, может потребоваться отдельная кампания восстановления контактов. Если управленческий учёт находится в беспорядке, сначала придётся привести данные в пригодное состояние. Если оборудование длительное время не обслуживалось, необходимо оценить его фактическое состояние, прежде чем возвращать обычный график обслуживания. Есть принципиальная разница между поддержанием нормального состояния и восстановлением после длительного перерыва. Ошибка возникает, когда мы ожидаем, что инструмент, созданный для поддержания порядка, автоматически устранит последствия его продолжительного отсутствия.

Поэтому хорошая система должна не только устанавливать регулярные действия, но и предусматривать ситуации, в которых обычный порядок больше не работает. Нужно понимать, где заканчиваются возможности стандартной процедуры и начинается необходимость отдельного управленческого решения. Иногда это решение заключается во временном увеличении ресурсов, иногда в изменении технологии, а иногда в пересмотре самой задачи. Важно не требовать от привычного инструмента невозможного только потому, что раньше он успешно справлялся с похожей работой.

Как понять, где компания теряет время

Я бы предложил собственнику обратить внимание на повторяющиеся действия, которые почему-то каждый раз начинаются с долгой подготовки. Не обязательно сразу внедрять новую информационную систему или переписывать все регламенты. Для начала достаточно выбрать одну конкретную операцию и проследить её выполнение от момента возникновения задачи до получения результата. Например, повторную продажу существующему клиенту. Что происходит после того, как менеджер решил связаться с покупателем? Есть ли у него история отношений? Известно ли, что предлагать и почему именно сейчас? Понятно ли, что делать после разговора?

Или возьмём подготовку регулярного отчёта. Данные собираются автоматически или их каждый раз приходится запрашивать? Есть ли установленный формат? Известно ли, кто отвечает за достоверность показателей? Нужно ли руководителю заново разбираться в структуре документа? Полезно отдельно измерить время непосредственно полезной работы и время, которое уходит на поиск информации, ожидание, согласования, исправления и возвращение к забытому контексту. Это позволяет увидеть реальную структуру трудозатрат, а не только нормативное время выполнения основной операции.

Затем стоит проверить два обстоятельства. Первое: выполняется ли операция с периодичностью, которая позволяет сохранять рабочее состояние? Второе: существует ли воспроизводимый порядок её выполнения, не зависящий целиком от памяти и настроения конкретного человека? Ответы могут оказаться неожиданными. Иногда выясняется, что компании вовсе не требуется больше сотрудников или более совершенный инструмент. Достаточно устранить постоянные перерывы, обеспечить сохранность информации и перестать каждый раз организовывать одну и ту же работу заново.

Не превращать обычную работу в подвиг

Есть ещё одна особенность робота, которая мне нравится. Ему совершенно бессмысленно предъявлять претензии. Можно сколько угодно возмущаться тем, что он недостаточно хорошо помыл грязное стекло, но он выполняет свою программу в пределах технических возможностей. Другого способа у него просто нет. Человек устроен иначе. Он способен приспосабливаться к новым обстоятельствам, принимать нестандартные решения, компенсировать недостатки оборудования и организации. Именно поэтому на людей так часто перекладывают проблемы плохо устроенной системы.

И они действительно справляются. Задерживаются, переделывают, восстанавливают потерянные документы, обзванивают забытых клиентов, в последний момент готовят необходимые отчёты. После этого можно даже похвалить сотрудников за самоотверженность. Но мне кажется, владельцу компании полезнее задать другой вопрос: почему обычная работа вообще потребовала самоотверженности? Возможно, проблема не в недостатке старания и не в отсутствии современного инструмента. Просто деятельность, которая должна была быть регулярной и предсказуемой, постоянно прерывалась, а способ её выполнения так и не стал нормальной системой.

История с роботом напомнила мне одну достаточно простую вещь. Окна лучше мыть, пока они не стали настолько грязными, что обычный способ перестаёт работать. С клиентами лучше поддерживать отношения, пока не потребовалось восстанавливать их с нуля. Подкасты лучше записывать в привычном ритме, пока каждый новый выпуск не начал казаться отдельным большим проектом. И для всего этого полезно иметь понятную, воспроизводимую систему, которая позволяет выполнять работу без постоянного возвращения к исходной точке.

Хорошая организация работы нужна не для того, чтобы люди научились совершать подвиги быстрее. Она нужна, чтобы для обычного результата подвиг вообще не требовался.